第五章组织的决策.doc
第五章 决策
囚徒困境
肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
3、1 决策方法
3、2 决策方法
集体决策方法
头脑风暴法 德尔菲技术
有关活动方向的决策法
经营单位组合分析法 政策指导矩阵
有关活动方案的决策法
确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
三人以上，暂停沟通 5、到达一层，右手挡住电梯夹叶，请客户出梯 6、带领客户到停车场取车，或叫出租车 7、主动帮客户打开车门请客户待客户坐好，关上车门。挥手送别 8、目送到车离开视线
2.1 决策过程
诊断问题或识别机会 确定目标 拟定方案 筛选 (评估)备选方案 执行方案 评估效果
第五章 决 策
主要内容
1、决策概论 2、决策过程 3、决策方法
案例 该由谁骑这头骡？
一位农民和他年青的儿子到离村12里地 的城镇去赶集。开始时老农骑着骡，儿 子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一 位年青的母亲，她指责农夫虐待他的儿 子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子 骑。
案例
走了一公里，他们遇到一位老和尚，老 和尚见年青人骑着骡，而让老者走路， 就骂年青人不孝顺。独生子马上跳下骡， 看着他父亲。两人决定谁也不骑。
2、组织自身因素（文化、信息化程度、 应变模式）
3、问题的性质因素（紧迫性、重要性） 4、决策主体因素（奉献态度、个人能力、
价值观、特质）
决策思考工具：六顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
Q C 1 V P
第5章 决策
（一） 头脑风暴法
1、定义 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所 谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病 理学上的用语，指精神病患者的精神错乱 状态而言的，现在转而为无限制的自由联 想和讨论，其目的在于产生新观念或激发 创新设想。脑风暴法又称智力激励法、BS 法、自由思考法
（一） 头脑风暴法
金额 TR
TC
FC P AVC
O
Q﹡ 产量
相关指标：
盈亏平衡点的产量：
FC QE＝ ———— P-VC P-VC即边际贡献：单位产品得到的销售 收入在扣除变动成本后的剩余。 Qe 抗风险系数： R
Q (全负荷生产量 )
书上例子解析：
• 1、盈亏平衡量： • QE=60000（TC）/(3-1.8)=50000件 • 2、抗风险系数=50000/100000=0.5
增长型战略
Ⅰ
劣势(weaknesses)
防御型战略 多元化战略
优势(strengths)
Ⅲ定量分析法（quantitative analysis
method）是对社会现象的数量特征、数量关系与数
量变化进行分析的方法。定量分析是投资分析师使
用数学模块对公司可量化数据进行的分析，通过分
②下中雪时各方案损益值的最大值是40万 元，则在下中雪时各个方案的后悔值为：
新建大场在下中雪时的后悔值＝40－40＝0 （万元）
新建小场在下中雪时的后悔值＝40－25＝15 （万元）
③下小雪时各方案损益值的最大值是1万元， 则在下小雪时各个方案的后悔值为：
新建大场在下小雪时的后悔值＝1－（-50）＝51 （万元） 新建小场在下小雪时的后悔值＝1－（-5）＝6 （万元） 改建球场在下小雪时的后悔值＝1－1＝0 （万元）
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
第五章 决策
决策树法是用树状图来描述各方案在不 同情况下的收益，据此计算每种方案的期望 收益，然后比较各方案的期望值，从中选优
产品批量
销路好 （0.2） 40 30
20
销路一般 （0.5） 30 20
18
销路差 （0.3） -10 8
14
大批量 中批量
小批量
例：某企业为了扩大生产规模，准备对原有的 生产线进行改进和新建。根据市场调查、预测及产 品过去的销售情况，预计产品销路好的概率为0.8， 销路差的概率为0.2，经研究分析有两种方案可供企 业选择：
2、用来预测销售量一定情况下企业的利 润水平 例3：某公司生产一种产品，固定成本 100万元，单位变动成本1000元，销售单价 1200元，在对去年销量和今年市场状况进行分 析后，估计今年可以销售1万件，那么今年企 业可以获得多少利润？
3、用来比较或选择不同的决策方案 例4：某种产品有两种生产方案，其成本状况 表所示，问应如何对这两种方案进行选择 方案A 手工为主 150 50 000 方案 B 半自动 75 350 000
知道各个方案可能面临的自然状态，但 每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态 都未知的决策问题
不确定决策方法常用的有悲观原则：小 中取大法；乐观原则：大中取大法；遗憾原 则：最小最大后悔值法和折中的方法。
（1）悲观原则：小中取大法
采用这种方法的决策者，对未来事件结果持悲 观的态度，认为未来将会出现最差的自然状态，它 是从不利的情况下，寻求较好的方案，因此不论采 取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益
第五章 决策
主讲：田在兰
第3章 计划职能与计划
知识框架图
职能一：计划
第4章 目标与目标管理 第5章 决策 第6章 组织设计
第五章 决策
决 策 时 考 虑 5“R” ， 全面提高决策质量。
一、风险(Risk)。针对决策实施后的各种不利因素或副 作用，制定相应对策。
二、对手(Rival)。知己知彼，考虑对手的决策，善于双 赢，才能确保企业立于不败之地。 三、关系(Relation)。每一个决策都不是孤立的，它牵 扯到方方面面的利益关系和人际关系。只有理顺关系， 决策才能成为现实。 四、报酬(Reward)，激励实干者，提高决断力。
1 2 3 ………
M
1
option
2
M×N
·
result
·
· N
二、决策的重要性
▪ 1、决策是主管人员的首要工作，贯穿于管 理过程始终；
▪ 2、决策能力决定管理者水平高低（信息时 代）；
▪ 3、决策关系到组织生存与发展(秦池)； ▪ 4、科学、快速、准确的决策是整个社会对
决策理论的强烈需求。
三、决策的类型
▪ 教学时间安排：本章教学时间为5课时
引言
▪ 世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用 汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到 7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当 世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产 耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。
▪ 该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后， 由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯 勒公司起死回生。
第二节 决策理论的演进
▪ 1、古典决策理论 ▪ 决策目的是为了获得最大的经济利益。 ▪ 主要内容观点： ▪ （1）最优化标准。决策者全面掌握有关决策环境
的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是 理性的、能按最优化的原则作选择。 ▪ （2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组 织体系。 ▪ （3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
管理学第五章决策与决策方法
管理学第五章决策与决策方法决策是指在特定环境下，根据一定的目标和条件，通过分析判断，选择和采取行动的过程。
在管理学中，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率，改善绩效。
本文将从决策的意义、决策的基本要素以及决策方法等方面进行探讨。
首先，决策对组织的重要性不言而喻。
在复杂多变的市场环境中，决策是组织获得竞争优势的重要手段。
通过明确组织的目标和条件，管理者可以通过决策来选择适当的行动方案，以促进组织的发展。
同时，决策也可以帮助管理者解决各种问题和挑战，提高组织的适应性和灵活性。
其次，决策的基本要素包括目标、条件和选择行动。
目标是决策的出发点和归宿，它反映了组织的愿景和期望。
条件是指决策所处的环境和限制条件，包括内部环境和外部环境。
选择行动是指在目标和条件的基础上，通过分析和判断，从多个可行的方案中选择最佳的一种。
这三个要素相互影响、相互制约，需要经过深入的分析和评估，才能做出准确和明智的决策。
最后，决策方法是进行决策的具体手段和工具。
常见的决策方法有SWOT分析法、利弊权衡法、偏好排序法等。
SWOT分析法是通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，来确定最佳行动方案。
利弊权衡法是通过比较不同方案的利弊，选择最优解决方案。
偏好排序法是通过对不同目标和行动方案进行排序，选择得分最高的方案。
这些方法各有优劣，适用于不同的决策场景和目标。
除了常见的决策方法，还有一些先进的决策方法和工具可以帮助管理者做出更好的决策。
例如，决策树是一种通过图示的方式，对决策进行可视化和分析的工具。
数据挖掘和预测分析是通过收集、分析和利用大数据，来预测未来趋势和做出合理决策的方法。
这些先进的方法和工具可以帮助管理者更好地理解和把握复杂的决策问题，提高决策的准确性和效率。
综上所述，决策是管理者的重要职责之一、正确的决策可以帮助组织实现目标，提高效率和绩效。
决策的基本要素包括目标、条件和选择行动，需要经过深入的分析和评估才能做出准确和明智的决策。
管理学原理第五章决策
管理学原理第五章：决策1. 引言在管理学中，决策是组织中最重要的活动之一。
无论是为了面对日常问题还是制定战略性计划，管理者必须不断地进行决策。
决策的成功与否直接影响到组织的发展和绩效。
本文将介绍管理学原理中的第五章，探讨决策的概念、特点以及决策过程中的一些关键问题。
2. 决策的概念和特点决策可以定义为一种行动选择的过程，通过分析、评估和选择，以达到特定目标或解决问题。
决策的特点如下：2.1 复杂性决策往往涉及大量信息和各种可能的选择。
管理者需要有效地处理这些信息，并做出明智的决策。
2.2 不确定性由于决策的未来结果是不确定的，管理者需要面对风险和不确定性，并做出最佳的决策。
2.3 多目标性决策过程中通常存在多个目标，管理者需要平衡这些目标，并选择最适合组织的决策。
3. 决策过程决策过程是一系列相互关联的步骤，其中包括问题识别、信息收集、方案评估和选择等。
以下是决策过程的主要步骤：3.1 问题识别在决策过程中，首先需要明确问题并确定需要进行决策的领域。
问题识别是决策过程的起点。
3.2 信息收集在做出决策之前，需要收集相关的信息和数据。
信息的收集可以通过内部和外部渠道来完成。
3.3 方案评估在收集到足够的信息后，需要对各种可能的方案进行评估。
评估可以使用各种方法，如决策树分析、成本效益分析等。
3.4 方案选择在评估了各种方案之后，需要进行方案选择。
在进行选择时，需要考虑多个因素，如可行性、效益、风险等。
4. 决策中的关键问题在决策过程中，存在一些关键问题需要注意和解决。
4.1 管理者的角色管理者在决策过程中的角色非常重要。
他们需要充当决策者的角色，并能处理决策过程中出现的各种挑战和问题。
4.2 核心价值观和道德问题决策过程中，管理者需要考虑组织的核心价值观和道德标准。
他们的决策应该符合这些理念，并产生积极的影响。
4.3 沟通和参与决策过程中的沟通和参与是至关重要的。
管理者应该与相关人员进行充分的沟通，并允许他们参与决策的过程中。
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第五章组织的决策据微软公司统计：超过74%的商业决策落后于预定计划或以失败告终，每年损失740多亿美元。
保罗·纳特根据他对产品和服务、价格和市场、人事政策、技术收购和战略重组等领域中的高层管理人员所做出的决策进行研究，发现所有的决策中有三分之二是建立在容易导致失败的策略基础上的，而失败的根源，可归结为3大失误和7种陷阱。
一、组织决策的概念和特征（一）、决策的概念决策是指组织或者个人为了实现目标或者为了解决某个问题而对未来一定时期内活动的方向、方式方法作出的选择或者调整的过程。
决策概念的要点由：决策主体可以是组织也可以是个人。
决策的内容既可以涉及未来活动的方向，也可以是未来活动的方式方法。
既可以是对未来活动的初始选择，也可以是对初时选择的调整。
决策是一个多阶段的分析判断过程，而不是单纯的出谋划策挥着拍板定案。
问题：决策是否是管理的一项职能？有的学者将决策视为管理的单独职能，与计划、组织、领导等职能并列。
但决策学派却认为决策贯穿于管理的各方面和全过程，即贯穿于计划、组织、领导等职能之中而不能单独抽出来作为一项职能。
社会组织行使的每一项管理职能都内含着决策。
决策是同管理的各项职能紧密联系在一起的，不能分割。
，如果将决策作为一项单独的职能，不但会把计划、组织等职能的内容抽空，而且会导致决策的目的不明确。
因此，不能把决策作为管理的一项职能。
所以我们将决策放在总论中来讲。
（二）决策的特征决策主要有六个特征：1、目的性。
决策总是为了解决一定的问题或者实现一定的目标。
有一个需要弄清楚的问题或者目标，是决策的前提。
2、超前性。
决策是针对未来行动的。
这就要求决策者有超前意识，能预见事物发展趋势，才能作出适当决策。
3、选择性。
决策的实质是选择。
要能选择，就必须有两个以上的方案来供选择。
如果只有一个方案是否是决策？只找到唯一一种解决办法，也应当是决策。
更多的决策是选择。
4、可行性。
决策必须具有可行性，有实施的条件，能解决提出的问题或者实现提出的目标。
它与空想、理想不同。
5、过程性。
决策是一个多阶段的分析判断过程。
6、动态性。
制定的决策应当根据环境的变化而不断调整。
二、决策的分类和程序（一）、决策的分类决策可以按不同标准来划分：1、按主体来划分：可以分为个人决策和组织决策。
本书主要研究组织决策。
2、按重要程度：可以分为战略决策和战术决策。
经营决策是工商企业适应外部环境的变化的决策；具有全局性、长期性、战略性的特点。
经营决策又称为企业战略决策，对企业而言是最重大的决策，包括确定或者改变企业的经营方向和经营目标、新产品开发、企业上市、企业兼并，开拓海外市场、合资经营、拓展生产能力等。
战术决策又可以分为管理决策和业务决策。
管理决策是对企业的人力、资金、物资等资源进行合理配置以及经营组织机构加以改变的决策，具有局部性、中期行、战术性的特点。
包括机构重组、人事调整、资金筹措与使用。
业务决策是在一定的企业运行机制的基础上，处理日常业务的决策，具有琐细性、短期性和日常性的特点。
包括每日产量、食堂饭菜花色品种、数量。
企业管理中不同层次的管理者所承担的管理决策任务是不相同的。
3、按是否初次选择分：可以分为初始决策和追踪决策。
后者是对初始决策的调整和变革决策。
4、按解决问题的重复否，可以分为程序化决策和非程序化决策。
前者始常规决策、例行决策，后者是非常规决策和例外决策。
5、按问题所处的条件和可靠程度分：可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
确定型决策就是稳定条件下决策。
是指决策者确切知道环境条件，每一种备择方案只有一个确定的执行后果。
比如：某个决策者有一笔余款，他有几个备择方案——（1）购买国库券，年利率7％；（2）存一年期银行定期存款，利率4.5％；（3）存银行活期存款，利率1.5％。
如果这个决策的目的只是想多获得利息，那么他的决策是一种稳定条件下的决策。
所谓风险条件下决策，是指决策者不能预先确知环境条件，只知道各种可能状态的结果的种类和概率。
比如：某厨师炒菜，用仅剩的三个蛋炒蛋。
他已经向碗中打了两个蛋，打第三个蛋时，厨师凭经验感觉，30%感觉该蛋已坏，当时油锅已经沸腾，没有时间再取一个碗来试这个蛋是好是坏。
这时就是一个风险条件下的决策，如果打入碗中，可能三个蛋全被毁；如果不打入碗中，用两个蛋炒蛋，可能因量少招致客人不满。
厨师略一沉思，甩手将第三个蛋扔入垃圾箱。
你觉得他的决策明知吗？6、根据决策希望达到的目标，可以分为：规范决策，有限理性决策，成功管理决策，社会决策。
规范决策，又叫古典模型，是最理性的决策，完全以追求利润最大化为目标。
这种决策认为决策者能够作出最优选择，决策者是完全理性的。
这种决策需要决策者掌握有关决策的完整信息情报，决策者要拥有各种（所有）的备选方案，决策者有能力作出最优决策。
有限理性模型，又称西蒙模型或西蒙最满意模型。
决策者不是最大限度的追求理性，决策者只要求有限理性。
这是因为决策者知识有限，不能掌握决策的全部信息，也不能认识关于决策的全部规律；人的认识能力有限，即使掌握了那些信息他也没有能力去处理，人的想象力和设计能力有限，他不可能把所有备选方案都找出来；人的价值是多元的，有时是相互抵触的。
决策者在决策中追求满意标准，而不是最优标准。
成功管理模型，又叫皮特斯—渥特迈模型。
他们在调查了许多成功的工商企业后发现，理性模型给工商企业带来了不良后果，这些工商企业并不遵循理性模型。
他们有自己的成功管理模型。
特点是决策者在各个部门之间流动，以掌握真实的正在发生的情况；尽可能在一段时间内只是做一件事情，完成有限目标；重视行动，经常实验，不怕失败。
社会模型又叫社会心理学模型。
弗洛伊德认为，人的大部分行为是由自身的潜意识指导的，人们是没有能力作出理性决策的。
人们有时作出的决策是完全非理性的。
（二）、决策的程序典型的决策程序可以分为下列六个阶段：1、确定目标。
在对组织内外部环境进行调研的基础上，提出决策希望解决的问题或者企图达到的目标。
这个目标有质的要求和量的要求，要处理好多目标的关系。
2、收集情报。
收集组织内外有关的情报资料，为拟定和评估可行方案作准备。
情报资料应当具有广泛性、客观性和科学性以及连续性。
3、拟定方案。
这就是在对大量情报资料进行科学分析的基础上，拟定初可能解决预定问题、达到预定目标的两个以上的可行方案。
方案要尽可能多一些，以供选择和评估。
4、评估方案。
对每个待选方案按决策目标要求，从各方面评估其执行结果的分析论证过程。
包括价值论证（可能带来的价值和问题）；可行性论证（是否具备实施的条件）；应变论证（估计原有条件发生变化能否提出应变措施）。
5、方案选择。
在比较各方案优劣的基础上，选择一个满意方案的过程。
包括确定评价的标准、选用决策方法、坚定和试验等步骤。
6、实施方案。
决策的制定是为了实施。
需要制定一个实施方案，选择实施人员，明确实施责任。
三、决策的影响因素决策状况和过程中讲受到一系列因素的影响：1、环境。
2、组织文化。
组织文化中对变革、创新、风险的态度等都会极大影响决策的制定和实施。
3、过去的决策。
过去决策对目前决策的影响程度主要看它们同决策者之间的关系。
如果过去决策是由现在决策制定的那么他一般不愿意否定过去的决策，而对组织活动作中大调整。
反之，如果现在的决策者同过去的决策没有关系，他就易于调整过去的决策，采用新的决策。
过去的决策无论是好还是不好都会对现在的决策产生影响。
4、时间。
这是一个容易被遗忘的因素。
它影响决策的过程和决策的质量。
四、集体决策和个人决策——决策方式的选择1、集体决策和个人决策比较。
集体决策与个人决策比较2、五种决策模式。
面临一项决策，明智地选择采用个人决策还是集体决策，才能在决策质量、决策成本、决策执行地顺畅程度和决策地果断性等方面找到一个合理地组合，从而提高决策水平。
在这方面，美国匹兹堡大学地弗鲁姆和耶顿两位教授提出的弗鲁姆――耶顿模型，给管理者提供了一个选择决策方式的有效方法。
弗鲁姆――耶顿模型认为在集体决策和个人决策两个极端之间有一个决策方式的连续体，从纯粹的个人决策到完全的集体决策之间有五种决策模式。
一种是权力主义方式（A1）。
决策者根据自己已有的知识、能力和资料单独进行决策。
二种是权力主义方式（A2）。
决策者向下属收集必要的资料，下属不提供或评价解决问题的方案，决策者单独进行决策。
三种是协商方式（C1）。
以个别接触的方式，向下属说明问题的性质，听取他们的意见或建议，在此基础上，决策者再自行作出决策。
四种是协商方式（C2）。
让下属集体了解问题，集体提出意见或建议，随后由决策者作出决策。
五种是团体式决策（G）。
决策者作为集体平等成员之一参加集体讨论，由集体进行决策。
弗鲁姆――耶顿模型用决策树的形式来描述情况和适当的决策方式的选择。
此模型设计了七个问题，问题开始于左端，从左到右依次回答是或否，从而找到合适的决策方式。
七个问题是：（1）决策是否有质量上的高要求？（2）是否已经掌握了进行有效决策所需要的各种信息情报？（3）决策者获得和分析各种信息情报的渠道是否畅通？信息情报传递的组织结构是否已经形成？（4）下属对决策的接受程度对完成任务很重要吗？（5）如果决策者单独进行决策，下属会接受决策吗？（6）下属愿意参与有关组织任务目标的决策吗？（7）决策是否在下属中引起冲突？3、集体决策方法。
集体决策有许多方法。
常见的有如下几种：（1）、德尔非法。
基本程序是：组成一个通常由专家组成的小组，成员之间不能往来，把要解决的问题让每个成员进行不记名预测，然后进行统计分析，再把统计分析的结果反馈给每个成员，要求他们再次预测，接着再进行一次统计分析。
上述程序反复进行，指导每个专家意见基本固定，统计分析的结果与前一次统计分析的结果没有大的区别。
许多大兴组织都对德尔非法感兴趣，此种方法对新技术发展和新产品开发的决策富有成效。
但这种方法耗时，费用也高，一般不用于日常决策。
（2）、名义群体法。
在安静的环境中，群体成员之间传递书面反馈意见，不进行任何口头语言交流。
他们用简洁的语言记下每一种想法，对每一种想法进行书面讨论。
最后小组成员对各种想法进行投票得出决策。
这种方法可以保持个体成员的创造力不受他人语言的抑制，从而产生更多的想法和建议。
该方法耗时少、成本低，但对决策的执行不一定有利。
（3）、集体磋商法。
具有不同想法的人正面交锋，沟通双方对问题的理解和定义，寻找对方能够改变问题的回旋余地，找到共同的基础，谋求避免磋商失败的途径，找到能共同接受的意见。
如果各方可以相互让步，就可以合理地、合作地消除分歧，提高决策水平。
这种方法也有利于决策地执行。
适用于部门之间的决策，企业之间的决策。
五、定性决策和定量决策（一）、定性决策的方法这是我们日常生活中常用的决策方法。