美国航天局的流程管理工具
MD_Nastran
MD Nastran全球功能最强、应用最广的多学科仿真平台在今天多样化激烈竞争的市场环境中，企业需要在最短的时间内设计和验证产品性能，将最好的产品以最快的速度投放市场。
企业设计研发部门所使用的传统的工程分析方法是利用点分析工具，近似地模拟产品在现实环境中的行为，但是通常情况下，产品的性能总是受到多种物理环境的同时影响，用户使用单一分析工具往往不能准确充分地模拟产品的真实性能。
为了解决这个问题，进一步提升产品的竞争力，从而使企业更好的适应市场需求，MSC 推出了多学科（MD ）分析技术，大大减少仿真分析与实际工作环境之间的差距，确保准确模拟真实的世界，MD 技术是MSC.Software 公司企业级解决方案的核心和基础，MSC.Software 的企业仿真方案使用详细的数字产品模型模拟并验证产品各个方面的性能、制定和跟踪严格的设计目标、沟通协调产品开发，从而使产品创新和质量提高到一个最具竞争力的新水平。
一. 什么是MD NastranNastran 是美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration ，简称NASA ，又称美国宇航局）为适应各种工程分析问题而开发的多用途有限元分析程序。
这个系统称为NASA Structural Analysis System ，命名为Nastran 。
20世纪60年代初，美国宇航局为登月需要，决定使用有限元法开发大型结构分析系统，并能在当时所有大型计算机上运行。
MacNeal-Scherndler Corporation （即MSC公司）是开发小组主要成员。
Nastran 程序最早在1969年通过COSMIC （Computer Software Management and Information Center ）对外发行，一般称为COSMIC.Nastran 。
之后又有各种版本的Nastran 程序发行，其中以MSC 公司所开发的MSC.Nastran 程序用户最为广泛。
美国航天发射许可流程
美国航天发射许可流程1.申请人首先需要向美国联邦航空管理局提交发射许可申请。
The applicant first needs to submit a launch license application to the Federal Aviation Administration in the United States.2.申请人需要提供详细的发射计划和技术规格。
The applicant is required to provide detailed launch plans and technical specifications.3.美国联邦航空管理局将审查申请人的文件和计划。
The Federal Aviation Administration will review the applicant's documents and plans.4.如果一切符合要求，联邦航空管理局将颁发发射许可证。
If everything is in compliance, the Federal Aviation Administration will issue a launch license.5.发射许可证包括发射日期、地点和其他相关规定。
The launch license includes the launch date, location, and other relevant provisions.6.申请人需要遵守联邦航空管理局的规定和指引。
The applicant is required to comply with the regulations and guidelines of the Federal Aviation Administration.7.发射许可证的有效期通常是一年。
The validity period of the launch license is typically one year.8.申请人需要支付相关的发射许可费用。
nasa采购管理模式
NASA采购管理模式：探索与革新NASA，即美国国家航空航天局，作为全球航天技术的领导者，其采购管理模式在过去的几十年中经历了巨大的变革。
本文将深入探讨NASA的采购管理模式，包括其历史演变、当前特点以及未来发展趋势。
一、历史演变自NASA成立以来，其采购管理模式经历了从集中采购到分散采购的转变。
在早期的集中采购模式下，NASA设立了专门的采购部门，负责全机构的物资和服务采购。
随着项目规模的扩大和复杂性的增加，这种模式的局限性逐渐显现。
为了提高采购效率，NASA开始推行分散采购模式，将采购权下放给各项目团队。
二、当前特点目前，NASA的采购管理模式具有以下特点：1.分散与集中相结合：NASA采用分散采购模式为主，但仍然保留了集中采购的灵活性。
对于大型项目或关键物资，NASA会采取集中采购的方式以降低成本和风险。
2.严格的质量控制：NASA对采购的物资和服务质量有着严格的要求。
在采购过程中，NASA会对供应商进行严格的筛选和评估，确保供应商具备相应的资质和能力。
3.全球采购策略：为了获取更优质的物资和服务，NASA积极推行全球采购策略。
通过与国际供应商合作，NASA能够充分利用全球资源，降低采购成本。
4.信息化管理：NASA建立了完善的采购信息系统，实现了采购流程的信息化管理。
通过信息系统，NASA可以实时跟踪采购进度、管理供应商信息以及进行数据分析。
三、未来发展趋势随着科技的快速发展和市场竞争的加剧，NASA的采购管理模式也在不断演变。
未来，NASA的采购管理模式将呈现以下趋势：1.数字化转型：随着数字化技术的广泛应用，NASA将进一步推动采购管理的数字化转型。
通过引入人工智能、大数据等技术，实现采购流程的自动化和智能化。
2.绿色采购：随着环保意识的增强，NASA将更加注重绿色采购。
在未来的采购中，NASA将优先选择符合环保标准的供应商和产品，推动可持续发展。
3.供应链协同：为了提高供应链的效率和灵活性，NASA将加强与供应商的协同合作。
PBS Works Introduction
Compute Manager 是一个基于最新 Web 技术的、跨平台的 作业提交、监控和管理门户，可以让最终用户只关心他们感 兴趣的数据和应用程序，而无需了解 HPC 方面知识。管理人 员可以通过简单的配置，即可在数分钟内定义并部署复杂的 基于分布式系统的应用程序，同时监控和管理作业运行状况， 并能立即实现数据和结果的远程可视化。Compute Manager 通过和 Altair Altair Enterprise 平台的集成，为用户获取 HPC 和 CAE 云计算服务提供了最佳的入口。
立即开始执行重要任务 可配置期限的历史作业追踪功能，实现作Байду номын сангаас的
全生命周期控制
对等调度提供对远程站点的灾难恢复 自动清理僵死进程和文件碎片，自动清理失败
MPI 作业进程和并行环境 可靠的资源预留机制 内建内存溢出（OOM）保护 完整、详尽的系统日志、记账和消息传递功能 SOA 层便于快速的系统及应用程序集成
安全性 只有授权的人，才能提交作业 只有授权的人，才能使用特定资源 只有授权的人，才能登录指定节点 完备的安全机制，自动的愈合功能 同类技术中唯一获得美国军方最高网络安全
标准 Common Criteria EAL3+认证
领先的回填技术，确保 Top N 作业启动时间 基于公式的优先级定义，动态、实时调整作业
– Boeing
PBS Professional 支持所有主要的硬件平台和操作系统
PBS Professional 核心功能及其业务价值
控制GPU的使用权限及使用优先级，基于 GPU使用状态智能调度，提供详尽使用信息
作业启动时间预测，从容规划任务及项目 顶级扩展能力，千万亿次支持 海量作业提交和管理功能，实现极致腾吞能力 Backfill TopN调度策略，充分利用每一个计算
工业4.0术语：DFSS六西格玛设计
工业4.0术语：DFSS六西格玛设计_工四术语（编号364）英文全称：DFSS，Design for Six Sigma中文名称：六西格玛设计（注：有时为了区别“面向运营的六西格玛”，也称为“面向设计的六西格玛”）中国制造2025提出之后，制造业的转型升级成为一只在弦之箭。
成功实现转型，赶超德国、日本等制造强国，绝不只是制造与信息化结合这样简单，首先要解决困扰中国设计制造行业多年的质量问题。
然而，质量问题，可不是简单呼唤一下工程师的精益求精，或者倡导“工匠精神”，就能手到病除地解决问题。
中国制造业的质量，必须在源头上进行有效的系统化设计。
而“面向设计的六西格玛”DFSS（Design for Six Sigma），正是这样的一件利器。
DFSS是正向设计思路从传统的测绘仿制或逆向工程的产品研发模式转为以顾客需求为驱动的正向设计将成为关键，DFSS在制造业转型的过程之中必定能发挥重要的作用。
DFSS倡导精细化的正向设计方法，这给设计人员会增加很多工作量，也改变了设计员的设计思维和工作习惯，因此这不仅是一种方法论的应用，而是在设计领域推动的一场管理变革。
工四100术语解读DFSS（Designfor Six Sigma）六西格玛设计，是一套应用于新产品开发的方法论，可使产品在低成本下实现六西格玛质量水平（百万机会缺陷率3.4）。
DFSS融合先进的设计理念和方法，为设计师提供面向产品质量和可靠性的正向设计方法。
DFSS遵循系统工程的科学逻辑，如果未来应能够自然地融入到产品研发体系之中，成为工程师研发活动的日常工具，那将全面提升企业自主创新能力。
DFSS以顾客需求为驱动，通过应用场景分析、卡诺分析、质量功能展开（QFD）等工具，准确把握顾客的需求，并将顾客需求转化成为技术要求，确保在设计过程中“以客户为中心”。
在设计过程中，基于系统工程、实验设计（DOE）、可靠性工程、面向制造性和装配性的设计（DFMA）等技术与方法，确定顾客需求与系统、子系统、部件、零件之间的传递函数，实现定量化描述顾客需求转化的过程，并逐层优化设计参数和公差，权衡分析后得到最优的设计结果。
美国航天管理制度
美国航天管理制度美国航天管理制度是指一系列管理制度和政策，用以规范和管理美国国家航天活动。
美国一直以来都是世界领先的航天强国，其航天管理制度的建立和完善对航天活动的发展起着至关重要的作用。
本文将对美国航天管理制度的历史、发展现状和未来展望进行深入探讨。
一、历史回顾美国航天管理制度的历史可以追溯到20世纪初。
1920年代，美国政府开始对航空和航天技术进行研究和发展，成立了美国国家航空局（NACA）。
1947年，美国政府通过《国家安全法案》成立了国家航空委员会（NACA），随后于1958年成立了国家航空航天局（NASA）。
1961年，美国总统约翰·肯尼迪发表了著名的“登月计划”演讲，宣布美国将在10年内实现人类登月的目标。
这一计划成为美国航天活动的重要里程碑，也推动了航天管理制度的发展和完善。
从此之后，美国航天管理制度逐渐走向成熟，形成了一套完整的管理体系，包括联邦政府、国会、NASA、美国国防部等多个部门和机构参与。
二、现状分析美国航天管理制度在发展过程中取得了一系列成就，但也存在一些问题和挑战。
首先，美国航天管理制度的分权结构使得管理效率不高，各部门和机构之间存在重叠和冲突。
其次，美国在航天活动中面临着来自其他国家的竞争和挑战，需要加强国际合作和交流。
最后，美国政府在航天管理中的预算投入方面也存在不足，需要加大资金支持力度。
尽管存在这些问题和挑战，美国航天管理制度仍然保持着领先地位，并且在技术创新、探索发现、人才培养等方面取得了一系列重要成就。
例如，美国成功实现了人类登月、太空站建设、火星探测等重大项目，成为世界航天领域的典范。
此外，美国航天管理制度也在推动航天技术的发展和应用，为人类社会的发展做出了积极贡献。
三、未来展望随着航天技术的不断发展和应用，美国航天管理制度也面临着新的机遇和挑战。
未来，美国应该加强航天管理制度的整合和协调，提高管理效率和运作效能。
同时，美国还应该加大对航天技术的研发投入，推动科技创新和产业发展。
nasa 系统工程手册 2016 中英文版
NASA 系统工程手册是美国国家航空航天局（National Aeronautics and Space Administration）发布的一部权威性的技术指南，旨在为NASA工程师和项目团队提供规范的系统工程实践和流程。
该手册包含了广泛的系统工程知识，涵盖了系统工程的各个阶段和方面，是NASA工程师和项目团队的宝贵参考资料。
而2016年版本的NASA系统工程手册中英文版，是该手册的最新版，对之前版本进行了更新和修订，以适应当下的技术和实践需求。
该手册不仅从理论上系统分析了系统工程的基本概念和原则，还结合实际案例和经验，提供了丰富的技术指导和实践建议。
下面将对NASA系统工程手册2016 中英文版的内容进行逐项分析：一、前言该部分将对NASA系统工程手册的编纂目的、使用范围和读者对象进行介绍，以及对2016年版本进行了详细的绪论和说明。
在前言部分，读者可以了解到该手册的背景和意义，以及如何正确使用该手册。
二、概述概述部分将系统工程的概念和发展历程进行了阐述，对系统工程的重要性和必要性进行了充分的论证，为读者提供了对系统工程的整体认知和理解。
三、系统工程基础1. 系统工程的基本概念该部分对系统工程的基本概念进行了详细的阐述，包括系统、系统工程、系统工程过程等，在理论上为读者构建了系统工程的基础认知。
2. 系统工程原则系统工程原则是系统工程实践的指导原则，该部分详细介绍了系统工程的原则和方法，帮助读者了解系统工程的核心理念和实践要点。
3. 系统工程流程该部分将系统工程的各个阶段和流程进行了详细讲解，包括需求分析、设计、实施和验证等，帮助读者了解系统工程的具体操作步骤和工作流程。
四、NASA系统工程实践1. 系统工程管理系统工程管理是系统工程的重要组成部分，该部分介绍了NASA在系统工程实践中的管理方法和经验，为读者提供了可借鉴的管理经验和实践指导。
2. 系统工程分析系统工程分析是系统工程的核心内容之一，该部分介绍了NASA在系统工程分析方面的实践和经验，包括数据分析、模型构建和结果评估等内容。
nasa的项目管理课-概述说明以及解释
nasa的项目管理课-概述说明以及解释1.引言1.1 概述NASA的项目管理课是一门旨在探讨美国国家航空航天局（NASA）在各种项目中所采用的项目管理方法和实践的课程。
通过深入了解NASA 在航天领域的项目管理经验，学习者可以从中汲取宝贵的经验教训，以应用于自身的项目管理实践中。
本课程旨在帮助参与者了解NASA在项目管理方面所面临的挑战，以及他们成功的案例。
通过学习和分析这些案例，学习者将能够更好地理解项目管理的核心原则和最佳实践，并将其应用于实际项目中。
本课程将探讨NASA项目管理的重要性，展望未来NASA 项目管理的发展方向，以及对整个课程的总结和结语。
通过本课程的学习，学员将获得宝贵的项目管理知识和技能，以帮助他们在未来的项目中取得成功。
1.2 文章结构：本文将分为三个主要部分来探讨NASA的项目管理课。
首先，在第二部分中，将介绍NASA的项目管理概述，包括其历史背景、目标和方法。
接着，在第三部分中，将讨论NASA项目管理所面临的挑战，以及在面对这些挑战时采取的应对措施。
最后，第四部分将分享NASA项目管理的成功案例，以展示其在实践中的运用和效果。
通过这样的结构安排，读者将能够全面了解NASA的项目管理课程，包括其理论基础、实践应用和成果展示。
希望本文能够帮助读者更好地理解和评估NASA的项目管理实践，从而对自己的项目管理工作提供借鉴和启示。
1.3 目的本文的主要目的是探讨NASA的项目管理课程，深入了解NASA在项目管理领域的实践经验和成功案例。
通过对NASA项目管理概述、挑战和成功案例的分析，我们希望能够从中汲取经验教训，借鉴NASA在项目管理方面取得的成就，为我们自身的项目管理实践提供参考和借鉴。
同时，通过研究NASA项目管理的重要性和未来发展方向，我们也可以更好地认识到项目管理在现代社会中的重要性和应用前景。
最终，本文旨在为读者提供关于NASA项目管理的全面了解，并启发他们在自己的项目管理实践中取得更好的成就。
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美国航天局的流程管理
工具
Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
航天控制中心是美国宇航局的中枢神经系统：它由组织中所有主要团队的精英分子组成，汇集了宇航局知识的精华。
从飞船在烈焰中升天，到着陆停止运转，任务控制团队是整个任务的沟通和支持的中心枢纽，团队成员处理大量信息，并与支持团队和飞船宇航员持续保持沟通，确保在完成任务的一切环节中，作出明智、创新和及时的决定。
科尔尼公司借鉴美国宇航局的工作方法，创建了实现组织内部顺畅沟通、打破组织边界的管理新方法：透明流程组织(VPO)。
运营方式
VPO的核心是一个由各个业务部门的主要代表组成的单元，直接向最高管理层——CEO、公司董事会成员或负责采购、生产和销售等环节的整个增值流程的委员会成员。
最重要的一点，在VPO框架下，每个业务单元的内部结构仍保持独立，也就是说，该模型可以应用到当前所有的管理和组织方法中，包括职能模型、业务结构模型、矩阵模型或网络模型(见图1)。
透明业务组织的建立分三个步骤进行：
1、聚集主要人员
众所周知，无论采用正式或非正式渠道，沟通对制定有力的决策都至关重要。
视频会议、网上交流、电子邮件等多种沟通技术拉近了空间上的距离。
虽然从技术层面上讲，沟通从没有像今天这样容易，但是事实上这些新的沟通手段却仍远远不能与实际的接触和沟通相提并论。
面对面的沟通正是VPO方法的基础。
各个业务单元和业务部门的主要成员被指派到VPO中心——相当于美国宇航局的航天控制中心，开展有效合作以完成管理任务，并最终实现协同效益。
代表人员采用轮岗的方式，其职责之一，是确保信息在其所在部门和VPO中心之间的顺畅流通。
轮岗期限一般为6个月到3年不等，视管理者任期和专长领域而定。
就任期间，所有代表必须服从两重隶属关系：同时对原有部门和VPO中心领导负责。
在返回原部门后，
他们还必须承担起部门内部文化变革代表的责任，在部门内部培养员工对企业目标的强烈使命感。
2、创造一个动态的规划流程
在VPO框架下，原本按部就班、以会议为基础的流程被一个动态规划流程所取代，具体分四个步骤：
获取信息：传统规划系统在进行信息总结时，能够比较全面地覆盖各业务职能内部可以通过正式途径获得的信息。
但是，所有经理人都知道，从正式来源得到的信息都只能说明一部分问题。
职能部门人员可以观察到真实的趋势，但外部人员要准确描述这些趋势，就必须近距离地进行了解。
举例来说，营销部门的规划者可能感到市场低迷，但却未必来得及把这个“感觉”反映到正式的公司预测上来。
这些非正式信息的宝贵内容对于VPO团队具有极高的价值。
但要顺利地获得这些信息，VPO代表就必须与原部门保持密切联系，而且根据礼尚往来的原则，还要从VPO 中心向各个部门相应地反馈一些有关信息。
制定计划：在获得必要信息后，VPO团队还要对信息进行整合，建立一个跨越内部界限的全面图景。
要对工作任务和职责按规模和重要性进行排序。
一旦限制因素、不符合实际的预测或利润等关键问题确定，VPO团队就应该结合预期需求对需要投入的资源进行衡量，从而评估该问题发生的可行性。
举例来说，长期问题往往要靠资源方案来解决，如通过投入资金来扩大产能；而短期任务要解决的则是需求方面的问题，如设定某一时期的产品销售额度。
实施计划：在制定了切实可行的计划后，VPO团队将把有关措施传达到所有的相关部门和业务单元。
部门负责人将负责计划实施，并向VPO团队汇报实施成果。
为了取得更多的支持，应该把实施过程纳入部门的绩效指标中。
检验成果：反馈是一个持续的过程。
部门代表负责对计划实施所产生的影响进行持续监督，包括对生产量、生产延误、及时交货和其它业绩衡量指标的影响，并对综合成果进行评估。
通过实验总结和实时反馈，VPO团队将持续地进行自我角色调整，并最终成为自我学习型组织和强大核心职能的典范。
3、分配权限
领先VPO公司认识到授予VPO团队决策权具有重要意义。
经过授权，团队必须参照既定财务额度，对预期需求和现有资源的平衡情况制定相关决策。
举个例子，某大型行业公司的VPO团队有权决定投资资金为50万美元以下的项目，或对产品的最终成本作5美元以下的调整。
对于超出上述财务额度的决策，则必须提交负责该流程的委员会批准。
为了确保VPO组织的公平性、所作决策符合实际情况，团队必须遵守一系列明确、客观的规定。
这些规定由团队制定，在必要时进行修改，不仅为获取信息、识别预测需求与现有资源间的不平衡关系提供指导方针，而且对调节需求和资源的备选措施进行评估。
最重要的是，这些规定将在团队内部建立一个内部权力结构。
一般情况下，通过执行决策规定可以得到明确的结果。
但对于VPO团队无法解决的冲突，应提交委员会。
这时拒绝接受处理结果的业务部门代表提出申辩理由，申辩成功时可能对规定进行修改。
实现目标
透明流程组织成功的关键之一在于参与。
为了确保VPO框架获得广泛支持，公司必须从第一天起，就期待所有业务部门的参与。
在理想情况下，VPO团队应该由大约30名来自采购、生产、销售、物流和财务部门的代表人员组成。
为了保证各个部门不至于流失太多主要员工，每个部门提供的专家和有发展潜力的员工均限制在一名。
VPO是建立在现有组织模型之上，因此公司无需耗费过多的时间开展协调。
实际上，从决定实施透明流程组织到VPO中心开始运行，所需要的时间大约为1年(见图2)。
为了进一步体现VPO框架的重要性，VPO办公室的地点应该选在靠近董事会会议室的位置。
在VPO中心建立、定义并确定相关流程后，就应该考虑支持系统的问题了。
引进最先进的决策支持系统、远程电话会议和网络会议软件，在给整个公司带来收益的同时，还可以进一步加强VPO中心对信息和情境的知晓度。
在不久的将来，透明流程组织必定会引导公司取得商务对商务(B2B)合作模式的新突破。
今天，各公司通过利用B2B方式消除沟通障碍，可以解决需求规划中出现的效率低下问题。
可惜的是，仅靠B2B合作往往只会加快失真信息的交流。
在我们的愿景中，制造商不仅帮助供应商加入其B2B平台，进一步协助他们建立起相似的VPO中心。
最终的结果是在VPO—B2B模式的支持下，实现真正的供应链整合。