如何搞好团队绩效管理.ppt
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理第四章部门与团队绩效管理PPT课件
平衡计分卡。该方法是通过从财务、内部流程、学习和成长、客户四个方面去 确定部门的绩效，促使部门能够持续健康的发展。 客户关系图法。部门和组织一样，其存在主要是为了要满足客户的需求。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
组织绩效目标法。组织目标是由部门绩效综合而成，因此，一旦组织目标绩效 目标确定以后，就可按部门对各组织绩效目标的贡献程度进行分解。
工作流程图法。工作流程图是描述各部门向组织内外部客户提供产品或服务的 一系列步骤。
（二）绩效实施。绩效实施包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。这个 过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。部门按照绩效计 划开展工作，根据实际情况对绩效计划进行调整；绩效考核单位负责对各部门的 运作进行跟踪，并对其进行一些指导和帮助，使得部门提高效率；部门管理人员 也要随时跟踪、指导和支持员工的行为，不仅使部门员工的工作方向凝聚成部门 的绩效方向，而且可以提高员工的工作效率。
三、实施部门绩效管理应处理好的几个问题
❖ （一）确保部门绩效管理与企业的整体战略相挂钩
❖ 战略是企业发展指南针和方向盘，是企业加强核心竞争力 建设的主心骨。企业战略的有效实施有赖于企业绩效目标 的稳步实现，最终又是落脚于部门绩效的实现。因此，如 果部门绩效管理没有坚持战略导向，就很难保证企业整体 绩效和企业战略的实现。绩效管理符合企业战略导向，要 通过绩效指标的设计来实现。在实践中，很多企业在部门 绩效考核中并没有坚持战略导向。比如，虽然企业确定了 高质量、低成本的重要战略性目标，然而，财务部门却以 无法分解为由，不去考核，这就违背了战略。应用平衡计 分卡进行绩效考核指标的恶设计，可以确保企业战略在企 业、部门以及个人三个层面的绩效分解，有效解决绩效管 理和企业战略脱钩的问题。
❖ 1、分解公司层次和高层管理人员的平衡计分卡指标体系， 初步获得部门关键绩效领域。平衡计分卡从公司使命、愿 景、战略导出，讲求与公司战略的一致性。公司层次的平 衡计分卡是对战略的分解描述，部门平衡计分卡又必须能 促成公司层次平衡计分卡的实现，这就要求部门层次的平 衡计分卡和公司层次平衡计分卡的内在逻辑一致性。为保 证这种逻辑性的实现，就要通过对公司层次的平衡计分卡 的分解来获得部门层次平衡计分卡的实现。
绩效管理与团队建设ppt课件
与绩部属效进标行绩准效的评核确前认面谈，
传统全绩效面管性理：绩强效调量管化理的财务
、生产力及质量成果，即绩效 表现的”WHAT”，重点放在量 化的考核，应用于薪酬(调薪
、奖金)管理上。
现在绩效管理：着重于才能管理 与评量，即绩效表现的
“HOW”，重点放在素质/潜能 考核，应用于训练、发展上。
兼顾绩效及才能表现，结合量与
指导方针
组
营运策略
绩效管理与团队建设
你怎么管理的！ 执行力很差劲！ 一点绩效都没！
如何保证企业战目标被实现?
企业的绩效永远来自于团队的绩效 高绩效团队： • 强将 → 干部
• 精兵 → 员工 切记：企业里要的是英雄，不能让狗熊存在于企业，狗熊 只会鲸吞蝉食企业的资源，让企业向下沉沦；唯有英雄能 创造绩效，让企业基业长青。
辨认 目标 结果 面谈
绩效考核程序
绩效 考核
分析 工作
设定 效标
过程 观察
效标 沟通
设计绩效考核首先必须确定公司 的目标
利用工绩作效分析考设核计考程核序项目及指
标
与部属沟通及讨论工作目标及绩 效标准
考核周期内随时观察记录工作表 现，并适时回馈、教导
依据所设定的考核标准，公正来 评量部属的实际表现
能力必须带来卓越绩效
能力是能经过学习而渐渐发展的
能力因不同的职位需要不同程度 的行为
不同的企业可能需要不同的能力
能力是会改变的
考核分数代表的意义？
绩效考核结果考核统等计级代表的意义？
相对绩效标准：就被评估者之间的绩效结果分数相互比较 ，并按其绩效分数排序定绩效等级
绝对绩效标准：以被评估者的绩效结果分数，设定计绩效 等级
† 目标计划考核 † 才能表现考核 † 回馈、面谈
传统全绩效面管性理：绩强效调量管化理的财务
、生产力及质量成果，即绩效 表现的”WHAT”，重点放在量 化的考核，应用于薪酬(调薪
、奖金)管理上。
现在绩效管理：着重于才能管理 与评量，即绩效表现的
“HOW”，重点放在素质/潜能 考核，应用于训练、发展上。
兼顾绩效及才能表现，结合量与
指导方针
组
营运策略
绩效管理与团队建设
你怎么管理的！ 执行力很差劲！ 一点绩效都没！
如何保证企业战目标被实现?
企业的绩效永远来自于团队的绩效 高绩效团队： • 强将 → 干部
• 精兵 → 员工 切记：企业里要的是英雄，不能让狗熊存在于企业，狗熊 只会鲸吞蝉食企业的资源，让企业向下沉沦；唯有英雄能 创造绩效，让企业基业长青。
辨认 目标 结果 面谈
绩效考核程序
绩效 考核
分析 工作
设定 效标
过程 观察
效标 沟通
设计绩效考核首先必须确定公司 的目标
利用工绩作效分析考设核计考程核序项目及指
标
与部属沟通及讨论工作目标及绩 效标准
考核周期内随时观察记录工作表 现，并适时回馈、教导
依据所设定的考核标准，公正来 评量部属的实际表现
能力必须带来卓越绩效
能力是能经过学习而渐渐发展的
能力因不同的职位需要不同程度 的行为
不同的企业可能需要不同的能力
能力是会改变的
考核分数代表的意义？
绩效考核结果考核统等计级代表的意义？
相对绩效标准：就被评估者之间的绩效结果分数相互比较 ，并按其绩效分数排序定绩效等级
绝对绩效标准：以被评估者的绩效结果分数，设定计绩效 等级
† 目标计划考核 † 才能表现考核 † 回馈、面谈
打造高绩效团队培训PPT课件
2.5 团队决策
团队决策与个人决策的区别
方式
速度 准确性
个人决策
快 较差
群体决策
慢 较好
创造性
较高。适于工作不明确，需要创新的工作
较低。适于工作结构明确，有固定程序的工作
效率
有任务复杂程度决定。通常费时少，代价较高
费时多，但代价低。整体效率高
风险性
视个人气质、经历决定
视群体性格(尤其是领导风格）
2.5 团队决策
2.2 团队目标的设定
团队目标的作用——让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一 步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免触礁。
目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利 益，自然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
对个人的益处
自尊的获得和成就感的形成 责任共同承担 团体成员互相影响和学习
2 团队的建设
组建团队的阻力与克服方式 团队组织程序的设定 团队决策
团队目标的设定 团队成员的选择 团队发展阶段及领导方式
2.1 组建团队的阻力与克服方式
组织结构
等级和官僚结构 死板、僵化的企业文化 各自为政的部门
2.2 团队目标的设定
制定目标的黄金原则
S
Specific 明确性
明确的目标几乎是所有成功团队的一致
特点。不明确就没有办法评判、衡量。
M A
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就无法 判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
必须通过沟通来达成共识，没有这个过 程就谈不上可接受性。
公司绩效管理方案(共56张PPT)
年度
相关部门对设计方案的及时性和准确性评价 加强HR4管理新和签企合业同文金化额建设 10％ 新签合同金额
10×A/T
财务部
年度
正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数
1成工0品程0-合 投205格诉0*率及（资低时10金于处0%回目理-笼A标率）值率109一00％%个；≤百A1分≤01点％00扣%资 应除金 回10实 笼分际 额；回笼额/资金 取得好的结果要从好的过程入手
财务部
年度
公司整体KPI（续）
序号 KPI指标 10 制造费用 11 管理费用 12 销售费用 13 生产成本
权重 指标定义/公式 5％ 制造费用 5％ 管理费用 5％ 销售费用 5％ 生产成本
目标 同上 同上 同上 同上
14 专利申请达成率 5％ 实际专利申请数目/计 划专利申请数目
100％ 5×A/T
95－105 ％
在正负5％之内，得标准分；在正 负5％之外，每5％之内扣1分，扣
完为止
建材公司 财务部
月度
6
市场研究工作进 展
5%
《加工木料对外销售市 场研究报告》的质量
瑞明公司总经理根据评估研究报告 的相关指标（另见）对研究报告作
出评分
建材公司 总经理
季度
7 出材率
10%
加工的木料成品方数/ 买进木料的总方数
时间：职能部门完成主要工作是否及时？
质量：职能部门各主要工作的质量如何？ 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ •职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制 •职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向
公司整体KPI
团队绩效管理培训PPT
试用期员工、实习人员等非正式员工直接上级应在其入职前拟定好该员工《岗位说明书》
04
绩效考核方式
绩效考核方式
基础考评项（分值40分）
由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。
KPI考核项变动调整说明
若KPI考核项有变动，相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核内容报总经办审核，管理部登记，经审核通过后实施。
绩效考核方式
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。
对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。
面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。
01
02
03
04
绩效管理应用
合同员工
试用期员工
与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据，不纳入工资考核范围，需配合《***公司转正考核表》使用
非正式员工
非正式员工
返聘人员等非正式员工也进行绩效考核，仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。
04
什么是绩效管理
企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整
04
绩效考核方式
绩效考核方式
基础考评项（分值40分）
由总经办及相关部门负责人进行沟通，根据近期公司普遍出现的问题或需要提高的方面进行总结归纳，统一制定出考评项。
KPI考核项变动调整说明
若KPI考核项有变动，相应被考核人员随时根据变动情况写明应考核内容报总经办审核，管理部登记，经审核通过后实施。
绩效考核方式
考评者与被考评者每月在考核成绩确定后进行一次考评沟通（即面谈），由被考评者直接上级记录，被考评者签字确认。
对考评结果有异议者应逐级沟通或直接上报到管理部，考核组将重新进行复核考评。复议决定后的结果即为最后核定的绩效考核成绩。
面谈后由管理部进行绩效考核表收取及整理并报总经办审阅，经总经办审阅后进行归档留存。
01
02
03
04
绩效管理应用
合同员工
试用期员工
与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工与公司签订劳动合同的员工
试用期员工的考评结果仅作为是否录用、转正或离职的依据，不纳入工资考核范围，需配合《***公司转正考核表》使用
非正式员工
非正式员工
返聘人员等非正式员工也进行绩效考核，仅作为其工作期间评价或转正评定的依据。
04
什么是绩效管理
企业的绩效管理就是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，实现部门目标；再由部门目标的实现，最终实现企业的整体目标的管理方式。
绩效管理方式，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。
每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
护理团队绩效管理PPT
护理团队绩效管理PPT
CONTENTS
01
护士管理技巧
02
绩效分配方法
03
绩效考核规划
04
提升护理服务质量
护士管理技巧
强化沟通建立信任
01
根据护士的专业能力和兴趣特长分配工 作
护士长需要了解每位护士的专业技能和兴 趣爱好，以便合理分配工作任务。
02
明确每个成员的职责范围和目标要求
护士长应确保每位团队成员都清楚自己的 工作职责和目标，减少工作中的推诿现象 。
感谢观看
患者满意度与医疗质量
护理团队管理对患者满意度的影响
护士长通过有效的沟通、明确的角色分 配和团队建设，可以提升护理团队的服 务质量，从而影响患者的满意度。
护理团队绩效分配对医疗质量的影响
公平透明的绩效分配体系可以激励护士提 高工作效率，进一步提升医疗质量。
绩效考核规划对医疗质量的推动
系统规划的绩效考核可以帮助医院持续改 进，提高护理质量和医疗服务水平。
共同制定改进计划
根据反馈情况，护士长应与护士一起 制定改进计划，以提升工作效率和质 量。
文化建设长效机制
01
02
03
绩效考核融入医院文化建设
将绩效考核纳入医院的文化价值 观，使之成为推动医院发展的重 要手段。
形成具有医院特色的绩效管理
长效机制
通过长期实践和总结，不断完善 绩效考核体系，形成符合医院特 点的绩效管理长效机制。
团队建设增强凝聚力
01
多维度考核指标
将工作量、工作质量、患者满意度、专业技能提升等多维度纳入考核指标，确保评价 全面、客观。
”
02
科学评估绩效
利用信息系统自动收集数据，减少人为误差，实现对护士的科学评估。
CONTENTS
01
护士管理技巧
02
绩效分配方法
03
绩效考核规划
04
提升护理服务质量
护士管理技巧
强化沟通建立信任
01
根据护士的专业能力和兴趣特长分配工 作
护士长需要了解每位护士的专业技能和兴 趣爱好，以便合理分配工作任务。
02
明确每个成员的职责范围和目标要求
护士长应确保每位团队成员都清楚自己的 工作职责和目标，减少工作中的推诿现象 。
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患者满意度与医疗质量
护理团队管理对患者满意度的影响
护士长通过有效的沟通、明确的角色分 配和团队建设，可以提升护理团队的服 务质量，从而影响患者的满意度。
护理团队绩效分配对医疗质量的影响
公平透明的绩效分配体系可以激励护士提 高工作效率，进一步提升医疗质量。
绩效考核规划对医疗质量的推动
系统规划的绩效考核可以帮助医院持续改 进，提高护理质量和医疗服务水平。
共同制定改进计划
根据反馈情况，护士长应与护士一起 制定改进计划，以提升工作效率和质 量。
文化建设长效机制
01
02
03
绩效考核融入医院文化建设
将绩效考核纳入医院的文化价值 观，使之成为推动医院发展的重 要手段。
形成具有医院特色的绩效管理
长效机制
通过长期实践和总结，不断完善 绩效考核体系，形成符合医院特 点的绩效管理长效机制。
团队建设增强凝聚力
01
多维度考核指标
将工作量、工作质量、患者满意度、专业技能提升等多维度纳入考核指标，确保评价 全面、客观。
”
02
科学评估绩效
利用信息系统自动收集数据，减少人为误差，实现对护士的科学评估。
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如何搞好团队绩效管理
什么叫团队？
• ——团队与一个群体有什么区别
• 工作群体（work group）
成员们通过相互作用，来共享信息，作出 决策，每个成员需要承担起自己的责任。
• 工作团队
成员们的 共同努力能产生积极协同作用， 团队成员努力的结果使团队的绩效水平远 大于个体成员绩效的总和。
• 团队与群体的根本区别
绝对不要陷入“和平时期”的心态。 从公司内部挑选忠诚者以成立人才资源部门。
创造一个尊重劳动力的公司文化。
采取契约雇用及红利制度。
建立以身作则的领导风格。
让一位资深经理统筹负责人才招募与训练工作。
创造一个不虚饰做作的文化，让公司 上下所有员工不崇尚奢华。
让所有经理人历经人力资源职务的挑战。
最
不要偏离公司的核心专长。
3、领导与结构
目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需 要领导和结构来提供方向和焦点。
在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同 的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团 队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什 么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员 具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的 技能水平。
• 工作效率和成果较低。
——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到 很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状 态”，能量不能爆发出来；
——如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？
游戏
• 脑力激荡 ——讲故事：从前有个人…… • 脑力风暴 ——杯子的作用 • 信任
摸索阶段:
成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目 的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚： 哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
5、适当的绩效评估与奖酬体系
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上 都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评 估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团 队绩效。
信念
强调训练的重要性大过人才的过滤节选。 管理阶层应该记住：有时候，严厉斥责过失比 不动怒地把它列入人事纪录更适当。 要求所有员工都要经过公司的“基本训练”。 管理阶层人才来源应该在由内晋升之间取得平 衡。 每个经理都必须觉得自己有领导资格。 高 经理人永远不能对部属的失败置身事外。
层 认同并宣扬公司在增进世界福祉上的贡献。
• 工作成果和效率显著。 ——即便如此，我们还要作什么呢？
我们还欠缺什么呢？
团队目标的管理和实施
目标的重要性
成功100％＝目标？％＋方法？％
团队目标的管理和实施
规范是团队运作的规律， 代表团队的最有价值想法。
游戏
• 信息大爆炸 • “对不起，我错了！”
共识期:
• 只有出规范,才能出模范 • 只有出模范,才能出模式 • 只有出模式,才能出功力!
团队组合初期:
• 了解万岁!感情万岁! • 只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,
就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协, 只有达成和谐,才能合作成事.
摸索期
• 此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出 现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；
• 可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐 蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的 岗位守则和工作规则尚未确立；
只有即时建立规范,才能巩固共识 只有按规范办事,才能在工作中有效和省力 只有按规范办事,才能产生成功的合力 规范是团队的规范,在规范面前没有特殊成员
发挥期
• 队员相互支持，全情投入工作，努力达成 整体目标；
• 团队运作灵活，可以自我管理，自我提升， 工作成果卓越。
——此时的团队又要注意什么呢？
工作群体中的成员不一定要参与到需要共 同努力的集体工作中，他们也不一定有机 会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅 是每个个体成员贡献的总和。在工作群体 中，不存在一种积极的协同作用，能够使 群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工作群体与工作团队的对比
• 工作团队
工作群体
集体绩效 积极 个体的和共同的 相互补充的
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、 讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上 都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队 所接受，就像航海知识对船长一样----在任何情况 下，都能起到指引方向的作用。
2、建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变成 为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效 目标。目标会使个体提高绩效水平，目标 也能使群体充满能力。具体的目标可以促 进明确的沟通，它们还有助于团队把自己 的精力放在达成有效的结果上。
建立团队的方法
• 第三步，导入团队应有的特质。
• 案例分析——XEL公司工作团队的建立。
团队的运作
1 对于共同目的承诺 2 建立具体目标 3 领导与结构 4 社会化和责任心 5 适当的绩效评估与奖酬体系 6 培养相互信任精神 7 信任的维度 8 塑造团队选手
1、对于共同目的承诺
是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义 的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广 泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意 义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推 动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
3、分配角色以增强多样性
人们的人格特质各有不同，如果员工的 工作性质与其人格特点一致，其绩效水平 容易提高。就工作团队内的位置分配而言， 也是如此。团队有不同的需求，挑选团队 成员时，应该以员工的人格特点和个人偏 好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同 的角色。
九种团队角色
1、创造者-革新者：产生创新思想。 2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 3、评价者-开发者：分析决策方案。 4、推动者-组织者：提供结构 5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。 6、控制者-核查者：检查具体细节。 7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。 8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。 9、联络者：合作与综合 。
经常造访前线单位。
提供“执行官推荐书单”。
建立团队的方法
• 第一步，最重要的是确定团队工作方式的 基础
——共同的目的，共同的设想
第二步是建立的基本方法
• 团队的名称 • 团队的目标 • 将要采取的行动 • 将会取得的结果 • 现有的资源 • 交流 • 具有商量余地的条款 • 必须具备的技术和品质 • 其他重要规则 ——成员人数 ——其它
多功能型
高绩效团队的构建
• 团队的规模 • 团队的成员构成与选择 • 团队的角色分配
团队的规模
12人
高效信息交流 高效沟通 高效研讨
凝聚力 忠诚感 相互信赖
高绩效团队的特点
• 管理人员要塑造富有成效的团队，就应该 把团队成员人数控制在12人之内。如果一 个自然工作单位本身较大，而你又希望达
到团队的效果，那么可以考虑把工作群体 分化成几个小的工作团队。
确保人力资源工作者在引进新员工后仍然继续关 心这些员 的福祉。
高
实行提高责任的角色扮演研讨会。
领
为所有阶层的管理者设立“经理人学校”。
鼓励及授权部属自行寻找执行任务的方法。
导
绝对不要越阶晋升。
避免和任何部属建立过度亲密的私人关系。
在员工、股东及顾客心中渗透高度信心。
不要鼓励“个人崇拜”。
隆重庆祝公司生日。
认受训者历经艰辛方能得到认同，以提高训练的价值。 把升迁条件标准化，使所有主管能赢得部属的信任与 尊敬。 使监督主管担任教师的角色制度化。 实行全公司都必须参与的年度测验。 促进组织内部有建设性的竞争。 提供所有员工可以上达高层的沟通诉怨渠道。 别怕制造不安逸，偶而要暂时指导及赞美。
信念
日常工作
了解过去的企业技能并没有因为我们 轮调公司最优秀者执行人才招募工作。 今天拥有的种种科技而变得老旧过时。
游戏
• “坚强的水手”
忠诚是团队精神的最核心基础 坚持是忠诚最佳具体表现形式
世界上最伟大的团队管理砺炼
信念 你绝不能失败!
日常工作
为自己设定实际而可 达成的目标
期望自己永远赶上组织 有勇气 队 的步伐，不“晋”则退
员 了解“小”有其特点 把个人企图转化为对 公司使命的承诺
了解“忠诚”是上司与 服从精神是领导力的
中国特色的团队角色构成
领袖型 军师型 先锋型 外交型 管家型 文牍型 监察型 操作型 传令兵型
所以我们说:
• 无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是 角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢.
• 因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以群 分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互 利”.
下属之间的相互性
先驱
ห้องสมุดไป่ตู้
请问哪三条是最重要的？
信念
不断提醒员工：你们是精英
感觉受到公司关心的员工，也会关心公司
目光愈宽广的领导者愈有成效。 建立以身作则的领导作风
主 创造一个愿意牺牲小我的团队文化。
尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。 训练部属胜任两类工作—他们的工作和你的工作。
管
日常工作
使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最 重要的工作。 使每个员工相信他(她)的工作是最前线的工 作。 从相同的起点训练所有员工。 栽培，不要除去。 象征性地重演公司过去的成功事迹。 结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。 要求并支持员工持续教育进修。 永远把部属的问题当作第一优先。 充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。 鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。 要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。 当个教师，不要只当发号施令的上司。
目标 协同配合
责任 技能
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
我们必须首先明白:
什么叫团队？
• ——团队与一个群体有什么区别
• 工作群体（work group）
成员们通过相互作用，来共享信息，作出 决策，每个成员需要承担起自己的责任。
• 工作团队
成员们的 共同努力能产生积极协同作用， 团队成员努力的结果使团队的绩效水平远 大于个体成员绩效的总和。
• 团队与群体的根本区别
绝对不要陷入“和平时期”的心态。 从公司内部挑选忠诚者以成立人才资源部门。
创造一个尊重劳动力的公司文化。
采取契约雇用及红利制度。
建立以身作则的领导风格。
让一位资深经理统筹负责人才招募与训练工作。
创造一个不虚饰做作的文化，让公司 上下所有员工不崇尚奢华。
让所有经理人历经人力资源职务的挑战。
最
不要偏离公司的核心专长。
3、领导与结构
目标决定了团队最终要达成的结果。但高绩效团队还需 要领导和结构来提供方向和焦点。
在团队中，对于谁做什么和保证所有的成员承担相同 的工作负荷问题，团队成员必须取得一致意见。另外，团 队需要决定的问题还有：如何安排工作日程，需要开发什 么技能，如何解决冲突，如何作出和修改决策。决定成员 具体的工作任务内容，并使工作任务适应团队成员个人的 技能水平。
• 工作效率和成果较低。
——很多团队从未超越这个阶段，原因是公开的冲突没有得到 很好的解决，团队停滞在摸索阶段，团队整体处于“沉睡状 态”，能量不能爆发出来；
——如何才能使全员全情投入，冲出这个阶段呢？
游戏
• 脑力激荡 ——讲故事：从前有个人…… • 脑力风暴 ——杯子的作用 • 信任
摸索阶段:
成功的团队能够使其成员各自共同为团队的目 的、目标和行动方式承担责任。团队成员很清楚： 哪些是个人的责任，哪些是大家共同的责任。
5、适当的绩效评估与奖酬体系
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层次上 都具有责任心呢？传统的以个人导向为基础的评 估与奖酬体系必须有所变革，才能充分地衡量团 队绩效。
信念
强调训练的重要性大过人才的过滤节选。 管理阶层应该记住：有时候，严厉斥责过失比 不动怒地把它列入人事纪录更适当。 要求所有员工都要经过公司的“基本训练”。 管理阶层人才来源应该在由内晋升之间取得平 衡。 每个经理都必须觉得自己有领导资格。 高 经理人永远不能对部属的失败置身事外。
层 认同并宣扬公司在增进世界福祉上的贡献。
• 工作成果和效率显著。 ——即便如此，我们还要作什么呢？
我们还欠缺什么呢？
团队目标的管理和实施
目标的重要性
成功100％＝目标？％＋方法？％
团队目标的管理和实施
规范是团队运作的规律， 代表团队的最有价值想法。
游戏
• 信息大爆炸 • “对不起，我错了！”
共识期:
• 只有出规范,才能出模范 • 只有出模范,才能出模式 • 只有出模式,才能出功力!
团队组合初期:
• 了解万岁!感情万岁! • 只有主动了解,才有可能理解,只要真正理解,
就会建立感情,只要有了感情,就能真正和协, 只有达成和谐,才能合作成事.
摸索期
• 此阶段，队员之间可能相互竞争，团队之内或许出 现小圈子，竞争可能不明显，也可能受到抑制；
• 可能“以和为贵”思想掩盖了冲突，表面的和谐隐 蔽了一个事实：目标并非由成员共同拟订，合理的 岗位守则和工作规则尚未确立；
只有即时建立规范,才能巩固共识 只有按规范办事,才能在工作中有效和省力 只有按规范办事,才能产生成功的合力 规范是团队的规范,在规范面前没有特殊成员
发挥期
• 队员相互支持，全情投入工作，努力达成 整体目标；
• 团队运作灵活，可以自我管理，自我提升， 工作成果卓越。
——此时的团队又要注意什么呢？
工作群体中的成员不一定要参与到需要共 同努力的集体工作中，他们也不一定有机 会这样做。因此，工作群体的绩效，仅仅 是每个个体成员贡献的总和。在工作群体 中，不存在一种积极的协同作用，能够使 群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工作群体与工作团队的对比
• 工作团队
工作群体
集体绩效 积极 个体的和共同的 相互补充的
成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来、 讨论修改和完善一个在集体层次上和个人层次上 都被大家接受的目的。这种共同目的一旦为团队 所接受，就像航海知识对船长一样----在任何情况 下，都能起到指引方向的作用。
2、建立具体目标
成功的团队会把他们的共同目的转变成 为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效 目标。目标会使个体提高绩效水平，目标 也能使群体充满能力。具体的目标可以促 进明确的沟通，它们还有助于团队把自己 的精力放在达成有效的结果上。
建立团队的方法
• 第三步，导入团队应有的特质。
• 案例分析——XEL公司工作团队的建立。
团队的运作
1 对于共同目的承诺 2 建立具体目标 3 领导与结构 4 社会化和责任心 5 适当的绩效评估与奖酬体系 6 培养相互信任精神 7 信任的维度 8 塑造团队选手
1、对于共同目的承诺
是否每个团队都具有其成员渴望实现的有意义 的目的？这种目的是一种远见，比具体目标要广 泛。有效的团队具有一个大家共同追求的、有意 义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推 动力，让团队成员愿意为它贡献力量。
3、分配角色以增强多样性
人们的人格特质各有不同，如果员工的 工作性质与其人格特点一致，其绩效水平 容易提高。就工作团队内的位置分配而言， 也是如此。团队有不同的需求，挑选团队 成员时，应该以员工的人格特点和个人偏 好为基础。
高绩效团队能够给员工适当地分配不同 的角色。
九种团队角色
1、创造者-革新者：产生创新思想。 2、探索者-倡导者：倡导和拥护所产生的新思想。 3、评价者-开发者：分析决策方案。 4、推动者-组织者：提供结构 5、总结者-生产者：提供指导并坚持到底。 6、控制者-核查者：检查具体细节。 7、支持者-维护者：处理外部冲突和矛盾。 8、汇报者-建议者：寻求全面的信息。 9、联络者：合作与综合 。
经常造访前线单位。
提供“执行官推荐书单”。
建立团队的方法
• 第一步，最重要的是确定团队工作方式的 基础
——共同的目的，共同的设想
第二步是建立的基本方法
• 团队的名称 • 团队的目标 • 将要采取的行动 • 将会取得的结果 • 现有的资源 • 交流 • 具有商量余地的条款 • 必须具备的技术和品质 • 其他重要规则 ——成员人数 ——其它
多功能型
高绩效团队的构建
• 团队的规模 • 团队的成员构成与选择 • 团队的角色分配
团队的规模
12人
高效信息交流 高效沟通 高效研讨
凝聚力 忠诚感 相互信赖
高绩效团队的特点
• 管理人员要塑造富有成效的团队，就应该 把团队成员人数控制在12人之内。如果一 个自然工作单位本身较大，而你又希望达
到团队的效果，那么可以考虑把工作群体 分化成几个小的工作团队。
确保人力资源工作者在引进新员工后仍然继续关 心这些员 的福祉。
高
实行提高责任的角色扮演研讨会。
领
为所有阶层的管理者设立“经理人学校”。
鼓励及授权部属自行寻找执行任务的方法。
导
绝对不要越阶晋升。
避免和任何部属建立过度亲密的私人关系。
在员工、股东及顾客心中渗透高度信心。
不要鼓励“个人崇拜”。
隆重庆祝公司生日。
认受训者历经艰辛方能得到认同，以提高训练的价值。 把升迁条件标准化，使所有主管能赢得部属的信任与 尊敬。 使监督主管担任教师的角色制度化。 实行全公司都必须参与的年度测验。 促进组织内部有建设性的竞争。 提供所有员工可以上达高层的沟通诉怨渠道。 别怕制造不安逸，偶而要暂时指导及赞美。
信念
日常工作
了解过去的企业技能并没有因为我们 轮调公司最优秀者执行人才招募工作。 今天拥有的种种科技而变得老旧过时。
游戏
• “坚强的水手”
忠诚是团队精神的最核心基础 坚持是忠诚最佳具体表现形式
世界上最伟大的团队管理砺炼
信念 你绝不能失败!
日常工作
为自己设定实际而可 达成的目标
期望自己永远赶上组织 有勇气 队 的步伐，不“晋”则退
员 了解“小”有其特点 把个人企图转化为对 公司使命的承诺
了解“忠诚”是上司与 服从精神是领导力的
中国特色的团队角色构成
领袖型 军师型 先锋型 外交型 管家型 文牍型 监察型 操作型 传令兵型
所以我们说:
• 无论古今中外,高绩效团队的建立,要的就是 角色互补,互补才自然互利,互利则自然多赢.
• 因此,挑选人才时,不要“物以类聚,人以群 分”,而要“成”因“互补”,“功”由“互 利”.
下属之间的相互性
先驱
ห้องสมุดไป่ตู้
请问哪三条是最重要的？
信念
不断提醒员工：你们是精英
感觉受到公司关心的员工，也会关心公司
目光愈宽广的领导者愈有成效。 建立以身作则的领导作风
主 创造一个愿意牺牲小我的团队文化。
尽力为组织培育更胜过自己的继任领导者。 训练部属胜任两类工作—他们的工作和你的工作。
管
日常工作
使你的员工觉得他们所做的工作是世界上最 重要的工作。 使每个员工相信他(她)的工作是最前线的工 作。 从相同的起点训练所有员工。 栽培，不要除去。 象征性地重演公司过去的成功事迹。 结合喷火龙般的严格和保姆般的关怀。 要求并支持员工持续教育进修。 永远把部属的问题当作第一优先。 充分地、诚实地告知员工所有信息与真相。 鼓励部属提出问题，即使在紧急状况下亦然。 要求部属对你下达的指令作口头或书面确认。 当个教师，不要只当发号施令的上司。
目标 协同配合
责任 技能
信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的
我们必须首先明白: