绩效考核的困境

绩效考核的困境

摘要

本文论述了利用绩效考核绩效管理的困境。作者将评估考核的历史发展，认为生产管理的发展被确定为评估成功的关键因素已通过评估绩效评估以后的文献忽略的关键领域。本文将评价考核的目的和方法，在评估过程中遇到的困难。它还重新评估在评估理论发展的不足和从分析他心理的方法更关键是在重新评估有效性考核判断的偏见挑战的方法。

介绍

本文将概述绩效管理和考核。它将通过评估什么形式的性能进行评估，然后制定不同的表演传统发展的链接（心理传统，目标，动机和发展管理）。它将概述绩效管理的发展历史，然后使用绩效考核评价高性能策略。它将评估持续的主体性问题和伦理困境，以测量和评估绩效。本文将在对绩效考核的一些新动向的研究，探讨企业如何衡量业绩。

本章将探讨绩效考核的历史发展，从目标管理（MBO）绩效评估管理和评估之间的联系之前，文学论争。这将勾勒出的个人业绩相联系的绩效管理发展组织。技术来提高组织承诺的成果，提高工作满意度将审慎评估。它将进一步研究在北美和英国的效率和有效性文学之间的跨大西洋辩论）的证据来评价人力资源开发、绩效考核的个人和组织绩效的贡献。

什么是绩效管理?

第一个是苏讨论是绩效管理的定义的困难。阿姆斯壮和巴伦（1998:8）定义绩效管理：战略和综合的方法来提供持续的成功来提高组织绩效的人工作在他们的开发团队的能力和个人的绩效。

性能评价

评价可能是使大多数组织的人力资源的重要工具。评价使用广泛的估计，在美国和英国的组织80 90%人使用评价–从69增加到87%的1998和2004之间的一个正式组织报告绩效管理系统（阿姆斯壮和男爵，1998:200）。已有的评价效果评价的证据更小发展中的使用。1998和2004从英国特许人事和发展协会（CIPD

的样品之间，2007）562家公司发现506的人使用绩效评估在英国。

什么是强调的关键是增加使用绩效考核的反馈超越专业人员和管理人员近95%，在2004的WERS调查工作场所的性能。明确考核已经是发展和延伸，涵盖了大比例的劳动力和非职业管理覆盖在私营和公共部门推广使用。

考核的目的

关键的问题是考核的目的和效果如何，它是什么？研究和应用实践中各地组织？考核的目的要明确。首先是他们的目的。兰德尔（1994）是一个系统的评估个人绩效与工作行为或具体标准。评估通常采取访谈形式评估，通常每年，通过标准化的形式/文件支持。评价的主要目的是提供反馈的性能是由业务部门经理都不过提供。质量反馈的三个关键问题：

1。什么和绩效观察如何？

2。为什么和如何讨论？

3。什么决定工作绩效水平？

有人认为一所学校的思想，这些过程不能有效的执行除非人提供反馈的直线经理有人际面试技巧提供人们评价反馈。这已被定义为“布拉德福德法”，重视考核技能发展（Randell，1994）。重视考核技能发展（Randell，1994）。这种方法的概述图标识之间的联系，发展，奖励和重视人在工作。

评价的历史发展

绩效反馈的历史发展有一系列的方法。对个人工作绩效的正式观察了罗伯特欧文斯的苏格兰工厂在19世纪早期报道（Cole，1925）。欧文挂在机器一块深色木材在机器表明管理者的评估前一天的行为（白色，黄色，蓝色优秀，然后黑色性能差）。第二十世纪至淡水泰勒和他的测量性能和科学管理运动（泰勒，1964）。该方法确定的个性和1930年的性能和使用反馈，使用图形评定量表，一个性能尺度注意利克特量表混合标准评级的行为。这是用于招募和确定选择字段管理潜力。后来的事态发展，防止一个中等规模的5尺度，进而发展成一个强迫选择量表强迫判断避免中央评级。评价还包括叙事的陈述和意见支持评级（梅尔，1958）。在上世纪40年代的行为方法。这些包括行为锚定等级量表（BARS）；行为观察量表（BOS）；行为评价量表（BES）；关键事件；工作模拟。所有的这些判断来确定性能的具体标准，如客户服务等因素的具体问题和优良额定，平均或需要改善或差。这些评级被评估人员分配数值并添加到一个声明或叙事评论。这也会导致识别训练，更重要的是要确定在未来上级管理的监督和管理潜力的职业人才任何潜在的需要。

1945年报发展成以结果为导向的方法和目标管理的发展LED（MBO）。这提供了目标和要达到具体的时间框架，如在特定的销售，盈利能力，并与以前的表现反

馈截止日期（Wherry，1957）。

申请的截止日期可能需要改变和LED员工的具体绩效排名。它还提供了一个比较业绩排名分布和成对比较的绩效排名，设定并达成目标。

在上世纪60年代的讨论LED的具体时间和评反思性评价在讨论和访问开发成一个主题的对话，讨论评价需要在面试中表现的机会发展他们的自我评价。在这一时期考核的成功是依赖于面试者的技巧。

在上世纪90年代开发360度评价开发信息寻求一个广泛的来源和反馈不再依赖于下属的权力关系但包括组线经理和来自同侪团体对个人绩效反馈绩效评价（里德曼和斯内普，1992）。评价访谈在上世纪90年代在结合财务奖励将在以后的文章中讨论的重点发展的最终性能。

性能的措施

评价的困境一直发展绩效的措施和评估使用的是这个过程的关键部分。绩效与标准在企业和行业级标准转化为个人绩效的定量测量。技术如卡普兰和诺顿开发了平衡计分卡的介绍（1992）。

绩效测量和评价包括财务，客户评价，反馈对内部流程和学习与成长。性能标准还包括质的措施，认为有一个以上的定量方法在服务质量和全面质量管理的定义度量的重点。在绩效指标方面出现了转型，在上世纪90年代行动与绩效水平相联系的财务回报的辩论会。本文后面讨论。

批评的评价

批判评价继续作为绩效波动的部门和行业使用范围增加。主要的批评是基于评估作为一个正统的技术，旨在弥补这一缺陷，提出了评价作为一个系统来制定绩效管理框架。

这种“正统”的做法认为有考核冲突目的（斯特雷布勒，2001）。评价可以通过明确的目标和详细的培训和发展的需要，建立绩效目标的规定制定明确的未来目标激励员工。这些冲突与评估基于过去的绩效奖励过去的表现和分布（巴赫，2005:301）。

员工不愿意吐露任何限制和关注当前的性能，这可能会影响他们的绩效相关的奖励或晋升机会（牛顿和芬德利，1996:43）。这种冲突的表现为一个连续的评估人员面临的挑战与不同角色的性能监测和判断但理解顾问，兰德尔（1994）一些经理认为剃没有收到下雨的执行。考核经理不愿批评也源于经典的证据是麦格雷戈经理不愿意一个人的业绩可以去坐做消极的判断，导致指责自己的支持贡献的个人性能较差，同时避免人际冲突（麦克格雷戈，1957）。

这种回避冲突的结果之一是以速度为中心的所有标准，避免被称为集中趋势的任