集团公司人力资源管理架构思路
企业人才结构优化方案
人力资源结构优化思路“人”是组织最重要的资产，也是竞争力的关键因素。
公司作为一个经济组织，要实现自己的发展战略目标，就必须保证组织机构的有效正常运转。
为实施发展战略，完成经营目标，公司需根据内外环境和条件，通过前瞻性和先导性的人力资源管理活动，有效获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）人力资源，实现人力资源与其它资源的最佳配置，达到企业人力资源的供需平衡，最终实现公司战略目标。
公司的人力资源结构优化应从公司战略目标出发，在对公司人力资源的需要和供给状况的分析及评估的基础上，根据实际情况，选择合理方式，获取、开发、保持、利用所需的人才，淘汰冗余人员，达到优化人力资源的目的。
一、现状（一）人力资源需求工作现状分析人力资源组织人事规划属于人力资源规划重要部分，包含组织结构设计与调整规划、劳动组织设计与调整规划、人力资源供需平衡计划。
其中，前两种规划主要包括部门化组织设计、（工作）岗位设置、劳动定员定额和科学的组织劳动生产。
公司根据发展规划，在系统的工作分析与评估工作基础上，对未来一定时期所需的人力资源的数量与质量的评估计划，一旦设计调整好以后，相对来说会保持长期稳定状态，通常合称为静态组织人事规划。
后者则经常需要根据企业内外部环境进行适应性的调整，称为动态组织人事规划。
1、静态组织人事规划****年，公司发布了《组织机构调整方案》，该方案根据公司当时经营业务发展情况，在全面梳理各部门职能职责基础上，确定了各部门及子公司编制人数、岗位名称及岗位数量，对当时人力资源需求情况做了一定分析与评估。
这也是目前为止，对公司人力资源需求情况的最新、相对最全面系统的分析评估。
随着公司经营业务的开展，公司组织架构、部门设置及职能职责经过了数次调整，各岗位人员实际配置也发生了变化。
目前各部门、子公司的实际员工人数、岗位设置及岗位人员数量相对于****年的《组织机构调整方案》确定的编制、岗位需求预测情况均有不同。
人力资源主管工作计划及思路(4篇)
人力资源主管工作计划及思路(4篇)人力资源主管工作计划及思路篇一1、健全完善各项制度。
逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
2、建立职位等级关联体系。
根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职位等级，为补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。
3.修订岗位职责和岗位编制。
根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。
依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制，同时优化盘活内部人员，避免人力资本的浪费。
4、制订绩效考核管理办法广泛征求公司各部门建议的基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，通过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，以绩效为动力激活内部活力。
5、补充完善薪酬管理制度。
通过市场基本薪资水平，评估公司运营效果。
依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。
通过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作激情，更能体现薪资结构的吸引优势。
6、建立人才“蓄水池”。
人才“蓄水池”工程是企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。
建立后备体系一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，通过各部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立公司内部后备人才队伍，让这些后备人才参与公司经营管理中，形成人才梯队资源库。
集团人力资源管理规划方案
by集团人力资源管理规划人力资源是第一资源，人力资源管理水平如何相称限度上代表一种公司综合管理水平，由于公司管理一方而就是人管理。
人力资源部目的任务应当是研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案：搭建统一人力资源管理平台：规范与提髙集团总部人力资源管理工作，为各下属单位提供政策支持、业务指引与服务。
各下属单位在集团统一指引下，结合本单位实际状况，贯彻执行集团设计人力资源管理方案。
by人力资源管理概要分析随着着集团高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较先进经营管理和技术人才。
咱们在必左成绩同步，也必要正视当前人力资源管理之局限性：一、管理人员管理水平与综合素质有待进一步提髙。
公司近年迅猛发展，工作量与工作规泄都对管理人员提出了更髙规定，诸多人员忙于寻常事务，而忽视了自我进步与提高；因而，集团职位评价、招聘录取、岗位竞聘、绩效管理、培训机制等人力资源管理制度方而都应以加强，建立一种先进人力资源体系，用机制来敦促与保障各类人才进步，使之迅速成长，与公司跨越式发展需求相匹配已经是刻不容缓。
二、基层人员离职比例较高。
由于人力资源管理在绩效考核、裁减与晋升、人力资源开发等模块上缺少统一和制度化，以及基层管理人员对员工管理技能缺少：基层人员离职率较高。
三、部门设立过多、管理层人数比例过高。
部门与职位设立都过多，形成了某些员工工作量不饱和，所可以掌握技能单一：导致需要跨部门沟通事务频繁，增长了沟通成本。
同步也形成了“管人多，干人少”倒金字塔型管理构架：部门与岗位设立要坚持“核心岗位分权制，分散岗位集中制” “集中权力分散化，隐蔽权力公开化”。
在管理层级方而坚持扁平化；在职位设立方而坚持综合化。
四、集团人力资源管理尚停留在基本人事竹理上。
集团如何留住人才？培养人才？使用人才？勉励人才？开发人才？这些问题不是简朴地进行人事管理就可以解决，而是以不同阶段集团经营战略目的为根据，以齐级管理部门配合为支持，进行集团化人力资源规划、搭建科学、合理、制度化集团人力资源构架，并实行以集团管理为指引，分级管理为基本，严格执行人力资源管理体系。
集团人力资源部组织架构及工作职责
集团人力资源部组织架构及工作职责人力资源部是一个集团公司中非常重要的部门，负责管理和协调公司的人力资源工作，为公司营造良好的人力资源环境，提供优质的人力资源服务。
下面是一个典型的人力资源部组织架构和工作职责的详细介绍：一、人力资源部组织架构1. 人力资源部总监人力资源部总监是人力资源部的负责人，直接向公司高层汇报工作，负责制定和实施公司的人力资源战略和政策，协调重要的人力资源决策，指导和管理人力资源部的工作。
2. 招聘与选拔组招聘与选拔组负责公司的招聘工作，包括制定招聘计划，发布招聘广告，筛选简历，面试候选人等。
招聘与选拔组还负责组织和管理公司的校园招聘活动，与高校、猎头公司等合作，寻找合适的人才。
3. 培训与发展组培训与发展组负责公司的培训和发展工作，包括制定培训计划，组织员工培训，开展职业发展规划等。
培训与发展组还负责管理公司的岗位要求和绩效评估，为员工提供晋升和发展的机会。
4. 薪酬与福利组薪酬与福利组负责制定公司的薪酬和福利政策，管理员工的薪酬和福利体系。
薪酬与福利组还负责进行薪酬调研，制定薪酬标准，处理薪酬争议，以及组织和管理员工福利活动。
5. 绩效管理组绩效管理组负责公司的绩效管理工作，包括制定绩效目标，制定绩效考核标准，评估员工绩效等。
绩效管理组还负责制定奖励和激励机制，提供员工绩效反馈和辅导，帮助员工改进工作表现。
6. 员工关系组员工关系组负责公司的员工关系管理工作，包括与员工沟通和协调，处理员工投诉和纠纷，组织和管理员工活动等。
员工关系组还负责制定公司的员工手册和规章制度，维护公司的员工关系和团队建设。
7. HR信息系统组HR信息系统组负责公司的人力资源管理信息系统的实施和运维工作，包括选择和采购合适的人力资源信息系统，设计和开发系统模块，提供技术支持和培训。
二、人力资源部工作职责1. 制定和实施人力资源战略和政策人力资源部负责制定和实施公司的人力资源战略和政策，与公司高层合作，制定人员招聘、培训、薪酬等方面的政策，为公司的战略目标提供支持。
人力资源管理 人力资源逻辑框架图
人力资源逻辑框架图前段时间有很多人问人力资源逻辑框架是什么样子的，刚好有机会系统梳理一下，不废话直奔主题，就是下图。
一、组织架构组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。
所以组织设计是基础核心部分，是人力资源管理体系的第一步。
组织架构不是一成不变的，而是需要随着战略方向与业务模式的变化而不断调整。
以前我也说过，我们只是在特定的时间和阶段给组织结构拍了一张照片而已，实际上在一直不停的变化、异动、成长。
随着市场竞争和业务模式的变化发展，组织对结构提出更高的要求：架构清晰、职责明确、文化统一、高效协作、机动灵活等。
1、基于目标组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。
按照价值链逻辑：研发能力、供应链能力、营销能力、抑或是增值的采购、服务能力？2、基于现状在明确核心能力要求后，应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。
同时针对所有待加强的职能模块进行重要性及紧迫性分析，判断出该组织最为需要提升的组织能力领域。
可以按照重要性和紧迫性来进行取舍。
3、原则明确在明确目标和差距后，组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
4、结构清晰组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。
职能型、事业部型、矩阵型、项目型……二、职位体系确定组织架构之后，为了进一步将组织职能分解、落实到人，需要完成重要的一环——职位体系建设。
岗位是人力资源管理的最小单元，职位分析是人才资源的基础工作，角色分析是职位承接核心能力的桥梁。
1、岗位职责界定（ARCPI、）A审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利。
R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。
主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它。
集团人力资源体系搭建 ---刘振洲
集团人力资源集团人力资源体系搭建建议体系搭建建议体系搭建建议中国人民大学商学院 刘振洲一、对集团人力资源管理的看法集团搭建的人力资源管理体系必须符合企业战略发展落地的需要，切合企业人力资源现状、文化现状和管理现状。
否则一定会导致问题，影响企业的正常发展。
集团子公司建立不同的人力资源管理制度会导致个子公司的体系之间以及与集团之间无法整合。
集团需要统筹各个子公司的人力资源管理体系，形成以集团人力资源部为核心的多层级一体化的管理体系，实现集团与子公司在各项人力资源制度方面的统一。
集团人力资源管理容易出现的问题：集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管；上下没分开管理的层次，母子公司重复干事，而真正需要统筹的事没人做；集团没有形成标准化的职能架构，各子公司实施自己的职能架构；集团多年前形成的职能架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行等。
二、集团人力资源管控建议集团HR管理首先涉及到的是集团HR管理的定位，以及配套具体的分级管理体系。
集团HR管理应该搭建跨层级的管理体系，并且必须为集团的战略服务。
因此各项人力资源体系的搭建是以集团战略视角出发，确定各层级管理权限划分，才能保证集团战略和人力资源管理制度的有效落地。
在战略实施职能、运营管控职能、文化与人才发展职能等方面，明确集团与子公司人力资源部门各自的角色定位，使各项体系建设的分工上各有侧重，形成有效的组织保障。
以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通协调和信息共享为手段，实现集团与子公司人力资源管控体系跨层级、跨部门的无缝链接。
集团人力资源管控应坚持“模式化建设、系统化推进”的工作思路，体系建设方面：1、薪酬管理体系：集团的薪酬制度应该每年度进行修订，集团所有中层以上干部工资应有集团统一管控、其他员工工资也应由集团审核或备案；集团根据子公司不同业务板块的薪酬制度来体现公司战略重点，并使子公司保证外部的竞争性和集团内部的公平性，以确保关键岗位薪酬水平的吸引力。
集团公司组织架构计划方法办法
集团公司组织架构计划方法办法组织架构是一家公司或组织的基础，它描述了不同部门和职能之间的关系和职责分配。
对于一个大型的集团公司来说，一个科学合理的组织架构尤为重要。
正确的组织架构可以促进企业的协同工作，提高工作效率，增强公司的竞争力。
本文将介绍集团公司组织架构计划的方法和办法。
一、确定组织结构的准则和目标确定集团公司组织结构的准则和目标是制定组织架构计划的第一步。
准则和目标应与集团公司的发展战略和业务需求相统一。
确定准则和目标时，应考虑以下几个方面：1. 业务需求：了解集团公司的核心业务，明确公司的战略方向和发展重点，以便合理划分职能部门和人员。
2. 现有资源：评估集团公司现有的人力资源和技术能力，以便充分利用和合理配置资源。
3. 市场需求：了解市场的需求和变化趋势，以便根据市场的需求来调整组织结构，提高市场反应速度。
4. 管理效能：考虑组织结构对于公司管理效能的影响，如决策效率、沟通效果等。
基于以上准则和目标，集团公司可以确定适合自身发展的组织架构。
二、确定组织层级和职能分工确定组织层级和职能分工是组织架构的关键。
根据集团公司的规模、业务和管理需求，可以确定不同的层级和部门。
通常情况下，集团公司的组织层级包括董事会、高级管理层和各个部门。
董事会负责制定公司的发展战略和决策，高级管理层则负责实施战略和管理公司的日常运营。
各个部门根据职能和业务需求分工合作，实现工作的协同。
在确定职能分工时，可以根据不同的业务领域和职能要求划分部门，如市场部、研发部、生产部等。
每个部门应明确自己的职责和权责，确保协同工作的顺畅。
三、制定组织架构图和岗位职责制定组织架构图和岗位职责是组织架构计划的重要一步。
组织架构图清晰地展示了各个部门之间的关系和层级结构，让公司内部的员工和外部的利益相关方能够直观地了解公司的组织。
制定组织架构图时，应注重层级之间的沟通和协调，确保信息的流通畅通。
同时，还要考虑到公司的发展潜力和未来的扩展需求，防止组织结构的僵化。
集团化人力资源管控模式
政策监控中心功能定位
集团人力资源本部各项人力资源管理工作 组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程 政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制 度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资 源部审核
干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备人才培育
集团本部和次集团中高层的培训 有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合
职位管理 职位层级（组织层级） 职位名称、专长（专业化建设） 职业发展规划 岗位评价（价值体现、薪酬基础） 任职资格（来源岗位职责、培养人才基础） 核心人才能力素质
集团人力资源管理体系 核心职能
员工管理 基本资料管理 （ERP信息化管理） 报表体系（统计分析） 异动、派驻、离职 劳动关系、员工奖惩 沟通机制、服务事项
人力资源管理体制
顾问型：顾问服务中心
监管型：政策监控中心
直管型：全面管理中心
属于分权程度极高的管控模 式。
集团公司人力资源部门作为 人力资源咨询服务中心，面 向集团管理层、集团本部员 工及集团参/控股公司，提供 共享的人力资源服务平台和 专业的人力资源顾问服务
下属企业自主制订并实施人 力资源发展战略、管理体系 、规章制度、管理流程。
1.集团人力资源战略规划分解和落实； 2.贯彻集团人力资源管理政策； 3.核心人才、后备人才的考察、培养和激励； 4.贯彻和实施企业文化理念；
1. 人力资源战略、中长期规划研究与制订。 2. 人力资源基本政策的研究与制订。 3. 核心人才队伍的建设。 4. 后备人才梯队的建设与培养 。 5. 企业大学的建设与运作 。 6. 企业文化体系的构建 。 7. 各公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理 。 8. 整合外部公共关系资源。
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集团公司人力资源管理
架构思路
文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
集团人力资源管理思路大纲
一 组织架构重组:根据集团公司的战略规划和短期目标确定组织架构,职能划分,部门设置;根据各部门业务量的大小定岗定编;流程优化,国内企业流程管理上普遍存在流程不清, 缺少疏理的特点,应根据价值链原理,适应以最快的速度满足客户需要的宗旨,优化业务和管理流程. 子公司治理
二 招聘与配置:充分掌握国内人才市场供需状况,配合企业战略规划,制定人力资源发展规划;根据业务特性和岗位要求,建立关键岗位的能力素质模型;理顺招聘流程,规范招聘制度,确保最合适的人才到合适的岗位. 通过人力资源规划，让集团高层了解
公司HR 工作现状、年度目标及重点 公司年度HR 重点业务策略 公司HR 专业化能力提升策略 公司年度HR 重点工作推进节奏
董董事事会会
决决策策体体系系
风风险险控控制制体体系系系系体
体系系系系
执执行行体体系系
监监督督机机制制
授授权权机机构
构制
激激励励机机制制
HR工作的组织保障成功的人力资源战略框架
1 贯彻人才意识
2 提出员工价值承诺
3 建立业绩导向文化
4 招聘人才
5 发展人才
6 为员工发展创造空间
7 保留人才
战略应该与能力素质模型结合
以客为
精诚协求真务学习思诚信自项目/任
组织协决策能领导能
个人力 模型
产品与服务 组织的 核心竞争力 部门的能力
个人的 能力素质
三绩效管理：关注焦点：绩效合约、绩业绩辅导与跟踪、绩效考核的客观公正性与畅通的绩效反馈通道。
人力资源管理的核心——价值链管理
（创造力：激励）
利益分享
绩效管理的七个方面
绩效构成组织结构
绩效管理要完成以下的工作
设计绩效管理系统
二
一 部门一
部门二
部门三
流程 组织的绩效考核
市场 产品
服务 平
关键
个人能
管理结构的重要性
平衡综合
平衡短期与
运行价值
建立一致的
创造信息
关注真正
强化绩效
绩效指标体系的确定
绩效指标目标值的制定与修正
绩效情况考评
绩效考核体系的审阅与
调整绩效评估责任到个人评估
四 薪酬体系变革：关注焦点：外在激励的业绩与能力的综合计量；充分开发内在激励措施；设立内部的合理化建议系统管理，发挥员工的创新力和文化向心力。
五 企业文化建设：关注焦点：重视系统规范的个性化设计；典型事件垂范；列入招聘与考核的核心指标。
企业文化基本理念的构成
内在激励
无法用现金量化
工作满意度 拥有完成工作的工
具
外在激励 可用现金量化
基本工资 激励工资
短期
长期
文化建设的宏观步骤：
企业文化建设基本纲领：
文化体系的构建提炼，就是挖掘基
小
大
推广与传播，从外在
用，真正的树榜样、入。