中国化工集团并购案例ppt课件

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明晰的战略定位 “老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料” 作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工 新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握 关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主 导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学 工业）。此外，这种战略目标重视并购重组与改造 的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹 性。
中国化工集团跨国并购之道
2006年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购， 均获巨大成功。 中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指 导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2006 年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司 均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公 司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产 资源和市场资源形成了互补的协同效应。
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多层面、充分的战略准备
中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基 础上进行的，主要体现在以下几个层面： （1）整体规模和实力层面的战略起点准备。在蓝星 集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考， 但并没有急于行动。其主要原因就在于当时蓝星集 团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之 间存在较大的差距。因此，任建新以收购重组国内 化工企业为主要任务，先把企业规模做大，同时积 极推动中国化工集团的组建。
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（2）组织机构设置层面的战略人才准备。任建新在 担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事 机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇 集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数 成为中国化工开展国际业务的骨干力量。
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（3）关于全球化学工业动态的战略情报准备。 中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一， 是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情 报研究机构。中国化工拥有的24家科研院所，大多 是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。因 此，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服 务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。
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基于现实的战略设计
根据钱德勒教授的研究，21世纪初期，化学工业不 再成为真正的高技术产业，因为化学科学不再产生 基本的新学识，以根本性地刺激新产品的商品化。 基于对化学工业版图的清晰认识，任建新为中国化 工制订了以跨国并购为主 中国企业如何进入国际市场、如何融入国际社会， 最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品 牌，但需要长期的准备和磨合。国际并购不仅仅是 商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。
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2006年的一年内，中国化工完成了三起跨国并购， 并且顺利运营至今，这在中国企业实践中是唯一的。 这三起并购分别为：2006年1月、4月和10月先后完 成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公 司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和 硫化物业务100%股权的收购。
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基于远见与能力的并购战略
并购实践表明：并购战略的成功主要取决于并购方的 战略远见与服务机构专业能力的结合。中国化工的战 略远见主要表现在：对行业特性与本质的认识、并购 方的战略准备与战略时机把握和交易全过程（尤其是 交易前）的文化融合上，这些正是中国企业其它跨国 并购案例中，较为缺乏的战略因素。
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交易中的文化融合
融合的前提是尊重对方，视并购双方为平等关系， 而整合则流露出“征服者”的气势。并购者往往被 视为“成功者”，但并购者对此必须有清醒的认识： 一旦自认为是“成功者”，成功率将大为降低。 中国化工的文化融合并不限于在并购之后，而是贯 穿于并购交易的全过程。这种交易前的文化融合是 战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人 物的交流、沟通和相互认同上。
协同效应
在并购理论中，协同效应被认为是关键因素。中国 化工的跨国并购同样非常重视协同效应。 首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位， 被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料” 的业务范围。 其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。 再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。
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目标公司：技术与市场都处于领先地位 与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期 不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的 技术地位和市场地位。
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（4）关于目标公司及相关人员的战略心理准备。安 迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3 年以上交道的外国企业。先是洽谈技术转让，未果； 接着商谈组建合资经营企业，未果；罗地亚公司与 中国化工于2004年建立战略联盟合作关系。
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寻找、把握、创造并购时机
单项并购交易的时机把握艺术，在安迪苏和罗地亚 公司并购中表现较为明显。 因“非典”影响，全球家禽存栏量和养殖量减少， 安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较 大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机， 于是主动出击，在多年的沟通基础上，促成双方在 2005年正式签约，实现了低成本收购。罗地亚集团 在2004年总体财务状况发生困难，中国化工把握住 这次难得的时机，促成了双方在2006年10月正式签 约，既缓解了罗地亚集团的财务状况，又使中国化 工获得了完整的有机硅业务。
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中国化工2006年的三起跨国并购 中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在蓝 星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建 的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主 营业务，任建新担任总经理。中国化工拥有生产经 营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年 来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%， 2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。
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精心设计பைடு நூலகம்并购方案与过程
首先，三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务 控制权，而没有采取与原有股东或业务控制方合资 经营的方式。 第二，并购方与目标公司互派高层管理人员，突破 了跨国并购管理整合的传统模式。 第三，跨国并购与国内新建相结合。中国化工正在 探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两 种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践 中较为少见。