多元化产业组合成功的奥秘
企业如何才能成功实施多元化战略-2019年精选文档
企业如何才能成功实施多元化战略多元化战略是指企业在经营原有产业或产品的同时涉足相关或者毫不相干的其他若干个产业或产品。
许多有关多元化战略的讨论是在与专业化战略的对比分析中形成的。
多元化与专业化作为两种截然相反的战略选择，各具特点。
采取多元化战略可以“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，避免对单一产业的依赖，分散风险。
本文就企业实施多元化战略的动因及条件等方面进行探讨。
一、企业实施多元化战略的动因（一）获取范围经济在企业内部，某些资源是可以共享的，或者是半公共品。
所谓“共享的”，是指一种资源在用来生产一种产品时，还有剩余的能力可用于生产另一种产品；“半公共品”，是指一种资源在用来生产一种产品时，并不减少它可用于生产另一种产品的数量。
范围经济即是当生产不同种产品的资源是可共享的，或者是半公共品时，企业进行多元化，联合生产不同的产品的成本小于分别生产每种产品之和。
从数学上表达，如果C代表成本函数，A、B代表两种产品，则范围经济可表示为：C(A、B) （4）联合多样化，它是一种能够增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品或服务的增长战略。
其优点在于能充分利用资源，开拓市场，增强企业实力。
缺点是造成企业规模庞大与管理困难。
适用于具有生产、资金、技术、管理等能力优势的企业。
（四）企业必须拥有必备的资源和实力，并在某一产业领域占有优势地位企业要充分估计自己的实力，进行科学论证，从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑，绝不能盲目推行多元化经营。
因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。
这期间，企业只有保持足够的资源投入，才能支撑到企业利润增长的实现。
这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力，技术上的生产、开发能力，市场营销能力，以及扩展新产品新市场领域的能力。
就市场占有率而言,当某种产品的市场份额达到25%时，企业便有了影响市场的相当实力，而当达到35%时，企业就几乎可以左右市场，主导价格，进而能获得超出平均利润的超额垄断利润。
企业多元化战略的成功案例分析
企业多元化战略的成功案例分析在当今的市场竞争中，为了实现利润最大化和风险最小化，企业开始采用多元化战略。
这种战略的核心是通过开发新产品，拓展新市场，进军新行业来多元化企业经营。
但是，多元化战略并不是所有企业都适用的，只有在正确的战略思路和有效的战略实施下，才能取得成功。
本文将结合多个案例，深入探讨企业多元化战略的成功之道。
1. 企业多元化战略的类型企业多元化战略，可以分为以下几类：1.1. 竖向多元化竖向多元化是指企业从事其竞争对手所从事的其他环节中的一些环节。
例如，对于一个提供原材料的公司来说，竖向多元化可能是向下延伸到许多贸易零售环节。
这种形式的多元化可以帮助企业巩固其在供应链中的地位，降低成本，提高效率。
1.2. 横向多元化横向多元化是指企业在其所经营的产业范围内拓展业务。
例如，宜家家居就是一家横向多元化的公司，它不仅销售家具和家居饰品，还销售家庭电器和食品。
横向多元化可以帮助企业进一步占领市场份额，提高品牌影响力。
1.3. 合并收购多元化合并收购是指企业通过收购其他企业来扩大经营范围。
这种形式的多元化可能会面临较高的风险和不确定性，但成功的并购可以为企业带来巨大的收益。
2. 成功的多元化案例2.1. 腾讯公司腾讯公司是中国最成功的互联网公司之一，也是一家多元化的企业。
从早期的聊天软件QQ，到后来的支付宝竞争对手微信，再到游戏、音乐、广告等领域的拓展，腾讯通过多元化战略建立了一个庞大的生态系统，实现了与其他公司的差异化和优势互补。
此外，腾讯一直保持着领先地位，其不断创新的能力，也是其多元化战略成功的关键。
2.2. 丰田汽车丰田汽车是一家日本汽车制造商，也是世界上最成功的汽车公司之一。
它通过多种途径实现了多元化战略，包括公司全球布局、各种高端、中档和低端汽车的多元化产品组合、多种业务领域和多种生产领域的深度合作、对新能源技术的深入研究等。
此外，丰田汽车一直致力于推动生产方式的改革和创新，始终把顾客利益放在第一位，这也是其多元化战略成功的重要因素。
企业多元化发展的原因
企业多元化发展的原因
企业多元化发展是指企业从其主要业务领域扩展到其他相关或不相关的业务领域的策略。
多元化发展可以在多个方面带来利益，以下是一些常见的企业多元化发展的原因：
风险分散：通过在不同的业务领域进行投资，企业可以分散风险，降低对单一市场或行业的依赖性。
这有助于减少因特定市场波动或行业变化而引发的风险。
市场扩张：多元化使企业能够进入新的市场和客户群体，从而实现业务的扩张。
这可以帮助企业减少对现有市场的竞争，并获得新的增长机会。
资源共享：在不同领域之间共享资源和经验可以提高效率和降低成本。
企业可以在各业务领域之间分享生产设备、分销网络、品牌知名度等资源。
技术创新：多元化可以促进不同领域之间的技术交流和创新。
在一个领域获得的技术知识和经验可能有助于其他领域的创新。
利用品牌和声誉：在一个领域建立的品牌和声誉可以为企业在其他领域的业务提供加成。
消费者可能更愿意信任一个在某一领域具有良好声誉的企业。
优势整合：一些企业通过多元化发展可以在整个供应链中实现垂直整合，从而更好地控制成本和质量。
降低市场周期风险：不同领域的市场周期可能不同，通过多元化，企业可以平衡其在不同市场的业绩，从而降低市场周期波动带来的影响。
政策和法规影响：一些行业可能受到政府政策和法规的影响，通过在不同领域分散投资，企业可以减少政策变化对其业务的冲击。
尽管多元化发展有许多优势，但同时也存在管理复杂性、资源分散、文化差异等挑战。
企业在决定是否进行多元化发展时，需要充分考虑自身的核心竞争力、资源优势以及市场情况。
产业融合产业兴旺的原因
产业融合产业兴旺的原因产业融合是指不同产业之间的相互融合与合作，通过资源共享、技术交流和市场拓展等方式，实现产业之间的协同发展。
产业融合能够促进产业兴旺的原因主要有以下几个方面。
产业融合能够实现资源的优化配置和利用。
不同产业之间存在着不同的资源禀赋和优势，通过产业融合，可以将各种资源进行整合和配置，实现资源的最优利用。
例如，在农业和旅游产业的融合中，可以利用农村的农田和农产品为旅游业提供原料和服务，实现土地的多元化利用和农民收入的增加。
产业融合能够促进技术创新和升级。
不同产业之间的融合会带来技术交叉和融合的机会，促进技术的创新和升级。
例如，在制造业和互联网产业的融合中，通过物联网技术和大数据分析，可以实现制造业的智能化和数字化，提高生产效率和产品质量。
产业融合能够拓展市场和增加销售渠道。
不同产业之间的融合可以打破传统的行业壁垒，拓展市场和增加销售渠道。
例如，在文化和旅游产业的融合中，可以将文化产品和旅游服务相结合，提供丰富多样的旅游体验和文化活动，吸引更多的游客和消费者。
产业融合还能够促进经济结构的优化和升级。
通过产业融合，可以推动传统产业向高端化、绿色化和智能化方向发展，实现经济结构的优化和升级。
例如，在能源和环保产业的融合中，可以推动能源的清洁化和可持续发展，促进环境保护和经济发展的良性循环。
产业融合还能够促进创新创业和人才培养。
不同产业之间的融合为创新创业提供了更多的机会和平台，吸引了更多的创新人才和创业者。
同时，产业融合也需要培养具备跨学科知识和技能的人才，推动人才的培养和流动。
产业融合能够促进产业兴旺的原因主要包括资源优化配置、技术创新升级、市场拓展增加、经济结构优化升级以及创新创业人才培养等方面。
产业融合不仅能够提高产业的竞争力和盈利能力，还能够推动经济的可持续发展和社会的进步。
因此，产业融合在当前经济发展中具有重要的意义和作用。
只有不断推进产业融合，才能实现产业的兴旺和经济的繁荣。
论中国企业多元化战略转型的成功之道
论中国企业多元化战略转型的成功之道绪论市场营销实务中不乏外国企业实行多元化战略转型后，激发企业生命力，从而取得爆炸性发展的成功案例。
而国内一些企业盲目转变管理策略，一味追求多元化扩张反而造成业务缩水的情况也不在少数。
本文冀图通过分析中国企业多元化转型的现状和特征以及成功转型的管理经验，探讨决定多元化战略转型是否成功的根本因素，结合本国国情，总结出适合我国企业多元化战略转型的成功之道多元化发展战略概念《简明社会科学词典》的解释是：“多元化发展战略，也称为多样化发展战略，是资本主义垄断企业将其投资扩展到多个部门的产品生产和服务的经营方式。
”在《辞海》中，多元化发展战略被解释成：（1）企业的一种经营方式，是指产品生产或业务涉及多种领域；（2）农业生产中指主要生产部门同次要部门相结合的经营方式。
《现代经济词典》将多角化解释为一个地区产业（行业）的多样化或一个企业出售产品的多样化。
Ansoff (1958)根据企业产品－市场构成的特定变化划分四种业务成长战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多元化发展战略。
多元化发展战略不同于其它三种战略，几乎总会导致企业结构发生物理和组织变化，从而与过去业务经验存在独特的差异。
多元化发展战略,是企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务进入不同市场的企业经营战略。
包括企业为获得最大的经济利益和长期稳定经营而开发有发展潜力的市场或通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构或者丰富产品组合结构。
多元化经营按其内容可分为相关多元化发展战略与非相关多元化发展战略。
所谓相关多元化发展战略,就是公司增加新的与原来业务相关的产品或服务,而经营对象仍为原有顾客。
采用这一战略形式,企业主要经营的各种业务之间虽有区别,但有许多关联之处,这种关联具体表现在下述一些方面:共同的技术,共同的人员素质和要求,共同的销售管理,共同的原材料及其供应者,类似的经营方法,相似的管理技术,互为补充的市场销售渠道,交叉的顾客群,等等。
中国企业多元化战略成功之道
中国企业多元化战略转型的成功之道通过对中国企业多元化战略转型出现的问题以及原因分析，借鉴国内成功企业的经验，可以总结出中国企业多元化战略转型的成功之道是：一、加强培育企业核心竞争力。
企业在现有资本结构的基础上，通过对内部资源的调整（包括提高生产率、控制成本、开发新产品、调整结构和提高管理能力等）把企业的技术和技能融进核心产品，从而创造和维持竞争优势。
多元化经营成功的前提条件是：主营业务的充分发展及企业核心竞争力的形成。
企业多元化发展必须与其核心能力紧密联系，并以培育新的核心竞争力为中心，建立发展企业的竞争优势，以确保企业长期稳定的可持续发展。
二、企业多元化经营进入的新领域，应当以其战略关联产业为主攻目标。
与原有业务领域战略关联程度的高低，是确定多元化方向的主要依据。
企业应该围绕主营业务，实施相关多元化战略，通过多元化经营，拓展企业的业务范围和经营规模，为可持续发展奠定坚实基础。
三、把握好多元化经营的市场准入时机非常重要。
企业应综合考虑拟进入产业的发展势态，及企业核心竞争力这两个因素，并在两者之间寻找最佳切入点。
一般而言，伴随着经济的快速增长，产业结构会发生剧烈的变化。
如果企业能够把握产业变化的趋势，顺应产业演变的规律，抢先进入新兴产业，企业就会具有美好的前景。
四、企业的多元化发展应当把握好节奏，形成合理的业务结构，避免冒进。
在经营资源有限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所摧毁。
企业应当先集中力量培养核心能力及主营业务，在发展到一定程度后，再考虑进行多元化经营。
并且对于新进入的产业或新开发的产品，均应将其培养到形成了一定的产业优势和市场优势，确立了稳固的竞争地位后，再考虑进军其它领域。
五、企业在多元化经营过程中应加强横向统一管理。
多元化经营使组织面临新的环境、目标、对象和任务。
在一个产业中取得的经验和技能，通常很难成功地转移到另一个产业。
这就需要企业管理层具有较强的应变能力和管理能力，能够及时调整管理机构，创造新型组织制度，驾驭新的业务经营局面，掌握不同的管理方法进行“权变管理”，并加强新老业务在资金、人才、机构等方面的协调与控制，使企业或集团各业务单元成为协调发展的有机整体。
多元化产业组合成功的奥秘
多元化产业组合成功的奥秘纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不用。
例如，GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一;巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合。
他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队;再有就是李嘉诚先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。
GE一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范，它从一个小灯泡起家，目前产业已延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群，员工人数达到三十多万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。
从1981年开始，在杰克·韦尔奇在任的20年里，从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任，共完成了993次兼并。
在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。
GE的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的盈利手段。
从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。
80年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
GE模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。
比如，长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业。
第三章多元化战略成功要素分析
第三章多元化战略成功要素分析第三章多元化战略成功要素分析GE的战略变革取得了巨大的成功，在其成功的背后必然蕴含着一系列的关键因素。
GE独特的企业核心文化、“以客户为中心”的经营理念、相互弥补的业务组合、强大领先的技术创新能力、雄厚坚实的财务与审计实力，再加上基础管理方面的规划管理、核心的业务管理系统、人力资源管理与培训发展、组织管理等都能够做得相当到位。
这些都为其战略实施的成功起着关键性的作用。
1>.31独特的企业核心文化对于以多元化业务而存在的GE而言，其独特企业文化是其之所以存在与发展的基础。
而于国内众多“以中国传统文化”为基础去构筑企业文化而摆脱不了“权谋”影子的文化或领导者“英雄”思想不同的是，GE的企业文化则是作为企业成长与应变环境所需的哲学观察而不是某个领导者个人的思想，并可将适应市场变化的企业文化与维持当面良好的经营状况的竞争战略分开。
比如，韦尔奇所倡导的“无边界”，显然是对应GE运营管理系统中的战略规划而言的，在这个阶段中，所有的人都可以针对GE的未来发展而“狂想”。
而在GE20世纪80年代为自己设定的远景中，非常清楚地表面了文化与商业目标之间的关系:“在我们所从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势又具有小公司的灵活精干”。
在这里，变革文化显然是GE适应环境变革的哲学观。
在GE的运营系统中，GE的核心价值观“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”，也是切实有效地作为其四大战略(全球化、服务、6西格玛、电子商务)背后的推动力而使用的。
GE员工及卓越的确领导者也永远坚守如上三个传统:坚持诚信、注重业绩、渴望变革，以及:对客户充满热忱;褒奖德才兼备，培养精英人才，为全球最优秀的人才创造机会，让他们成长并实现梦想;珍视每个员工、每个创意，尊重个人，珍视每个员工的贡献;主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物，绝不允许规模成为障碍;让领导者精神发扬光大，对不断学习与分享创意充满热忱……对于这一点，GE首席教育官、GE发展管理学院院长鲍勃·科卡伦也说得好:“无论你是在中国学习管理一个国家，还是在美国学习管理一家公司，领导的原则都是普遍适用的，一个强有力的文化的基本要素都是相通的。
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多元化产业组合成功的奥秘
摘要：长江集团、和记黄埔和复星的多元化产业投资的成功，都是基于产业组合平滑波动曲线理论，实现产业组合平均收益率的持续增长。
在当前很多企业多元化屡屡受挫的情况下，基于产业组合平滑波动曲线理论将对这些企业的多元化产业组合实践有很大的借鉴作用。
文/北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏
纵观世界大型企业的多元化投资战略，它们在表现形式上各有不用。
例如，GE从事资金密集型、创新周期长的产业，强调文化、管理、人才、技术、资源、品牌的高度统一；巴菲特也可以说是多元产业发展的一种模式，他讲究在价值发现的基础上，参股且长期持有，奉行多品牌、多元产业投资组合。
他不会很深入地介入企业的管理之中，更不会替换原来的管理团队；再有就是李嘉诚先生的集团管控模式，控股然而奉行多品牌策略，投资于一定程度上起伏周期互补的高技术和传统产业组合，保持低负债率，保持有节奏的发展。
GE一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范，它从一个小灯泡起家，目前产业已延伸到国防、电力、医疗、金融、传媒等11个多元化事业群，员工人数达到三十多万，连续二十多年保持两位数的增长，连续多年位居全球市值第一。
从1981年开始，在杰克·韦尔奇在任的20年里，从1984年10亿美元的初试牛刀，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任，共完成了993次兼并。
在韦尔奇993次并购背后，是GE强大的资本实力和百年的企业信誉。
GE的多元化实质上是利用美国丰富的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋取高于产业平均利润水平的盈利手段。
作为集团管控权威专家，仁达方略认为从这个意义上来说，GE的多元化实际上是多元化投资，而不是产业扩张的多元化经营。
80年代初，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。
他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。
[1]
GE模式的关键点在于平衡核心业务与增长业务和种子业务，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的服务行业相辅相成，实现稳定快速增长。
比如，长线产业如航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而朝阳产业的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略就是稳住长线产业，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业。
[2]
李嘉诚领导的长江集团也是多元化成功的楷模，其产业分为7大块，传统产业有港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，新兴产业有电讯、互联网、生命科技。
仁达方略作为集团管理权威专家，为煤炭、军工、传媒、医疗医药、钢铁、交通运输、金融、通信、汽车、房地产、装备制造、施工建筑、化工、公共服务等20多个重点行业680多家企业提供了高质量的集团管控、企业战略、企业文化、人力资源、集团品牌建设、内控与风险管理、企业改制、兼并重组等管理咨询服务，仁达方略认为传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。
所以，企业进入传统产业较为稳妥，但利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。
新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业。
长江集团实行传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。
此外，长江集团的传统产业和新兴产业之间，以及各产业相互之间的产业关联度很低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健发展。
长江集团通过对传统产业和新兴产业进行有机搭配，既充分发挥两种产业的优势，又通过依据不同行业周期差异进行产业配置，来规避单个行业周期风险，从而获得持续、稳定的长期超额利润。
[3] 长江集团的控股公司和记黄埔的七大产业，包括通信、港口、零售、地产、能源、金融和基建，各产业也实现了互补。
如果将该七大行业分别讨论，零售业的最低成长率是负50%，而能源业最高成长率是正200%。
但若将这七大行业当成一个资产组合而取一个加权平均成长率，则最低的成长率是负5%，最高的成长率是正20%，波幅足足小了近10倍。
这种波幅大为减少的现象大幅减低了企业经营的风险。
以零售业为例，零售业的成长率不但是和黄的七大产业中最差的，而且是波幅最大的。
1998年的成长率是所有七大行业中最差的负30%，1999年又跳到七大行业中最好的正50%，2000年又狂跌至七大行业中最差的负50%，2001年仍维持在七大行业最差的负20%。
因此
如果和黄零售业本身是一家独立的公司，那么他能否生存可能都是问题，但是整合后的资产组合却抵消了零售业的风险。
[4]
复星集团是中国民营经济多元化产业公司的代表，旗下有四大主业（复星称之为“产业投资”）：钢铁、房地产、医药以及零售。
2008年7月16日，复星国际（注册在香港的“复星国际”，100%控股复星集团）在香港成功IPO，成为香港资本市场接受的第一家内地多业务的民营综合类企业。
在复兴的四大产业之间，复星依靠不同收益特性、成长规律的非关联产业组合，一定程度上达到了平滑波动曲线、保持集团持续成长的目的。
比如复星四大主要产业的收益特性各不相同。
医药产业的收益特性是持续成长，房地产的波动幅度较大，零售业波动幅度较平缓，钢铁波动幅度也不大，但周期较长达到12年左右。
四大产业的收益特性还体现出一定程度的低相关性。
钢铁业的长周期、平缓收益增长波动的特性可以一定程度上平衡房地产业的短周期、大幅波动，医药产业收益持续增长的特点可为企业带来持续性收益。
复星的创始人之一梁信军总结复星的“多元化基因”有四个方面：
第一，文化的包容性。
梁信军认为管理团队的利益跟集团长期利益是一致的，才能加强控制，这是核心。
这意味着在某一个产业里要有专业化的代理人与管理者，投资者向管理者授权，和管理者分享发展价值。
第二，管控架构。
复星管控的要害是重大投资项目一定要审核，通过“系统对标”持续抓优化管理。
第三，多渠道融资的体系建设。
第四，风险控制的机制。
此外，复星选择进入产业的时间点往往把握得比较好。
无论钢铁还是医药，都是在行业低谷期进入，这往往成为复星比其他投资者胜出一筹的地方。
[5]
GE、长江集团、和记黄埔和复星的成功多元化投资战略，在本质上有一个共性，就是根据不同产业之间利润率、成长周期波动幅度的不同，使利润率高、波动幅度大的产业和利润率低、波动平缓的产业进行组合，实现风险相抵、优势互补，形成一个平滑波动曲线，从而使企业的平均利润率保持在一定的水平，实现收益的持续增长，这就是产业组合平滑波动曲线理论。
五个产业具有不同的利润率和成长周期，从产业一到产业五的利润率依次增高，成长周期的波动幅度依次增大，产业一的利润率最低、波动幅度最小，产业五的利润率最高、波动幅度最大。
这样五个产业进行组合，将五个产业的利润率最高点a、b、c、d、e连接起来就形成一条平滑的波动曲线（即蓝色虚线），即企业的收益曲线，则企业规避了单个产业利润率降低的风险，得到了收益的持续增长。
纵观GE、长江集团、和记黄埔和复星的多元化产业投资的成功，都是基于产业组合平滑波动曲线理论，实现产业组合平均收益率的持续增长。
在当前很多企业多元化屡屡受挫的情况下，基于产业组合平滑波动曲线理论将对这些企业的多元化产业组合实践有很大的借鉴作用。
附：仁达方略管理咨询公司成立于1995年，是国内成立较早的大型管理咨询公司，是集团管理的权威专家。
公司专注于组织行为与组织变革的实证研究和咨询服务，致力于为企业、政府及非营利组织等提供从发展战略、组织变革、运营改善到文化管理、品牌营销的专业服务。
截止到2008年底，仁达方略已经为全国20多个重点行业680多家企业提供了高质量的管理咨询服务。
其中包括——中央直属企业23家，世界500强企业12家，中国500强企业89家。