绩效管理的基本流程
第三章 绩效管理的基本流程
员工为什么需要绩效管理
1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）
5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）
第三章
绩效管理的基本流程
导入案例：天龙航空食品公司
一、绩效管理过程 绩效管理的过程被看做一个循环过程。该过程的周期常分为五 个步骤，即
绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈与结果运用。
制定公司、部门、个人目标 反复沟通、达成共识 资源分配与支持
组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责
CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手， 又是股东权益代言人———大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的， 总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对 企业经营负责。CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部 门经理、总会计师、总工程师等。
的评判。（绩效打分、定级）
经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会） 激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负
向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、 培训、调岗、解聘等）
二、绩效管理系统模型
评价 内容
五个环节
绩效计划
绩效反馈面谈 绩效计划 活 动：与员工一起制定 绩 效目标，发展目标和 行动计划 时间：绩效期间开始 持续 沟通
制定行动计划 观察与指导 辅导与纠偏
绩效监控 活 动：观察、记录，提 供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间
绩效管理基本流程
绩效管理基本流程绩效管理是组织中的一个重要环节，用于评估和提高员工的工作绩效，以实现组织的目标和战略。
一个有效的绩效管理流程可以帮助组织明确目标、制定计划、评估绩效、提供反馈和改进绩效。
下面将介绍绩效管理的基本流程。
1. 确定目标和期望绩效管理的第一步是明确目标和期望。
这包括确定组织的目标和战略，以及将其转化为员工的个人绩效目标。
目标应该具体、可衡量、可达成，并与组织的战略一致。
同时，目标应该与员工的职责和角色相关联，以确保员工能够理解和接受这些目标。
2. 制定计划和行动一旦目标和期望确定，接下来需要制定计划和行动。
这包括确定实现目标所需的具体行动和资源，并将其纳入员工的工作计划中。
计划和行动应该与目标一致，并具有可操作性和可度量性。
此外，计划和行动应该与员工的能力和资源相匹配，以确保其可行性和可实现性。
3. 监测和评估绩效一旦计划和行动制定完毕，就需要监测和评估员工的绩效。
这包括收集和记录绩效数据，以便进行后续的评估和分析。
监测和评估可以通过多种方式进行，如定期的进展报告、现场观察、客户反馈等。
评估绩效的标准应该与目标和期望一致，并具有客观性和可比性。
4. 提供反馈和奖惩在评估绩效后，需要向员工提供反馈和奖惩。
反馈应该及时、准确和具体，以帮助员工理解自己的绩效水平和改进方向。
正面的反馈可以激励员工继续努力，而负面的反馈可以帮助员工识别问题并改进。
此外，根据绩效结果，可以进行奖励和奖励措施，以鼓励员工的高绩效和优秀表现。
5. 发展和改进绩效绩效管理的最后一步是发展和改进绩效。
这包括为员工提供培训和发展机会，以提高其工作能力和绩效水平。
同时，也需要根据评估结果和反馈信息，对绩效管理流程进行改进和优化。
这可以通过定期的绩效评估和回顾会议来实现，以确保绩效管理的有效性和可持续性。
绩效管理是一个动态的过程，需要不断地进行监测、评估和改进。
通过明确目标和期望、制定计划和行动、监测和评估绩效、提供反馈和奖惩、发展和改进绩效，可以有效地提高员工的工作绩效，实现组织的目标和战略。
绩效管理的基本流程步骤
绩效管理的基本流程步骤绩效管理近年来越来越受到企业从管理方面的重视，所以很多的管理者都会想知道绩效管理的一些知识。
下面为您精心推荐了绩效管理的基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的基本流程1.准备阶段。
它是绩效管理活动的前提和基础;2. 实施阶段。
实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程;3.考评阶段。
它是绩效管理的重心，它关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果以及涉及员工的当前和长远的利益;4.总结阶段。
它是绩效管理的一个重要阶段;5.应用开发阶段。
它是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
绩效管理的关键步骤1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)。
2、绩效目标确定(经营计划，工作计划)。
3、绩效管理方案(设计与调整)。
4、绩效测评分析(培训，模拟实施)。
5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)。
6、绩效考核实施(组织实施运行)。
绩效管理的要素1.职务分析;通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。
2.职务评价;通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。
3.职务变动;员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。
4.培训发展;员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。
5.薪酬管理;企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。
6.目标管理;目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。
使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。
7.员工关系管理(沟通);员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。
绩效管理的基本流程是什么
绩效管理的基本流程是什么对于企业来说，进行绩效管理是非常必要的，但是很多的人不知道怎么进行绩效管理。
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绩效管理的基本流程第一，我们需要明确流程绩效管理的目的(1)通过本企业的流程绩效的表现与业界的基准或本企业的制定的目标的比较，识别改进的机会和优势;(2)通过业务关键绩效衡量的标准化，在内部和合作伙伴之间建立一套共同的语言，使流程的所有参与者理解业务执行的标准;(3)协助企业衡量它在多大的程度上实现了其在竞争性市场中期望的目标。
第二，需要建立符合流程特性的绩效指标体系(1)绩效指标的设计必须是自上至下的，体现整体的要求。
例如，我们在供应链绩效指标设计时可以参照SCOR模型，最高层的绩效指标包括供应链可靠性(Supply Chain Reliability)、供应链响应能力(Supply Chain Responsively)、供应链柔性(Supply Chain Flexibility)、供应链成本(Supply Chain Cost)四个方面。
在计划、采购、制造、交付和退货流程中，所有的子流程绩效指标的设计都是与此相关的。
(2)流程绩效指标的设计必须关注可衡量性，并且充分考虑IT的支持。
在流程绩效管理中关键是实时性和客观性，只有这样才能及时改进业务中的偏差。
由于流程绩效分析需要大量的基础数据，人工收集和分析这些数据，管理成本非常巨大，因此需要充分利用IT的支持。
(3)从全流程的角度出发，避免统计口径的差别。
比如采购部认为物料及时到货率是指及时到货的订单占总订单数的比例，但是生产由于某些关键物料不能按时到货，仍然无流程指标在设定之初往往有考虑不到的地方，比如数据不可收集、指标的统计范围不合理、数据的真实性得不到保证等，这就需要我们进行及时的修正。
第三，要形成有效的绩效报告，必须建立一套科学的分析的方法，以确定出现问题的结症。
其次对产生不良库存的原因进行细分：包括市场预测偏差、库存结构不合理、提前期不合理、MRP计划百分比不合理、安全库存不合理、版本升级、试生产批量不合理、ECO更改等等。
绩效考核的管理流程是什么
绩效考核的管理流程是什么各行各业都离不开一个标准，也就是绩效考核管理，那么你知道绩效考核管理有哪些流程步骤呢?下面为您精心推荐了绩效考核管理流程，希望对您有所帮助。
绩效考核管理流程1、制订计划1)明确目的和对象;2)选择内容和方法;3)确定时间。
2、进行技术准备，主要包括确定标准、选择或方法以及人员。
这点要重视，其实现在很多用现有的系统，比如诺姆四达的，用起来方便、实用、有效的这种。
3、选拔人员：通过培训，可以使其掌握原则，熟悉标准，掌握方法，克服常见偏差。
4、收集资料信息要建立一套与指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、过程：管理者在整个过程中担任教练和督导的角色，根据实际结合目标与员工进行经常性的沟通和指导。
6、确定单项的等级和分值。
通过过程的跟进和及时反馈，员工和上司双方对完成工作的程度都有明确的认知。
7、结果：按照事先确定的奖惩标准予以奖励。
最终目标是改进，促进组织团结及进步。
绩效考核管理方法一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。
这并非否定专家的理论。
绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。
很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。
所以：第一，要博学，为自己打好理论功底;第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会;第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。
二、不要迷信任何一种考核方法。
不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。
但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素;第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性;第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。
绩效管理的基本流程有什么
绩效管理的基本流程有什么企业问题的解决和业绩的提升需要的是全面的绩效管理，那么你知道绩效管理有哪些流程吗?下面为您精心推荐了绩效管理基本流程，希望对您有所帮助。
绩效管理基本流程统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
绩效管理的基本流程
绩效管理的基本流程管理流程如下:1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。
2）选择考核内容和方法。
3）确定考核时间2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。
在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。
2）对同一项目各考核来源的结果综合。
3）对不同项目考核结果的综合。
扩展资料绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。
第一，为绩效管理工作提供组织保障。
现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。
这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。
绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会弓I起部门组织间、员工个体间的冲突。
第二，全面分析开展绩效管理的必要性。
绩效管理做为管理工具有其适用性。
每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。
如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。
这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。
第三，绩效管理体系的的设计。
首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。
绩效管理工作流程
绩效管理工作流程绩效管理是一种组织内部对员工绩效进行评估和提高的管理过程。
它可以帮助组织了解员工在工作中的表现，并为员工的成长和发展提供指导和支持。
下面是绩效管理的基本工作流程：1.确定绩效目标：绩效管理的第一步是为每个员工设定明确的绩效目标。
这些目标应与组织的总体战略和目标相一致，并且需要在可衡量和可达成的范围内设定。
2.评估绩效标准：在设定绩效目标后，需要制定相应的绩效标准。
这些标准应该明确地描述员工应该以何种方式履行其职责，并将绩效目标转化为可衡量的结果。
3.收集数据：收集数据是评估员工绩效的重要步骤。
数据可以通过多种方式收集，如员工自我评估、直属上级评估、同事评估、客户评估、履行角色的观察等。
每个评估者应根据事实和可量化的证据，对员工的绩效进行评估。
4.绩效评估：在收集到足够的评估数据后，可以对员工的绩效进行评估。
这可以通过定性和定量的方法来进行。
定性方法可以帮助评估员工在某些行为和技能方面的表现，而定量方法可以帮助评估员工在特定绩效标准上的得分。
5.反馈与沟通：绩效评估后，需要向员工提供及时和准确的反馈。
反馈应该客观、具体、建设性，并鼓励员工在未来改进。
此外，绩效评估结果应该与员工进行沟通，共同制定改进计划和发展计划。
6.发展与奖励：基于绩效评估的结果，可以制定员工的发展计划和培训计划，以帮助他们在需要改进的领域取得进步。
同时，绩效管理还应与奖励和激励机制相结合，以激励员工进一步提高其绩效。
7.监督与跟踪：绩效管理并不是一次性的活动，而是一个持续的过程。
组织应定期监督和跟踪员工的绩效表现，及时调整和改进绩效管理的策略和方法，确保其有效性和适应性。
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带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、 创优绩(追求卓越成果)。
绩效管理循环
企业愿景
公司发展战略
• 客户 • 营运 • 服务
企业使命
确定经营方向
奖励与指导
•员工评估 •激励制度
设定绩效目标 • 短期目标 • 长期目标
将企业经营方向转换为绩效标准
如， “保证其销售的产品中25％—30％是 在过去5年内研制生产的”．那么．销售人员 在进行销售的过程中就需要按这条原则来指导 自己的工作。
❖ 2、可测量性。指工作目标是可以清晰测量的， 可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准 相比较，从而确定工作完成的好坏。
如， “尽可能的扩大市场份额”，
“占有北京市场2／3市场份额” “将现有市场份额扩大到目前的l. 5倍”等。
➢ 如果绩效计划是错误的，即使绩效管 理手段再先进，实施得再出色也将于 事无补。
❖ 绩效计划是—个确定组织对员工的绩效 期望并得到员工认可的过程。绩效计划 必须清楚地说明期望员工达到的结果， 以及为达到该结果所期望员工表现未来 的行为和技能。
行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？
是
应该
(现实是什么)
想
目标就是今年的工作.
今年想做的,能做的,该做的工作
➢ 制定计划首先考虑：什么是我们真正想 追求的结果
➢ 设定清晰的目标，制定行动计划
➢ 执行并监控计划的执行情况——定期检 查和修正，并及时进行反馈
➢ 让员工参与计划的流程
➢ 一旦建立了计划流程，就应该坚持向前 看并贯彻执行下去
➢从静态的角度看，绩效计划 ➢就是一个关于工作目标和标准的契约；
❖ 在整个双向沟通的过程中，管理者主要向 员工解释和说明的是：
❖ 1．组织整体的目标是什么? ❖ 2．为了完成组织的整体目标,我们所处的
业务单元的目标是什么? ❖ 3．为了达到这样的目标，对员工的期望
是什么? ❖ 4．对员工的工作应该制定什么样的标推?
完成工作的期限应如何制定?
❖
❖ 员工应该向管理者表达的是：
绩效诊断、改善
绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部 门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问 题的过程。
绩效管理周期重点
开始
过程
结束
绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效实施 绩效考核
绩效反馈与面谈 绩效改进与导入
绩效结果应用
（一）绩效计划的含义
绩效计划是绩效管理过程的起点， 管理者和员工一起讨论，以搞清楚在 计划期内，员工应该做什么工作，做 到什么地步，为什么要做这项工作， 何时做完，以及其他的具体内容。
❖ 1．自己对工作目标和如何完成工作的 认识。
❖ 2．自己所存在的对工作的疑惑和不理 解之处。
❖ 3．自己对工作的计划和打算。
❖ 4．在完成工作中可能遇到的问题和需 要申请的资源。
制订上下一致的计划
股东 总执行官 业务单位 部门 经理 团队 员工
示例
(三)设定绩效计划的原则
❖ 1、战略的相关性。这是指工作标准与组织战 略目标的相关程度。
80% 2010年第四季度交货准 时率比第二季度提高3%
2009年12 主主管签管字签：字： 底之前
直接主管：
评估来源所占权重
主管 20% 评估
主管 和下 属评 估
10%
销售 记录
主管 评估
50%
20%
绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效实施 绩效考核
绩效反馈与面谈 绩效改进与导入
绩效结果应用
三、绩效实施
岗位职责的确定： •主要职责
职责的履行： •被考核人：完成工作目标
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
绩效管理的基本流程 绩效计划 绩效实施 绩效考核
绩效反馈与面谈 绩效改进与导入
绩效结果应用
❖ 惠普公司的员工绩效管理
❖ 包括四个步骤： ❖ 1．设定员工绩效目标及制定评价标准； ❖ 2．与员工交沈沟通建立广泛兵识； ❖ 3．动态评价绩效，过程与结果并童； ❖ 4．积极奖励先进．果断处理后进。 ❖ 通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后
1.货款回收率100% 2.在2010年，把货款 回收周期从2009年的 平均100天降低到平均60 天
调整部门内
的组织 新的团队 结构 组织结构
完成对大客 户的销售目 标
1.大客户数量 2.销售额 3.客户报酬率
受提货约高准人交签交率字货：准时 时间率：
2010年9 月15日
2011年1 月底
1.能够以小组的形式面 对大客户 2.团队成员的优势能够 进行互补和发挥 1.大客户数量达到30个 2.销售额达到2.5亿元 3.客户保持率不低于
❖ 员工在本次绩效期间内所要达到的工 作目标是什么?
❖ 达成目标的结果是怎样的? ❖ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评
判的标准是什么 ❖ 从何处获得关于员工工作结果的信息? ❖ 员工的各项工作目标的权重如何?
➢ 从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员 工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什 么工作和达到什么样的绩效的过程。
❖ IBM员工的绩效计划，建立在员工自 己按三个领域设定的年度目标上：
❖ 必胜：市场占有率是最重要的绩效考 核项目
❖ 执行：行动、行动、行动
❖ 团队：各单位间不许有冲突
绩效计划样表
受约人：
职位：
绩效时间：
绩效目标具体指标 完成期限 衡量标准
全面完成 对某
负责货款地 收区工的 作货款回 回收工作
2010年8月底 之前
确认绩效障碍
运用绩效管理影响员工行为
• 人员 什么是我们的障碍？ • 技术
• 企业流程及组织
根据绩效标准监控 启动实现绩效标准的行动
监控与评估
• 平衡分数卡 • 意外报告 • 行动计划
克服绩效障碍
• 人员 划
持续的绩效沟通
绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将 做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评 价等问题进行分析、理解并达成共识。
持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工 作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能 措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。
信息收集
信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事 实，观察是数据收集的一种办法，与员工交流以及员 工回顾述职也是信息收集的渠道。
绩效评价
绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成 既定工作目标以及克服所遇问题的程序。