战略采购方法与流程
采购流程及采购技巧
沃尔玛低价的实现：
山姆-沃尔顿
采购谈判技巧招数
● 要把销售人员作为我们的头号“敌人”。 ● 永远不要接受对方第一次报价。 ● 时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，
直到销售人员停止提供折扣。 ● 永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员
始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额 外的折扣。 ●当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去 打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是 轻易得到的，进一步提要求。 ●在对方没有提出异议前不要让步。
采购活动需要控制的几个方面
●5、谈判 ●谈判是采购活动供需双方直接的交锋，牵
扯到采购活动的成败。
制定谈判方案
■1、选择合适的时机 ■2、设定谈判目标 ■3、确定谈判原则
采购谈判过程
■1、采购谈判技巧 2、 采购谈判步骤 ■3、价 格 谈 判 策 略 噩4、打破谈判僵局的技巧
采购谈判步骤
询
联系谈
公司物资采购方式
● 1、单项合同估算价在贰万元以下的采购原则上 采用比价采购，报公司分管领导审批。
● 2、单项合同估算价在贰万元以上至伍万元的采 购原则上采用比价采购，由采供部门提交采购 比价报告，报公司分管领导、总经理审批。
●3、单项合同估算价在伍万元以上至壹佰万元的 采购原则上采用议标方式采购，议标须经公司 分管领导、总经理审批后实施。
●4、单项合同估算价在壹佰万元以上或不足壹佰 万元但公司认为有必要的采购必须公开招标。
采购流程
● 采购程序的关键步骤 ● 一 发现需求 ● 二 对需求进行描述，即对所需的物品、商品或服务的
特点和数量准确加以说明 ● 三 确定可能的供应商并对其加以分析 ● 四 确定价格和采购条件 ● 五 拟定并发出采购订单 ● 六 对订单进行跟踪并/或催货 ● 七 接受并检验收到的货物 ● 八 结清发票并支付货款 ● 九 维护纪录
采购制度及流程(3篇)
采购制度及流程一、目的为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。
二、适用范围适用于本公司所有采购的物料及耗材品。
三、基本原则采购是一项重要、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须高度重视。
采购必须坚持“秉公办事、维护公司利益”的原则，并综合考虑“质量、价格”的竞争，择优选取。
四、工作程序(一)采购基本事项____日常采购(包括但不限于日常办公用品及其它消耗用品)采用现需现采购的原则，一般由总务后勤人员负责采购，也可由需方直接采购。
2.非日常用品采购(包括但不限于较大型办公器材及物料)应尽量采用月结方式为付款条件与供应商洽谈。
3.对价值超过____元以上的办公用品及____元以上的配件、设备、仪器、劳务等需要由申请人写出比价申请报告经分管领导签署意见报总经理审批后实施。
采购人在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比价;在提交采购计划或申请的同时，采购人呢应对新采购物品提供至少____家以上的供应商报价和联系资料，有财务部对提供的供应商(但不仅限于)进行询价或实地调查。
4.采购应索要发票，金额小的索要收据，网络采购应保留聊天记录及付款证明。
(二)采购申请1.采购之前，采购经办人依照所购物件的品名、规格、数量，需求日期及注意事项填写“物品申请单或采购定单”。
2.紧急采购时，由采购部门在“物品申请单”上注明“紧急采购”字样，以便及时处理。
3.若撤销采购，应立即通知总务后勤人员或采购部人员，以免造成不必要的损失。
(三)采购流程1.采购经办人在“物品申请单或采购定单”内需填写所购物品的估算价格、数量和总金额。
2.各采购经办人在采购之前必须把“物品申请单或采购定单”交到财务部进行审核，报总经理审批后，方能进行采购。
3.采购物料定单必须写上公司统一规定单号报总经理审批后复印一份交与财务。
(四)采购经办人职责1.建立供应商资料与价格记录。
战略采购的方法和流程
战略采购与战略采购十四个方法什么是“战略采购”？很多人认为：战略采购就是需要做一些战略性库存的战略性物资的采购。
这是错误的。
战略性物资是指企业的某些原材料市场价格波动较大或者未来价格预期会有较大的增长、预期未来供应紧缺的物资。
战略性库存就是为应对此挑战而作的预先购买的战略性储备，以满足未来的生产运营，比如：国家的石油战略贮备、粮食的战略储备、某些钢厂的铁矿石储备等。
那么，什么是真正的“战略采购”？战略采购是“以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。
从公司战略的实施角度来说，战略采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资，还涉及所有采购的物资。
战略采购通常有四大原则。
一是供应链全过程总拥有成本最低。
总拥有成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。
低价格可能导致高的总拥有成本，却更容易被忽视，总拥有成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。
二是建立外部供应链上双赢的战略合作伙伴关系。
战略采购要求企业与供应商建立合作的伙伴关系，战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通，唯如此方能从真正意义上建立供应链竞争基础。
(战略管理)战略采购七步走
战略采购七步走以降低成本为宗旨，以追求盈利为重点。
DAVE NELSON、PATRICIA E. MOODY、JONATHAN R. STEGNER你的企业希望如何每天减少20%至30%的材料与服务成本，却还能生产出质量更好的成品？很多企业每天都在流失上百万美元的潜在最终利润，原因就在于它们没有实施战略采购。
与其辛辛苦苦去开发新市场和新产品、建立新工厂、挖掘新的收入来源，还不如通过明智的采购来实现更高的利润，这样还来得更快、更容易些。
目前，供应链经理一职的重要性得到了前所未有的凸现。
由于控制了产品5 0%至90%的成本，他们能够为企业的盈利性和增长做出重大贡献。
在最优秀的供应链管理部门中，供应链经理的权力与责任范围不断扩大。
成立高级采购部门的目的绝不仅仅是为了购买或搬运材料；制造部门、分销部门、物流部门都向战略供应链管理部门的负责人汇报，大额支出的规划与审批也不例外。
最优秀的采购团队的经验告诉我们，通过合并职能—从材料的入厂到加工到出厂—他们可以为帮助企业实现高效利润增长做出更大的贡献。
如果企业希望充分实现供应链管理的潜力，从而推动利润的增长，它就应该清楚地认识供应链管理影响企业损益表的能力。
企业必须认识到采购开支增加所产生的影响，并且让供应链管理的专业人士承担相应的责任。
遗憾的是，发现并已开始充分挖掘高效战略采购潜力的企业寥寥无几。
但是，美国本田（Honda of America）、迪尔公司（Deere & Company）、IBM、摩托罗拉以及德尔福公司（Delphi Corporation）等企业的一流供应链，都是围绕制定和执行创造高额利润的高层战略愿景而组织和配备人员的。
所谓高额利润是指比企业当初投入在采购人员和系统上的钱多出数倍的回报。
在这些高绩效的企业中，采购目标以企业整体目标为基准，以追求盈利为重点。
这些大赢家及其合作伙伴、重视战略采购威力的生产商都立足于长期目标。
为了抓住流失的利润，他们彻底改变了制造商采购的方式。
战略采购管理流程
1.流程概况2.工作程序2.1.战略采购类别建立2.1.1.集团成本招采中心提出战略采购的需求，列出战略采购品类，征求各城市成本管理部门的意见，并就操作方式进行讨论，最终确定战略采购的品类，作为成本招采中心编制集团战略采购计划及方式的依据。
2.1.2.集团成本招采中心参照分判工程招标工作计划编制集团战略采购计划，报招标决策委员会批准后，抄送集团设计研发中心、工程技术中心，作为：1）设计研发中心提交可供招标使用的图纸，编写采购招标施工工艺及技术参数、功能要求等的依据。
2）工程技术中心编写采购招标说明及技术要求等的依据。
2.2.供方资格预审与考察2.2.1.集团成本招采中心组织进行供应商资料的收集，并对备选的战略供方进行资格预审：1）招标文件要求的相关资质文件；2）进行招标前要求参与投标的单位必须提交其工程业绩，衡量业绩遵循以下标准：第一，所有已签订战略采购协议；第二，承接同等类型和规模战略供货的经验；第三，以往供货的质量情况；第四，以往履约情况及公司对其的评价。
2.2.2.集团成本招采中心组织对备选的供方进行考察，且备选单位不少于 5 家。
在考察时，集团成本招采中心、设计研发中心、工程技术中心根据专业需要派代表参加。
备选入围单位原则上优先考虑从合格供应商资料库中选择，并引进适当数量新的供应商；2.2.3.考察完成后，由集团成本招采中心参照执行供应商管理流程之承建商考察意见表或供应商考察意见表组织考察并完成考察意见表。
2.3.确定供方投标资格2.3.1.集团成本招采中心根据资质审查及考察结果，拟定初步入围单位，报招标决策委员会审核，集团总裁审批，确定最终的入围单位，入围单位应不少于5 家；2.4.招标文件的编制2.4.1.集团成本招采中心组织设计研发中心、工程技术中心对招标文件进行编制。
设计研发中心负责提交经审核的可供招标使用的图纸、工艺及技术参数要求；工程技术中心明确招标的技术和现场管理要求；成本招采中心拟定招标文件商务条件，并协调、组织设计中心和工程中心的招标文件工作；2.4.2.成本招采中心负责招标文件汇总成册，设计研发中心、工程技术中心、财务管理中心、法律事务部参与招标文件会审；2.4.3.成本招采中心根据会审意见修改招标文件，报集团成本分管领导审核、集团总裁审批后正式生效。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1.流程图2.流程概况3.战略采购供应商入围条件3.1.企业理念与某某理念相符合，具备质量第一的经营理念，切实履行企业社会责任；3.2.高层重视与某某的合作，有强烈的合作意愿，并与某某有良性的互动往来；3.3.合作后能给公司带来明显的价值提升，如品牌提升、质量提升、效率提升或成本降低等；3.4.具有一流的供应/建造能力、技术能力、供应链整合能力，原则上应为所在区域同行业中排名前十名的企业；3.5.优先选择与某某有合作历史并且履约评估达到优秀的企业；4.工作程序4.1.《年度战略采购策划报告》编制4.1.1.合约管理部在公司年度计划管理纲要下发后15天内制定《年度战略采购策划报告》，经成本中心分管领导审核后，报总经理审批；4.1.2.《年度战略采购策划报告》的内容包括但不限于：4.1.2.1.下一年度战略采购的范围和发展方向；4.1.2.2.战略采购评审标准编制完成时间；4.1.2.3.战略采购供应商入围评审要求；4.1.2.4.战略采购框架协议签订时间；4.2.战略采购小组成立4.2.1.合约管理部根据审批结果，提交《战略采购小组启动报告》，由总经理确定采购小组成员：4.2.1.1.战略采购小组组长由中心总经理或以上级别管理人员担任，副组长由公司中层及以上人员担任；4.2.1.2.采购小组成员除专业技术人员外，根据采购业务的不同应有财务、预算、研发等相关人员。
如有必要应有外聘专家，评标小组成员数应为奇数，不得少于5人；4.2.1.3.采购小组成员在战略供应商选择时根据公司规定，独立行使评标的权利，同时承担相应责任；4.2.2.战略供应商选择4.2.2.1.合约管理部编制战略采购供应商的入围标准，并经战略采购小组评审；4.2.2.2.合约管理部根据入围标准，收集供应商名单，组织供应商前期接洽，考察；4.2.2.3.合约管理部组织战略采购供应商的预审，战略采购小组参与评审，确定入围供应商名单。
采购计划工作流程
采购计划工作流程一、采购计划工作流程的定义采购计划是指为了实现公司的战略和业务目标，通过对相关采购需求的分析，制定出一份可执行的、经过合理论证的采购计划，以保证采购活动的顺利进行。
采购计划工作流程是指采购计划从制定到执行的一系列活动，涵盖了采购计划的各个环节，包括需求分析、采购计划制定、采购计划审批、采购计划执行、采购计划跟踪等。
采购计划工作流程的目标是为了确保采购计划的合理性、有效性以及可操作性，从而实现公司的采购目标和业务目标。
二、采购计划工作流程的具体步骤1. 需求分析需求分析是采购计划的第一步，它是指对采购需求的全面、深入的分析，形成明确的采购目标和需求描述。
需求分析的关键在于要准确地把握采购的目标和需求，包括物品名称、规格、数量、质量、交货期限等，以及采购的价值、期望交货量、预算等。
2. 采购计划制定采购计划制定是基于需求分析的结果进行制定，其核心是制定采购的时间、目标、范围、预算，同时需要构建采购管理的流程和标准。
在制定采购计划的过程中，还必须考虑到采购行为可能面临的风险和不确定因素，制定相应的控制措施，以便在采购过程中能够及时地调整和应对。
3. 采购计划审批采购计划审批是指将采购计划提交给采购主管或是其他相关领导等决策者进行审批和批准。
审批流程通常是按照流程表进行，确保审批能够按照规定的层级和流程进行，同时需要确保审批的结果与公司的采购策略和目标相一致。
4. 采购计划执行采购计划执行是将采购计划的实施交给具体的采购人员进行操作，并且需要在采购过程中严格按照采购计划的预定内容进行执行。
在执行过程当中，还需要进行采购报告的撰写和相关的数据记录工作，以便于跟踪和控制采购资金、采购时间和采购成果。
5. 采购计划跟踪采购计划跟踪是对采购计划执行情况进行跟踪、分析和评估，以便及时调整采购计划、控制采购成本和风险。
采购计划跟踪的核心在于及时发现采购过程的偏差，并对偏差进行纠正和控制，保障采购计划能够顺利地推进。
战略采购管理流程
战略采购管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录1、流程图2、流程概况3、工作流程3.1年度战略采购发展计划制定3.1.1招标采购部于集团年度计划编制期间，根据集团战略规划和下一年度业务重点，与集团设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、项目部等相关单位沟通后编制《年度战略采购发展计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交相关领导审核。
《年度战略采购发展计划》内容包括但不限于：1)下一年度战略采购的发展范围；2)战略采购评价标准编制责任部门和评审完成时间；3)战略采购选择完成时间；4)战略合作协议签订完成时间。
3.1.2《年度战略采购发展计划》由相关业务中心总经理、成本管理中心总经理审核后报分管副总裁审批后执行。
3.2确定战略采购评价标准3.2.1招标采购部按审批确定的《年度战略采购发展计划》，组织设计部门、工程管理部、营销策划部、项目公司工程部、营销部编制《战略采购评审标准》。
1)设计部门负责组织提供所需的设计单位资质要求，材料设备技术参数和标准，项目公司工程部协助提供材料设备技术参数和标准；2)工程管理部负责组织提供所需的施工单位资质要求和标准，项目公司工程部协助；3)营销策划部负责组织提供所需的营销策划单位资质要求和标准，项目公司营销部协助。
3.2.2编制完成后，按照不同类型报相关领导审批：1)《设计类评审标准》报规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁，工程管理中心分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，设计招标委员会审批；2)《工程类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，施工监理单位招标委员会审批；3)《材料类评审标准》报工程管理中心总经理、分管副总裁，规划设计中心、产品研发中心总经理、分管副总裁、成本管理中心总经理、分管副总裁审核，材料设备招标委员会审批；4)《营销类评审标准》报营销管理中心总经理、分管副总裁，成本管理中心总经理、分管副总裁审核，营销招标委员会审批。
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首先在企业内实现对采购的有效集中管控，梳理并建立 适合牧羊未来发展需求集中采购模式，并通过ERP实施加 以固化和优化
标准 采购业务流程
采购计划编制
采购申请 询/报价与 货源确定 采购合同
采购订单
货物入库
发票校验
模式一 集团物资公司
集团层面 集中计划组织 集团层面 集中计划组织 集团层面 集中采购组织 集团层面 集中采购组织 集团层面 集中采购组织 集团层面 物资公司/物流中心
中
实施重点
效果 效率 一致性
项目管理
业
战略采购
务 分
采购流程
析
技术环境
转变促成
转变难度
中 高 中
电子采购周期示意图
战略采购循环
了解需求
了解供应 市场
计划未来
得到所需要
监控实 现过程
签订合同
定义需求
采购流程
评估计划
送到使用单位 是否有存货 是
否 否 合同/
开口合同
是
技术环境
发出订单
付款
收货
否 跟催
是 采购
采购，因此现在还无法最大限度
战略采购
地发挥电子采购的效益
+
采购流程
+
安达信已经为中国石油 设计了完整的采购流程
，并将付诸实施
技术环境
IBM/Ariba已经为中国石油 建立了初步的电子采购技术
环境，并将进一步优化
＝
电子采购
三个基本组成要素对电子采购的影响
组成
采购金额的影响
战略采购
高
采购流程
低
技术环境
部门领用费用化 收货验收资本化 在建工程资本化
3
目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
电子采购的组成要素
• 中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和
电子采购技术环境三部分组成。
目前中国石油尚未着手实施战略
▪ 物料管理优化及系统实施过程中，最关键的是对物料进行有效分析，构建不同的物料类别。 ▪ 针对不同物料的采购提前期、采购特性、价格特性、仓库管理特性、以及车间生产使用特性的
不同，进行采购策略的分析，建立适合牧羊集团的采购策略和与之对应的供应配送方式。 ▪ 构建适合牧羊集团的采购目录，并在实践中逐步优化采购供应策略和方法。
战略性采购原理 • 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 • 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发
采购类别
采购物资类别
采购计划驱动类别
常用供应配送方式
战略性采购 战术性采购
非生产性采购
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大宗原材料采购 通用性物资采购 （价值相对较低）
产品专用采购
办公用品、劳保用品、 服务、资产设备等采购
物资价值驱动 安全库存驱动 生产计划驱动
部门需求驱动
根据生产需求领用 根据看板拉动配送 根据生产计划配送
17%
产品B总成本
2%
产品C总成本
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： • 产品标准化 • 委托库存或即时库存管理 • 技术整合和管理费用的降低 • 与供应商间的运输费用的合并
举例: 总成本－ $500MM
100%
产品A总成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%)
可节约成本的潜力为:
产品B总成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)
总成本 = $______
产品C总成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)
产品A总成本 = $______ x 22.8% x 32.3% = $______ (Total Spend)
100%
100%
100%
32%
30%
19%
产品A总成本 产品A总成本节约 产品B总成本 产品B总成本节约 产品C总成本 产品C总成本节约
目录
1. 战略采购的基本概念及其效益 2. 战略采购的实施方法和流程
战略性采购内涵
战略性采购定义 透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应 商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策 规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务 的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持 续改善的目的
成本节约（5年以上）是通过如下几方面： 成本节约（5年以上）是通过如下几方面：
• 产品标准化 • 供应商管理库存
– 供应商库存管理 – 零库存目标
• 整合工程 • 供应商管理库存 • 技术整合和管理费用的降低
• 技术整合和管理费用的降低
• 运作/研制成本的降低
• 设备费用的降低
战略采购收益模型举例（续）
集团层面 集中采购组织
集团层面 集中采购组织
集团层面 集中采购组织
集团层面 集中采购组织
集团层面 集中采购组织
下属企业 采购组织
下属企业 物资管理部门
下属企业 物资管理部门
集团财务
下属企业 财务部门
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2
针对不同物资类型，具体分析并确定其对应的采购策略、 采购计划驱动形式及生产线供应配送方式
• 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购 循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其 中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。
战略采购收益模型举例
100%
总成本
42% 23%
第一阶段产品 产品A总成本 (A, B, C)
集团财务
模式二 集中采购 分散收货
集团层面 集中计划组织 集团层面 集中计划组织 集团层面 集中采购组织 集团层面 集中采购组织 集团层面 集中采购组织 下属企业 物资管理部门
集团财务
模式三
分散需求、集中采购、 分散收货
模式四
集中寻源 分散采购
下属企业 计划部门
下属企业 计划部门
下属企业 计划部门
下属企业 计划部门
举例:产品A总成本 = $114.0MM2.3%)
产品B总成本 产品C总成本
举例:产品B总成本 = $85.5MM 产品B总成本节约 = $25.7MM ($85.5MM x 30.1%)
举例:产品C总成本 = $10.5MM 产品C总成本节约 = $2.0MM ($10.5MM x 19.1%)
42% 23% 17% 2%
产品B总成本 = $______ x 17.1% x 30.1% = $______ (Total Spend)
产品C总成本 = $______ x 2.1% x 19.1% = $______ (Total Spend)
总成本 第一阶段产品 产品A总成本 （A,B,C）