管理学计划实施ppt
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
《管理学》教案ppt
评估方式
评估方式包括平时作业、期中考试、期末考试和小组讨论表 现等。这些评估方式可以全面评估学生的学习效果和掌握程 度。
02 管理学基础知识
管理学基本概念
管理的定义
管理的基本职能
管理是指组织中的管理者通过协调、 组织、领导、控制等手段，实现组织 目标的过程。
管理的基本职能包括计划、组织、领 导、控制等，这些职能相互关联、相 互影响，共同构成管理的核心内容。
《管理学》教案
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 课程介绍与教学目标 • 管理学基础知识 • 计划、组织、领导、控制四大职
能 • 团队建设与管理沟通技巧
• 战略管理、创新管理及企业文化 塑造
• 案例分析与实践应用能力培养
01 课程介绍与教学目标
管理学定义与重要性
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理过程和方法的学科。
04 团队建设与管理沟通技巧
团队类型与特点分析
任务型团队
以完成特定任务为主要目标，成 员具有明确的角色和责任。
兴趣型团队
基于共同兴趣或爱好组建，注重 成员间的情感交流和共同成长。
混合型团队
结合任务型和兴趣型的特点，既 关注任务完成，又注重成员间的
情感联系。
高效团队建设策略与方法
明确团队目标
确保每个成员都清楚团 队的目标和愿景，激发
学生分组案例研究与展示汇报
分组研究
将学生分成若干小组，每个小组选择一个与课程内容相关的案例 进行深入研究。
展示汇报
各小组将研究成果以PPT、报告或演讲的形式进行展示汇报，分享 自己的分析和见解。
互动交流
鼓励学生在展示过程中与其他小组进行互பைடு நூலகம்交流，共同探讨案例中 的管理问题，拓宽思路和视野。
评估方式包括平时作业、期中考试、期末考试和小组讨论表 现等。这些评估方式可以全面评估学生的学习效果和掌握程 度。
02 管理学基础知识
管理学基本概念
管理的定义
管理的基本职能
管理是指组织中的管理者通过协调、 组织、领导、控制等手段，实现组织 目标的过程。
管理的基本职能包括计划、组织、领 导、控制等，这些职能相互关联、相 互影响，共同构成管理的核心内容。
《管理学》教案
汇报人：可编辑 2023-12-22
• 课程介绍与教学目标 • 管理学基础知识 • 计划、组织、领导、控制四大职
能 • 团队建设与管理沟通技巧
• 战略管理、创新管理及企业文化 塑造
• 案例分析与实践应用能力培养
01 课程介绍与教学目标
管理学定义与重要性
管理学定义
管理学是一门研究组织、领导、控制 和协调等管理过程和方法的学科。
04 团队建设与管理沟通技巧
团队类型与特点分析
任务型团队
以完成特定任务为主要目标，成 员具有明确的角色和责任。
兴趣型团队
基于共同兴趣或爱好组建，注重 成员间的情感交流和共同成长。
混合型团队
结合任务型和兴趣型的特点，既 关注任务完成，又注重成员间的
情感联系。
高效团队建设策略与方法
明确团队目标
确保每个成员都清楚团 队的目标和愿景，激发
学生分组案例研究与展示汇报
分组研究
将学生分成若干小组，每个小组选择一个与课程内容相关的案例 进行深入研究。
展示汇报
各小组将研究成果以PPT、报告或演讲的形式进行展示汇报，分享 自己的分析和见解。
互动交流
鼓励学生在展示过程中与其他小组进行互பைடு நூலகம்交流，共同探讨案例中 的管理问题，拓宽思路和视野。
完整版《管理学》ppt课件
投资决策
评估投资项目的风险和收益，为企业投资决 策提供依据。
2024/1/26
风险管理
识别和评估企业面临的各种风险，并采取相 应的应对措施。
26
06 管理挑战与未来趋势
2024/1/26
27
全球化对管理的影响与挑战
2024/1/26
全球化带来的市场竞争
01
企业需要面对来自全球范围内的竞争对手，管理需要更加注重
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
4
管理学的研究对象与任务
研究对象
以组织为研究对象，研究组织内部的 管理活动及其与组织外部环境之间的 相互关系。
任务
揭示管理活动的内在规律，为管理者 提供科学的理论依据和方法指导，提 高管理水平和组织绩效。
2024/1/26
5
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
定义与目标
目标管理法是一种以目标为导向的管理方法，旨在通过设定明确、可 衡量的目标，激励员工实现组织整体目标。
目标设定
设定具体、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标，确保目标 与组织战略和部门计划相一致。
目标实施
制定详细的实施计划，分配资源，明确责任和时间表，确保目标按计 划推进。
目标评估与反馈
项目计划
制定详细的项目计划，包括任务分解 、资源分配、进度安排和风险应对措 施等。
2024/1/26
项目启动
明确项目目标、范围、时间和资源等 要素，组建项目团队并制定项目章程 。
项目执行与控制
按照项目计划实施项目，监控项目进 展并及时调整计划，确保项目按期完 成并达到预期目标。
20
管理学计划的实施
• 2 目标管理的基本思想
a 企业的任务必须转化为目标;企业管理人员 必须通过这些目标对下级进行领导并以此来 保证企业总目标的实现
b 目标管理是一种程序;使得一个组织中的上 下各级管理人员共同制定共同的目标 成果 责任 衡量各自的贡献
c 每个企业管理人员或成员的分目标是企业总 目标对其的要求;也是其对企业总目标的贡 献
工序名称
修理三箱零件 加工三箱零件 刀架尾座部装
三箱部装 总装 试车
工序 代号
G H I J K L
紧前 工序
E E F HG IJCD K
作业 时间
6 10 2 6 4 1
E 2
F5
5
4
G 66
I
2
K
L
9
10
11
10 H J
4
1
6
C
7
4
8
D
5
25
b 画美化图 和
确定关键路线
A
B
E
1 2
2
1
32
5
标准是静态的;而目标是动态的；目标有 很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的 对比均衡;而目标管理是全过程的;可随时了 解 掌握工作的进度和结果 c 目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系; 以协商交流为主;共同制定目标
4
12 1 2 目标的性质
层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性
18
案例分析：这家酒业公司怎么了
• 不久前;为最大限度节约成本;增加利润;金帝酒业公司决定 在整个公司内实施目标管理;根据目标实施和完成情况;一年进 行一次绩效评估
• 事实上;他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用了 这种方法 公司通过对比实际销售额与目标销售额;支付给销售 人员相应的奖金 这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和 一定比例的个人销售奖金两部分
计划管理ppt课件
4计划的类型a长期计划中期计划短期计划b战略计划战术计划作业计划c公司层计划业务层计划职能层计划美国通用电气ge的公司层计划corporatelevelplan是公司最高层管理者对于公司使命和长远目标总体战略和公司组织结构所作出的决策和安排同时也是公司的战略计划长期计划
第三讲 计划与目标管理
一、计划工作
目标管理的本质就是：以目标作为各项管理活 动和组织每个成员行动的指南；以实现目标来形成 组织的向心力和凝聚力；以目标来激发和调动组织 广大成员的积极性；以目标的实现程度来评价组织 内每个部门和每个成员工作的好坏和贡献的大小。
目标管理是著名管理学家彼得 . 德鲁克（1910－ 2005）在 20 世纪 50 年代提出的，很快在欧美国家风行， 被称为 “对管理者的管理”、“管理中的管理”。
THANK YOU
2019/9/17Байду номын сангаас
E、制定备选的计划方案：具体到 5 W 1 H 控制方案的数量，不能太多。
F、评价备选的方案
请专家来评头论足，分析评估计划方案的优缺 点。 G、选定方案和后备方案
H、制定配套、辅助方案。 起到支撑作用、配套作用。
I、尽可能使计划数字化、纲要化、预算化。 6、制定计划的方法 A、权变计划方法
权变计划充分体现了计划的灵活性和对外部环境变 化的适应性。
B、滚动计划方法
主要是应对外部环境的变化，同时又保持中长期计 划的完整。
C、计划评审法 （P E R T）
我国著名数学家华罗庚生前尽力推广，也称统筹法， 大型、特大型工程项目尤其见效。如美国“阿波罗”登月 计划、“北极星”武器发展计划。
D、线性规划等
权变计划也称情景计划（Scenario planning），是 组织对未来情况进行多种预测以后，针对每一种情况所 制定的，关于资源配置、行动方案的不同计划。
第三讲 计划与目标管理
一、计划工作
目标管理的本质就是：以目标作为各项管理活 动和组织每个成员行动的指南；以实现目标来形成 组织的向心力和凝聚力；以目标来激发和调动组织 广大成员的积极性；以目标的实现程度来评价组织 内每个部门和每个成员工作的好坏和贡献的大小。
目标管理是著名管理学家彼得 . 德鲁克（1910－ 2005）在 20 世纪 50 年代提出的，很快在欧美国家风行， 被称为 “对管理者的管理”、“管理中的管理”。
THANK YOU
2019/9/17Байду номын сангаас
E、制定备选的计划方案：具体到 5 W 1 H 控制方案的数量，不能太多。
F、评价备选的方案
请专家来评头论足，分析评估计划方案的优缺 点。 G、选定方案和后备方案
H、制定配套、辅助方案。 起到支撑作用、配套作用。
I、尽可能使计划数字化、纲要化、预算化。 6、制定计划的方法 A、权变计划方法
权变计划充分体现了计划的灵活性和对外部环境变 化的适应性。
B、滚动计划方法
主要是应对外部环境的变化，同时又保持中长期计 划的完整。
C、计划评审法 （P E R T）
我国著名数学家华罗庚生前尽力推广，也称统筹法， 大型、特大型工程项目尤其见效。如美国“阿波罗”登月 计划、“北极星”武器发展计划。
D、线性规划等
权变计划也称情景计划（Scenario planning），是 组织对未来情况进行多种预测以后，针对每一种情况所 制定的，关于资源配置、行动方案的不同计划。
管理学计划ppt课件
管理学计划
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
第五章 计划
1什么是计划？为什么要做计划？
一、计划概念 名词：计划是指工作或行动以前预先拟定的具体内容和步骤。 动词：主要是指计划工作。广义的计划工作是指制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义 的计划工作则仅指制定计划，具体地说，就是根据组织内外 部的实际情况，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组 织所要达到的目标以及实现目标的方法。
三、灵活性原理 指计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起的 损失的危险性就越小。 要求：制定计划要留有余地 灵活性有限度。如销售计划—新产品开发计划、工资增 长计划、技术改造计划等 四、改变航道原理 计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以 因情况的变化随时改变。 要求：虽计划应有应变措施，但不可能面面俱到；情况 不断变化，计划赶不上变化，所以要定期检查计划，调 整或重定计划。 注意：灵活性原理---本身有适应性；改变航道原理--执行过程应具有应变力。
确定目标 组织期望获得什么地位，实 现什么目标，如何实现
编制预算 通过编制预算，实现计划的 数字化
拟定支持计划 为涉及计划内容的各个部门 制定支持总计划的派生计划
确定前提条件 组织的计划将在怎样的环境 中运行
选定方案 确定组织将要采用的最佳行 动方案
确定备选方案 实现目标可供选择的方案有 哪些
评价备选方案 根据所要实现目标分析比较 各备选方案的优缺点
目标传递的非操作性举例：
最高管理 层的目标 事业部经理 的目标 我们需要改进 公司的绩效 我们需要看到我们的事 业部利润显著增长 标 雇员个人 的目标
(2)目标的设定
传统的目标设定方法（traditional objective setting） 目标由最高管理者设定，然后分解成子目标 落实到各个层次。 单向过程：由上级给下级规定目标。 前提假设：只有最高管理者最了解应当设立 什么目标，因为只有他能纵观组织全貌。 具有非操作性 传递过程出现差错或误解
管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
管理学-第七章-战略性计划与计划实施
（一）核心经营理念
核心经营理念定义了一个组织持久的 特征，这种特征超越产品或市场生命周 期、超越技术突破、超越管理理论变迁， 以及超越个体领导人。 核心意识形态给组织提供了一种持 久的粘合剂。
1、核心价值观（企业哲学）
核心价值观是指一个企业为其经营 活动方式所确立的价值观、态度、信念、 和行为准则。主要通过企业对利益相关 者的态度、企业提倡的价值观、政策和 目标以及管理风格等方面的内容体现出 来。 核心价值观是组织持久的和本质的 原则，不随趋势和时尚的变化而变化， 也不随市场状况的变化而变化。
“一个企业不是由它的名字、章程和 公司条例来定义，而是由它的任务来定义
的。企业只有具备了明确的任务和目标，
才可能制定明确和现实的企业目标”。
战略愿景和使命陈述
愿景和使命 • 愿景(vision)：企业未来将成为什么样子？ • 使命(mission)：企业的任务是什么？企业 的业务是什么？
企业远景（Vision）,又称为企业愿景,是企业未来希
社会文化环境：一个国家地区居民的教育程 度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观 点、价值观念等。 技术环境：与经营活动有关的技术手段的发 展变化，还有国家的科技相关政策；该领域的 技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移 和技术商品化速度；专利及其保护情况等。 自然环境：是指企业所处的生态环境和相关 自然资源，包括土地、森林、河流、海洋、生 物、矿产、能源以及环境保护、生态平衡等方 面的问题。自然资源与企业的厂址选择、原材 料供应、产品输出等方面有着密切的联系。
战略泛指企业重大的、带有全局性和决
定性的谋划。 企业经营战略具有全局性、长期性特征， 并且涉及到企业大量资源的配置问题， 需要考虑企业内外环境中的诸多因素。 制定企业战略的核心问题是经营方向的 选择。经营方向选择正确，会大大推动 企业的发展；否则会严重阻碍企业的发 展。
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3、物流管理
– 分销管理 – 库存管理 – 采购管理
标竿学习的步骤循环图
themegallery
课堂讨论：关于时间管理的小调查
• 你觉得你的时间不够用吗？ • 你是否对自己的时间进行管理，你是怎
样进行管理的？
四、时间管理：个人计划的工具
• 时间是稀缺的资源 • 80/20 原则
在你所有的事情当中，只有20% 是真正重要的事情，它们将为你 的成长提供80%的贡献。其余 80%将只提供20%的贡献 • 我们有必要将事情按轻重缓急加 以分类
管理学：计划的实施
第一节 目标管理
• 一、目标管理的含义 • 二、目标管理的过程和特点 • 三、目标管理应用的评价
一、目标管理的含义
• 目标管理（management by objective） 简称MOB,它是美国当代管理大师彼得·德 鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出 来的。
• 目标管理是一种将组织目标转换成各个部 门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和 考核标准的管理方法。
（二）ERP功能特点
1) ERP是一整套企业管理系统体系标准 ，其实质是在 MRPⅡ 基 础 上 进 一 步 发 展 而 成 的 面 向 供 应 链 (Supply Chain)的管理思想；
2) ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结 构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言 (4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体 资源的管理思想为灵魂的软件产品；
标竿学习的步骤
• 1.计划 A 确认对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2.分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3.整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4.行动 A 制定行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5.完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆
间较短） • 自我控制：对照目标，实行自我管理 • 反馈绩效：不断将实现目标的进展情况反馈给
个人 • 重视成果：根据成果给予奖惩
三、目标管理评价
• 目标管理优点：
目标清晰，不易扭曲。 有利于调动员工积极性、主动性、创造性、 增强责任心。 有利于进行更有效的控制。
目标管理的缺点
1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐 观，认为多数人能自我控制和自我激励。
课堂案例讨论：
•
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根
据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上
他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。 公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员
相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和 一定比例的个人销售奖金两部分。
是一种寻求质量改进的 标准工具。 基本思想： – 分析各个领域中领
先者的方法，然后 模仿他们的做法来 改进自己的质量。
• 施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和 实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续 流程”。
• 标杆管理可以分为以下四类：
1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管 理。 • 2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。 • 3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀 职能操作为基准进行的标杆管理。 • 4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标 杆管理。
关于工厂建设甘特图
时间
活动
设计 选址
建设 设备安装 调试开工
一月
二月
三月
四月
五月
六月
计划进度 实际进度
以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。
报告日期
甘特图的优点
• 甘特图很直观地表明了任务计划在什么时 候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
• 它虽然简单但却是一种常用、重要的计划 工具。
二、滚动计划法
• ERP发展的四个主要的阶段
–60年代开环的物料需求计划(MRP) –1970年代闭环的物料需求计划(MRP) –80年代的制造资源计划(MRPⅡ) –90年代的企业资源计划(ERP)。
（一）企业资源计划ERP的功能
1) 超越MRPⅡ范围的集成功能——包括质量管理； 试验室管理；流程作业管理；配方管理；产 品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管 理。
最高管理者预定总目标
目
标
上下联动，分解目标
管
理
上下级共同拟定实施方案
的
过
实施目标
程 阶段检查 反馈 协助
总结 评价 奖惩
二、目标管理的特点
• 明确目标：简明扼要，量化目标 • 参与决策：上下级共同参与目标的选择和共同
拟定实施方案。（体现了民主管理的精神） • 规定期限：有一个简单、明确的完成期限（时
2) 支持混合方式的制造环境——包括既可支持 离散又可支持流程的制造环境；按照面向对 象的业务模型组合业务过程的能力和国际范 围内的应用。
3) 支持能动的监控能力，提高业务绩效——包括在整个 企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和
用于生产及分析的图形能力。
4) 支持开放的客户机/服务器计算环境——包括客户机/ 服务器体系结构；图形用户界面(graphical user interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技 术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询 语言(structural query language, SQL)对关系数据库 查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和 外部集成(electronic data interchange, EDI)。
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方 法。
• 这种方法根据计划的执行情况和环境变化 的情况定期修订未来的计划，并逐期向前 推进，使短期计划、中期计划和长期计划 有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性 带来的不良后果。
滚动计划操作步骤
• 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
管理艺术大师彼得·德鲁克
传统的目标设定与分解方法
• 先制定一个总的目标，再向下层层分解。 • 传统的目标设定方法的缺陷
– 目标的模糊与扭曲 – 下属对目标不负责任
目标管理采用上下结合的方法设定目标
组织整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属 对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为 自己制定一些挑战性的目标。
具体
较细
较粗
滚动计划法的优点
• 1、滚动计划法能使计划更加切合实际，它 可以克服计划期内的不确定性因素的影响。
• 2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和 短期计划相互衔接。
• 3、滚动计划法大大增加了计划的弹性，这 对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它 可以提高组织的应变能力。
三、标竿学习（基准化）
门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销
售部销售预测准确性太差ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ而销售部埋怨生产部无法按时
交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，
利润也在下滑。
• [思考题] 1、本案例的问题可能出在哪里？ 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而 导致了矛盾加剧和利润下降？
参考答案：
• 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于 对自己非常重要的几个目标。 2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩 效评估，目标一旦定下来就不能再改变。 所以即使他们发觉有些目标有问题，他们 也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是 和组织内上下级之间有联系。 4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。
• 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难 完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理 和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建
立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用
到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成 本两个部分。
•
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评
第二节 计划工作的常用工具和方法
• 甘特图法 • 滚动计划法 • 标竿学习 • 个人计划工具——时间管理 • ERP ——企业资源计划
2019/8/19
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一、甘特图法
• 甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特发明的。 • 甘特图法是以发明者的名称命名的，又名
线条图、展开图、横线工作法，实际上是 一种常用的日程工作计划进度图表。 • 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项 目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完 成的活动和实际的活动完成情况。
Time Management Matrix
时间管理矩阵图
紧急
Ⅰ
重
立即行动区
要
不紧急 Ⅱ
优质高效区
不
重
要
陷阱区
Ⅲ
浪费区
Ⅳ
五、ERP——企业资源计划
• 企业资源计划(enterprise resource planning, ERP)概念是20世纪90年代初由美国Gartner Group Inc.公司在总结当时MRPⅡ软件在应 用环境和功能方面的主要发展时提出的。
3) ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、 人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理 系统。
（三）ERP的构成
1、财务管理模块
– 会计核算：由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制 等部分构成。
– 财务管理：财务计划、控制、分析和预测。
– 分销管理 – 库存管理 – 采购管理
标竿学习的步骤循环图
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课堂讨论：关于时间管理的小调查
• 你觉得你的时间不够用吗？ • 你是否对自己的时间进行管理，你是怎
样进行管理的？
四、时间管理：个人计划的工具
• 时间是稀缺的资源 • 80/20 原则
在你所有的事情当中，只有20% 是真正重要的事情，它们将为你 的成长提供80%的贡献。其余 80%将只提供20%的贡献 • 我们有必要将事情按轻重缓急加 以分类
管理学：计划的实施
第一节 目标管理
• 一、目标管理的含义 • 二、目标管理的过程和特点 • 三、目标管理应用的评价
一、目标管理的含义
• 目标管理（management by objective） 简称MOB,它是美国当代管理大师彼得·德 鲁克在1954年在《管理实践》中首先提出 来的。
• 目标管理是一种将组织目标转换成各个部 门乃至个人岗位目标并以此为行动指南和 考核标准的管理方法。
（二）ERP功能特点
1) ERP是一整套企业管理系统体系标准 ，其实质是在 MRPⅡ 基 础 上 进 一 步 发 展 而 成 的 面 向 供 应 链 (Supply Chain)的管理思想；
2) ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结 构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言 (4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体 资源的管理思想为灵魂的软件产品；
标竿学习的步骤
• 1.计划 A 确认对哪个流程进行标杆管理 B 确定用于作比较的公司 C 决定收集资料的方法并收集资料 2.分析 A 确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B 拟定未来的绩效水准 3.整合 A 就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B 确立部门目标 4.行动 A 制定行动计划 B 实施明确的行动并监测进展情况 5.完成 A 处于领先地位 B 全面整合各种活动 C 重新调校标杆
间较短） • 自我控制：对照目标，实行自我管理 • 反馈绩效：不断将实现目标的进展情况反馈给
个人 • 重视成果：根据成果给予奖惩
三、目标管理评价
• 目标管理优点：
目标清晰，不易扭曲。 有利于调动员工积极性、主动性、创造性、 增强责任心。 有利于进行更有效的控制。
目标管理的缺点
1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假设过分乐 观，认为多数人能自我控制和自我激励。
课堂案例讨论：
•
一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根
据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上
他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。 公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员
相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和 一定比例的个人销售奖金两部分。
是一种寻求质量改进的 标准工具。 基本思想： – 分析各个领域中领
先者的方法，然后 模仿他们的做法来 改进自己的质量。
• 施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和 实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续 流程”。
• 标杆管理可以分为以下四类：
1.内部标杆管理——以企业内部操作为基准的标杆管 理。 • 2.竞争标杆管理——以竞争对象为基准的标杆管理。 • 3.职能标杆管理——以行业领先者或某些企业的优秀 职能操作为基准进行的标杆管理。 • 4.流程标杆管理——以最佳工作流程为基准进行的标 杆管理。
关于工厂建设甘特图
时间
活动
设计 选址
建设 设备安装 调试开工
一月
二月
三月
四月
五月
六月
计划进度 实际进度
以纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。
报告日期
甘特图的优点
• 甘特图很直观地表明了任务计划在什么时 候进行，以及实际进展与计划要求的对比。
• 它虽然简单但却是一种常用、重要的计划 工具。
二、滚动计划法
• ERP发展的四个主要的阶段
–60年代开环的物料需求计划(MRP) –1970年代闭环的物料需求计划(MRP) –80年代的制造资源计划(MRPⅡ) –90年代的企业资源计划(ERP)。
（一）企业资源计划ERP的功能
1) 超越MRPⅡ范围的集成功能——包括质量管理； 试验室管理；流程作业管理；配方管理；产 品数据管理；维护管理；管制报告和仓库管 理。
最高管理者预定总目标
目
标
上下联动，分解目标
管
理
上下级共同拟定实施方案
的
过
实施目标
程 阶段检查 反馈 协助
总结 评价 奖惩
二、目标管理的特点
• 明确目标：简明扼要，量化目标 • 参与决策：上下级共同参与目标的选择和共同
拟定实施方案。（体现了民主管理的精神） • 规定期限：有一个简单、明确的完成期限（时
2) 支持混合方式的制造环境——包括既可支持 离散又可支持流程的制造环境；按照面向对 象的业务模型组合业务过程的能力和国际范 围内的应用。
3) 支持能动的监控能力，提高业务绩效——包括在整个 企业内采用控制和工程方法；模拟功能；决策支持和
用于生产及分析的图形能力。
4) 支持开放的客户机/服务器计算环境——包括客户机/ 服务器体系结构；图形用户界面(graphical user interface, GUI)；计算机辅助设计工程(computer aided design engineering, CADE)，面向对象设计技 术(object-oriented design, OOD)；使用结构化查询 语言(structural query language, SQL)对关系数据库 查询：内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和 外部集成(electronic data interchange, EDI)。
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方 法。
• 这种方法根据计划的执行情况和环境变化 的情况定期修订未来的计划，并逐期向前 推进，使短期计划、中期计划和长期计划 有机结合起来，尽可能避免未来不缺定性 带来的不良后果。
滚动计划操作步骤
• 滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”
• 根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划
管理艺术大师彼得·德鲁克
传统的目标设定与分解方法
• 先制定一个总的目标，再向下层层分解。 • 传统的目标设定方法的缺陷
– 目标的模糊与扭曲 – 下属对目标不负责任
目标管理采用上下结合的方法设定目标
组织整体目标
事业部目标 部门目标 个人目标
优点：下级参与设定目标，不会出现目标的模糊与扭曲及下属 对目标不负责任。有利于于调动员工的积极性。员工往往会为 自己制定一些挑战性的目标。
具体
较细
较粗
滚动计划法的优点
• 1、滚动计划法能使计划更加切合实际，它 可以克服计划期内的不确定性因素的影响。
• 2、滚动计划法能使长期计划、中期计划和 短期计划相互衔接。
• 3、滚动计划法大大增加了计划的弹性，这 对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它 可以提高组织的应变能力。
三、标竿学习（基准化）
门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销
售部销售预测准确性太差ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ而销售部埋怨生产部无法按时
交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，
利润也在下滑。
• [思考题] 1、本案例的问题可能出在哪里？ 2、为什么设定目标（并与工资挂钩）反而 导致了矛盾加剧和利润下降？
参考答案：
• 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于 对自己非常重要的几个目标。 2. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩 效评估，目标一旦定下来就不能再改变。 所以即使他们发觉有些目标有问题，他们 也不会进行及时的修改。 3. 各部门的目标互相之间没有联系，只是 和组织内上下级之间有联系。 4. 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。
• 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难 完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理 和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建
立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用
到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成 本两个部分。
•
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评
第二节 计划工作的常用工具和方法
• 甘特图法 • 滚动计划法 • 标竿学习 • 个人计划工具——时间管理 • ERP ——企业资源计划
2019/8/19
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一、甘特图法
• 甘特图是泰罗的追随者亨利 甘特发明的。 • 甘特图法是以发明者的名称命名的，又名
线条图、展开图、横线工作法，实际上是 一种常用的日程工作计划进度图表。 • 它基本上是一种线条图，纵轴展示计划项 目，横轴展示时间刻度，线条表示计划完 成的活动和实际的活动完成情况。
Time Management Matrix
时间管理矩阵图
紧急
Ⅰ
重
立即行动区
要
不紧急 Ⅱ
优质高效区
不
重
要
陷阱区
Ⅲ
浪费区
Ⅳ
五、ERP——企业资源计划
• 企业资源计划(enterprise resource planning, ERP)概念是20世纪90年代初由美国Gartner Group Inc.公司在总结当时MRPⅡ软件在应 用环境和功能方面的主要发展时提出的。
3) ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、 人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理 系统。
（三）ERP的构成
1、财务管理模块
– 会计核算：由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制 等部分构成。
– 财务管理：财务计划、控制、分析和预测。