《胜任力模型构建及应用》
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胜任力模型的构建与应用
协助和服务
人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来 或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或 是一群有着相同感觉和考量的所有成员。
顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力 的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似， 而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他 人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再 进行帮助或服务他人(但不是影响他们对支持表现者的想法)。
企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）
心理胜 任素质 举例： 工作能力 举例：
领导团队 学习和创新
专业胜任力
•专业技术水平 •专业知识范畴 •专业经验
人际敏感 性 承受 力 自我 控制 自我认知
•符合公 司要求 的行为 •符合公 司文化 •符合行 业规范
协调沟通 战略规划
解决问题 团队合作
职业素质 举例：
知识 – 会计, 市场营 销，工程 技能 – 机械操作, 制 定预算, 制作文本文 件，解决问题，谈判， 沟通 行为 – 配合，同情心, 冒风险, 团队合作 性格特征 – 诚实，遵 守道德, 自信, 自我 调整
动力/动机/价值观
胜任力洋葱模型
Skills 技能 Self-Image 自我形象
难以评价与 后天习得
促进团队 交流
影响
战略领导 网络 演讲 资源管理
Traits/Motives 个性/动机
个性/动机
成果驱动 分析型思考 概念型思考
专业
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
增进创造力和
中国移动—胜任力模型的构建与应用(PDF 54页)
京移动通信有限责任公司
A公司（电信设备制造商）胜任特质模型
• 策略性&方向性——具有清晰的方向性和工作重心；澄清角色和责任；将大的战略性目 标清晰化、具体化；将各种资源与组织整合起来实现战略性的工作重心。
• 信任——行为和其信仰、承诺保持一致；保持正直做人的高标准；为组织的成功表现出 强烈的责任心。
共同研讨： 胜任力模型的构建与应用
博思智联 何文磊 2004年6月
京移动通信有限责任公司
主要内容
· 回顾胜任力概念
· 为什么胜任力概念越来越热
· 集团模型介绍 · 研究方法论 · 具体技术
京移动通信有限责任公司
胜任力特质含义界定
• 胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观 察、可衡量、可发展的个体特征。
京移动通信有限责任公司
跨国公司对胜任特质模型的研究
• 胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主 流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜 任特质模型。
• 根据公司自身的发展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所 涉及的胜任特质的项目、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行 为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的 动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。
• 影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动 机、态度、个性等等多方面，而胜任力特质强调的是它们 在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察 的行为表现。
心理学视角！！
京移动通信有限责任公司
胜任特质的层次
• 知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用（如对医疗器械产 品市场营销策略的了解）
• 追求成效——追求对商业行为和利润有清晰、积极影响的行为；追求新的商业机会；在 困难面前坚忍不拔。
Z公司销售人员胜任力模型构建及应用研究
胜任力模型研究缺乏
目前对销售人员胜任力的研究相对较少，缺乏系统的理论体系和实证研究。
销售队伍管理困境
企业在销售队伍管理方面面临诸多困境，如招聘、培训、激励等环节的操作不规范、效果不佳等。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在构建一个适合z公司销售人员的胜任力模型，并探 讨其应用方法，以提高销售队伍的整体素质和业绩。
实践价值
本研究构建的胜任力模型具有实 践价值，可以为z公司以及其他 类似企业的销售人员选拔、培训 和评价提供参考。
研究不足与展望
01
研究局限性
本研究的样本仅来自z公司，未来可以考虑对其他企业进行调查，以
验证模型的普适性和有效性。
02
未考虑行业变化
在构建胜任力模型时，未充分考虑当前行业变化和未来发展趋势，未
构建胜任力模 型
根据数据分析结果，构 建包括知识、技能、能 力、动机和价值观等方 面的胜任力模型。
胜任力模型应用范围
招聘选拔
根据胜任力模型，对求职者进行评 估和筛选，选拔出符合岗位要求的 优秀人才。
培训发展
根据胜任力模型，为员工提供针对 性的培训和发展计划，提升他们的 能力和技能。
绩效管理
将员工的绩效与胜任力模型进行比 较，明确员工的优势和不足，制定 改进计划。
销售人员培训与发展
总结词
基于胜任力模型的培训与发展能够针对销售人员的特点 和需求进行培训，提高其销售能力和业绩，促进个人和 组织的共同发展。
详细描述
通过将培训内容与胜任力模型相结合，z公司可以针对 销售人员在不同胜任力上的表现，制定个性化的培训计 划和方案。例如，对于在人际交往方面表现欠佳的销售 人员，可以安排相关的培训课程，如沟通技巧、人际关 系处理等，以提升其人际交往能力。此外，通过定期的 反馈和评估，可以及时调整培训计划和方案，确保培训 的有效性和实用性。
目前对销售人员胜任力的研究相对较少，缺乏系统的理论体系和实证研究。
销售队伍管理困境
企业在销售队伍管理方面面临诸多困境，如招聘、培训、激励等环节的操作不规范、效果不佳等。
研究目的与方法
研究目的
本研究旨在构建一个适合z公司销售人员的胜任力模型，并探 讨其应用方法，以提高销售队伍的整体素质和业绩。
实践价值
本研究构建的胜任力模型具有实 践价值，可以为z公司以及其他 类似企业的销售人员选拔、培训 和评价提供参考。
研究不足与展望
01
研究局限性
本研究的样本仅来自z公司，未来可以考虑对其他企业进行调查，以
验证模型的普适性和有效性。
02
未考虑行业变化
在构建胜任力模型时，未充分考虑当前行业变化和未来发展趋势，未
构建胜任力模 型
根据数据分析结果，构 建包括知识、技能、能 力、动机和价值观等方 面的胜任力模型。
胜任力模型应用范围
招聘选拔
根据胜任力模型，对求职者进行评 估和筛选，选拔出符合岗位要求的 优秀人才。
培训发展
根据胜任力模型，为员工提供针对 性的培训和发展计划，提升他们的 能力和技能。
绩效管理
将员工的绩效与胜任力模型进行比 较，明确员工的优势和不足，制定 改进计划。
销售人员培训与发展
总结词
基于胜任力模型的培训与发展能够针对销售人员的特点 和需求进行培训，提高其销售能力和业绩，促进个人和 组织的共同发展。
详细描述
通过将培训内容与胜任力模型相结合，z公司可以针对 销售人员在不同胜任力上的表现，制定个性化的培训计 划和方案。例如，对于在人际交往方面表现欠佳的销售 人员，可以安排相关的培训课程，如沟通技巧、人际关 系处理等，以提升其人际交往能力。此外，通过定期的 反馈和评估，可以及时调整培训计划和方案，确保培训 的有效性和实用性。
中等职业学校班主任胜任力模型的构建与应用研究
3、与学生沟通
与学生沟通是高中班主任不可或缺的胜任力要素。班主任需要具备良好的倾 听能力和表达能力，能够及时了解学生的需求和困惑，给予合理的建议和引导。 同时，班主任还需要具备教育引导能力，引导学生树立正确的价值观和人生观， 培养学生的综合素质和创新能力。
四、案例分析
本部分将通过实际案例分析，阐述高中班主任胜任力模型在实践中的应用。
中等职业学校班主任胜任力模型的 构建与应用研究
01 一、引言
目录
02 二、文献综述
03 三、研究方法
04 四、结果与讨论
05 五、结论
06 参考内容
一、引言
随着经济的发展和社会的进步，我国中等职业教育逐渐成为教育事业的重要 组成部分。班主任作为中等职业学校教育管理的重要力量，对于学生的成长和发 展起着至关重要的作用。因此，如何构建中等职业学校班主任胜任力模型，并应 用该模型开展相关研究，对于提高班主任队伍的整体素质和工作效能具有重要意 义。
二、文献综述
中等职业学校班主任工作具有工作对象的特殊性和工作内容的复杂性等特点。 班主任不仅要承担一般教师的教育教学任务，还要负责学生的思想品德教育、身 心健康教育、职业规划指导等诸多工作。因此，建立一套中等职业学校班主任胜 任力模型，对于选拔和培养优秀的班主任队伍具有重要的指导作用。
胜任力模型是指在一项工作中，区分出优秀员工和一般员工的关键性特征或 行为。这些特征或行为通常包括知识、技能、动机、价值观等方面。目前，国内 外已有许多关于班主任胜任力模型的研究。例如，国外学者Smith等提出了教师 胜任力模型，包括教育知识、教育技能、教育态度和行为等维度。国内学者李洪 海等也提出了班主任胜任力模型，包括教育理念、教学能力、班级管理、人格魅 力和自我发展等维度。
胜任力(胜任素质)模型构建与应用
为表现进行测量！
2 测评编制的一般程序
是一种方法，是在标准的情况下取出个体行为来进行分析和描述，以准确 把握个体差异的过程。 A. 确定测验的目的 B. 制定编题计划 C. 设计测验项目 D. 试测与项目分析 E. 合成测验 F. 测验标准化
人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节： 招聘 选拔培养与晋升 岗位胜任力考察 企业管理风格与能力考察 企业文化考察 人力资源普查 培训诊断与辅导
员工职业生涯规划
组织诊断
5、人才测评应用
招聘与选拔：我们可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从 众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。 1. 人员的基本素质评价 2. 人员的岗位胜任力评价 3. 人员的发展潜能评估 4. 聘用与晋升的选择性排序 5. 人才的发展使用建议
5、人才测评应用
组织诊断： 1. 企业人力资源整体状况评价 2. 企业具有发展潜力的潜在人才的识别 3. 企业人力资源改善及发展建议
理论篇之二
二、人才测评原理
1、人才假设和理论 2、测评编制的一般程序 3、项目分析 4、信度与效度 5、实测与分数解释
1人事测评前提、假设和理论
• 人员素质测评的前提 –个体差异的客观性与普遍性
5、人才测评应用
培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点， 以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。 1. 人员基本素质评价 2. 能立及认知心理状况 3. 目前工作现状 4. 培训计划需求 5. 实施培训
5、人才测评应用
员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其最 适合的发展目标 1人才与职位的匹配程度 2目前情况下如何发挥积极性与岗位共同发展 3人员发展计划及步骤 4员工职业生涯发展规划 5人员发展与企业发展的结合
2 测评编制的一般程序
是一种方法，是在标准的情况下取出个体行为来进行分析和描述，以准确 把握个体差异的过程。 A. 确定测验的目的 B. 制定编题计划 C. 设计测验项目 D. 试测与项目分析 E. 合成测验 F. 测验标准化
人才测评服务于企业人力资源管理的多个环节： 招聘 选拔培养与晋升 岗位胜任力考察 企业管理风格与能力考察 企业文化考察 人力资源普查 培训诊断与辅导
员工职业生涯规划
组织诊断
5、人才测评应用
招聘与选拔：我们可以根据您的岗位要求设计招聘方案。使出类拔萃者从 众多求职者中脱颖而出，并对聘用的人员制定发展建议。 1. 人员的基本素质评价 2. 人员的岗位胜任力评价 3. 人员的发展潜能评估 4. 聘用与晋升的选择性排序 5. 人才的发展使用建议
5、人才测评应用
组织诊断： 1. 企业人力资源整体状况评价 2. 企业具有发展潜力的潜在人才的识别 3. 企业人力资源改善及发展建议
理论篇之二
二、人才测评原理
1、人才假设和理论 2、测评编制的一般程序 3、项目分析 4、信度与效度 5、实测与分数解释
1人事测评前提、假设和理论
• 人员素质测评的前提 –个体差异的客观性与普遍性
5、人才测评应用
培训：通过人才测评，根据企业发展方向找到员工认知及能力的欠缺点， 以确定培训的内容。测评结果可作为人才开发的起点。 1. 人员基本素质评价 2. 能立及认知心理状况 3. 目前工作现状 4. 培训计划需求 5. 实施培训
5、人才测评应用
员工发展与职业规划：通过测评分析员工的潜力，根据企业特点寻找其最 适合的发展目标 1人才与职位的匹配程度 2目前情况下如何发挥积极性与岗位共同发展 3人员发展计划及步骤 4员工职业生涯发展规划 5人员发展与企业发展的结合
岗位胜任力模型构建及运用
调整内容：包括胜任力指标、评价标准、评价方法等
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
添加标题
方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
调整频率：根据实际情况，确定合理的调整频率，如每年一次或每半 年一次
调整效果：评估调整后的岗位胜任力模型在实际工作中的应用效果， 不断优化和完善
反馈与改进
收集员工反馈： 了解员工对岗 位胜任力模型 的看法和建议
分析数据：对 收集到的数据 进行分析，找 出存在的问题
绩效评估：定期 评估员工绩效， 提供反馈
激励机制：建立 激励机制，提高 员工积极性
培训与发展：根 据绩效评估结果， 制定培训计划， 提升员工能力
员工留任
岗位胜任力模型可以帮助企业识 别和留住关键人才
岗位胜任力模型可以帮助企业建 立公平、公正的晋升和薪酬体系， 提高员工的满意度和忠诚度
添加标题
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方法
实施岗位胜 任力模型构
建的过程
评估岗位胜 任力模型构 建的效果和
适用性
持续改进和 优化岗位胜 任力模型构 建的方法和
工具
常见模型介绍
冰山模型：将胜 任力分为表面和 深层两部分，强 调深层能力的重 要性
洋葱模型：将胜 任力分为多个层 次，强调核心能 力的重要性
胜任力模型：将 胜任力分为多个 维度，强调综合 能力的重要性
优化人力资源配置： 通过岗位胜任力模型， 可以更好地了解员工 的能力和潜力，从而 优化人力资源配置。
提高员工满意度：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高员工 满意度。
提高企业竞争力：通过 岗位胜任力模型，可以 更好地了解员工的能力 和潜力，从而提高企业 竞争力。
未来发展方向与趋势
01
岗位胜任力模型运用
招聘与选拔
岗位胜任力模型 在招聘中的应用： 通过模型评估候 选人的胜任力， 提高招聘效率和 质量
面向我国中小学教师的数字胜任力模型构建及应用研究
面向我国中小学教师的数字胜任力模型构建及应用研究摘要：数字技术在教育领域的应用正日益广泛，为提高我国中小学教师的数字胜任力，本文通过构建数字胜任力模型，并结合实际应用情况进行研究。
研究结果表明，提升教师的数字胜任力对于提高教学质量和教育效益具有重要作用。
关键词：数字技术；数字胜任力；中小学教师；模型构建；应用研究引言随着信息技术的快速发展，数字技术应用已成为教育改革和发展的重要方向。
数字化教育为教师提供了更多的教学资源和工具，同时也对教师的胜任力提出了更高的要求。
尤其是对于我国中小学教师而言，他们需要具备一定的数字胜任力才能更好地指导学生使用数字化工具进行学习。
因此，本文旨在构建一种针对中小学教师的数字胜任力模型，并探讨其在实际应用中的效果。
一、数字胜任力概述数字胜任力是指个体针对数字化环境的四个方面的基本能力，包括技术能力、信息能力、认知能力和创新能力。
其中，技术能力指的是使用数字技术的基本操作和应用；信息能力指的是获取和分析信息的技能；认知能力指的是处理信息和解决问题的能力；创新能力指的是利用数字技术进行创新和创造的能力。
这四个方面的数字胜任力相互关联，相互促进，构成了一个完整的数字胜任力模型。
二、数字胜任力模型构建2.1 技术能力技术能力是教师使用数字技术的基本操作和应用能力。
在教师的数字胜任力模型中，技术能力是最基础的能力。
教师需要熟练掌握各类数字工具的基本操作，包括电子白板的使用、多媒体教学软件的运用等。
此外，教师还需要关注最新的数字技术发展趋势，不断学习和掌握新的数字工具和技巧。
2.2 信息能力信息能力是教师获取和分析信息的能力。
在数字化教育环境中，教师需要从各种渠道获取教学资源，并对这些信息进行有效的整理和分析。
通过信息技术，教师可以更加方便地查找和获取各类教学资料，提高教学的有效性。
2.3 认知能力认知能力是教师处理信息和解决问题的能力。
在数字化教育背景下，教师需要能够利用数字工具对信息进行加工和处理，帮助学生理解和掌握知识。
胜任力模型构建及应用
•内驱力-例，高成就导向 社会动机-例，权利欲望
个
体
素
质 能
潜 在 的
力
模
型
取得高绩效 的驱动因素
构建新型新型人力资源管理体系的前提思考
重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个 基础问题就是：
“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”
应该做什么？
应该怎么做？
胜任力模型 构建与应用
安徽农业大学 王芙蓉教授
胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用
胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效
【场景1】：
某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。
应该做什么？
应该怎么做？
做到什么程度？
岗位职责体系
难道只凭学历、经 验、技能、流程、
绩效标准
标准就能取得高绩
效么？如果不是那
又是什么呢？
？
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）
任职资格：最低工作目标达成的技能要素
？：那么取得高绩效工作目
标的决定性因素又是什么呢？
个
体
素
质 能
潜 在 的
力
模
型
取得高绩效 的驱动因素
构建新型新型人力资源管理体系的前提思考
重构真正内在逻辑的支持组织高绩效目标达成的新型人力资源管理体系首要解决的一个 基础问题就是：
“辨析出促成个体高绩效达成的核心因素到底是什么？”
应该做什么？
应该怎么做？
胜任力模型 构建与应用
安徽农业大学 王芙蓉教授
胜任力的概述 胜任力模型构建的基本方法与工具 胜任力在人力资源管理中的运用
胜任力的概述
胜任力的缘起、发展与应用 胜任力如何改善企业经营绩效
【场景1】：
某中资上市公司为了迎接上市，花巨资聘请国际著名的人 力资源咨询公司对其岗位进行了全方位的梳理，确定了各 岗位的岗位职责和任职资格要求，并为各岗位制订了业绩 考核指标。岗位体系构建形成后不到一年，该上市公司的 业务经营模式和业务流程发生了较大的变化。这时，该公 司的人力资源总监发现，此前花巨资构建的岗位体系似乎 一夜之间完全丧失了价值，因为随着业务流程的调整，大 部分岗位职责以及任职要求都发生了变化。为此，该公司 人力资源总监感到非常困惑，甚至怀疑此前是否有必要花 巨资来构建岗位体系。
应该做什么？
应该怎么做？
做到什么程度？
岗位职责体系
难道只凭学历、经 验、技能、流程、
绩效标准
标准就能取得高绩
效么？如果不是那
又是什么呢？
？
高绩效=目标+意愿+（知识+技能+经验）
任职资格：最低工作目标达成的技能要素
？：那么取得高绩效工作目
标的决定性因素又是什么呢？
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胜任力模型构建及应用
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
u 跨文化的人际敏感性 u 对他人的积极期望 u 快速进入当地政治网络
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
情景敏感性
自信心
学习能力 分析能力
创造性
激励
团队技能
关系技能
决策能力
组织与质量导 向
结果导向
客户导向
沟通技能
变革导向
主动性
指导与监控 战略导向
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
精力
• 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖
附：最深度的应用 1.明星经纪
2.传销
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…
常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理
胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起
——20世纪60年代后期 ——哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授 ——1973年，《测量资质而非智力》 ——BEI－行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview ） ——FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）
领导
问题解决
赢得他人
领导他人
态度
国际商业
愿景与策略 管理复杂性 建立关系
关心他人
追求卓越 全球性视野
顾客中心 利润导向
诚信 风险决策
概念思考
目标导向& 系 统探 索 直觉& 创造力
直率谈话 用目标领导 自信和勇气
影响和建立 广 泛联 系
跨文化能力
发展员工 领导合资单位
伦理和正直 压力承受
影响
自我改进
育人
最低成本让人才按 需 成长
1.安利的培训体系 2.企业大学:品牌 3.中组部挂职锻炼、海 外 MBA计划：搭班子
激励人
最低成本取得员工 忠 诚度和满意 度
用人
最大限度的人尽其用
1.人力资本管理/MBO： 个人利益、搭班子
2.战略导向的平衡记分卡
《无间道》：打击竞 争 对手
轮岗：海尔核心竞争 力 （创新）
本地化
变革管理
管理冲突
胜任力模型结构：基于事件流程的“ 五力模型”
洞察力
• 把握需求 • 大局观
应变力
• 促成结果 • 平常心
基于 事件 流程
驱动力
• 价值取向 • 追求卓越
推动力
• 计划管理 • 资源整合
决断力
• 情报收集 • 结构性思
维 • 敏锐决策
岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性
高 可 塑 性
及定义
职位相关者关 键事件访谈
访谈记录分析 与综合
胜任力 述： 一般、优秀、 卓越行为 述
问卷调查：评 估特质所需水 平及重要性
问卷统计、结 果整合
胜任力模型研 究报告和沟通
岗位胜任力模型建立流程
1
2
3
4
职nTex系t 划分，选取
职族能力模型
关键岗位能力 建立评价中心及
关键岗位
建立
模型建立
应用
1) 定义职位族和管理层级 u 职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、 生产 u 管理层级：经营决策、管理监控、执行层
关注的话题 有不同
思维方式及 技能有所不同
待人接物方式 有所不同
其他特征有所不 同（气质、个性
等)
情绪控制能力 有所不同
关注行为的 结果有所不同
注：绩优人员与一般人员的差异
关键岗位行为事件访谈
1- 访谈内 容介绍说明
岗位胜任力模型建立流程
5-访谈资料 整理与分析
行为事件 访谈的 五步骤
2- 梳理工 作职责
最低成本实现最高激励 员工流失率 劳产率 员工满意度 ……
HRD所关心的；领导者所关心的
领导者
利润/收入/资产回报率 企业品牌
打击竞争对手 企业文化 搭班子 核心竞争力 个人收益 控制 ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
选人
最低成本招聘最合 适 的人
1.宝洁：品牌 2.华为：打击竞争对 手 3.TCL吴士宏：品 牌 4.中移动：胜任力选拔 高层
4- 提炼与 描述工作所
需的素质特 征
3-进行行为 事件访谈
A、实施步骤
关键岗位行为事件访谈
情境方面（S） / 任务方面（T）
行为方面（A）
➢ 人力资源规划
注：1、能力通用，但能力等级并不相同 2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制 3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责
岗位胜任力模型建构程序
资料收集 资料加工 结果形式
高层领导访谈
访谈记录分析 与综合
胜任力模型结 构：主要特质
10
中
2
低 低
5
6 7
重要性高-可塑性高：
重要性高-可塑性低：
8
u 作为重点培训能力，选取最好 u 因为很难通过培训提高，又很
的师资和课程，大规模集中脱
重要，因此作为选拔时的重点
产培训
考察能力
u 如公司核心通用课程、知识类 u 如心态类课程
课程
重要性低-可塑性高：
重要性低-可塑性低：
1
4
u 在不耽误现有工作的前提下， u 自我培训为主
人事管理、人力资源管理、人力战略管理的真正涵义——工具
人事管理阶段：人事档案专员（劳资员）-档案完整，不错漏-费用 人力资源管理阶段：人力资源经理-人力利用最大化，劳产率-成本 人力战略管理阶段：领导者-战略目标实现-利润
——不管白猫黑猫，能抓老鼠就是好猫
HRD
最低成本招聘最合适的人 让人才最快成长
9
开展小规模的企业内训
3
一般
重要性 高
企业对岗位要求与胜任力的区别
岗位要求
企业通用能力 管理通用能力 （胜任力）
专业能力
说明
举例
是企业核心价值观、文化等 的 反映，为全体员工共有
职位族相同，岗位胜任力相同
是指同一专业线岗位的专业 知 识及技能
➢ 安全意识
➢ 六西格玛系列课程 ➢ 大局观
➢ 敏锐决策 ➢ 市场细分
2) 选取关键岗位：选择对企业重要或具有独特价值的岗位。 u 如公司高层、部门经理、业务员等 并不 u 是每个岗位都有必要建立胜 nText职系划分，
选取关键岗位
2
3
4
职族能力模型
关键岗位能力
建立评价中心
建立
模型建立
及应用
岗位胜任力模型建立流程
选择关键岗位的绩优标准
的合作 • 发 展出色的员
工
远景
• 关注未来 • 关注商业发展 • 关注外部
伦理
• 符合商业道德 • 尊重他人
执行力
• 达成商业结果 • 信守承诺 • 开拓市场 • 创造价值 • 适应变革
紧迫感
• 激励式的领导 • 及时决策 • 掌控复杂性 • 瞄准全球性标
准
H公司（服务业著名跨国公司）胜任力特质
u 跨文化的人际敏感性 u 对他人的积极期望 u 快速进入当地政治网络
S公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
情景敏感性
自信心
学习能力 分析能力
创造性
激励
团队技能
关系技能
决策能力
组织与质量导 向
结果导向
客户导向
沟通技能
变革导向
主动性
指导与监控 战略导向
M公司（通信业著名跨国公司）胜任力特质
精力
• 沟通清晰有力 • 团队工作有效 • 建立互相信赖
附：最深度的应用 1.明星经纪
2.传销
人力战略管理更多的是起到锦上添花的作用…
常规的人力资源管理，非常规的人力战略管理 人力资源管理是基础，人力战略管理是深化 连续性的人力资源管理，离散式的人力战略管理
胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起
——20世纪60年代后期 ——哈佛大学戴维 麦克莱兰（David Mcclelland）教授 ——1973年，《测量资质而非智力》 ——BEI－行为事件访谈法（Bevaivoral Event Interview ） ——FSIO项目－为美国政府甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers）
领导
问题解决
赢得他人
领导他人
态度
国际商业
愿景与策略 管理复杂性 建立关系
关心他人
追求卓越 全球性视野
顾客中心 利润导向
诚信 风险决策
概念思考
目标导向& 系 统探 索 直觉& 创造力
直率谈话 用目标领导 自信和勇气
影响和建立 广 泛联 系
跨文化能力
发展员工 领导合资单位
伦理和正直 压力承受
影响
自我改进
育人
最低成本让人才按 需 成长
1.安利的培训体系 2.企业大学:品牌 3.中组部挂职锻炼、海 外 MBA计划：搭班子
激励人
最低成本取得员工 忠 诚度和满意 度
用人
最大限度的人尽其用
1.人力资本管理/MBO： 个人利益、搭班子
2.战略导向的平衡记分卡
《无间道》：打击竞 争 对手
轮岗：海尔核心竞争 力 （创新）
本地化
变革管理
管理冲突
胜任力模型结构：基于事件流程的“ 五力模型”
洞察力
• 把握需求 • 大局观
应变力
• 促成结果 • 平常心
基于 事件 流程
驱动力
• 价值取向 • 追求卓越
推动力
• 计划管理 • 资源整合
决断力
• 情报收集 • 结构性思
维 • 敏锐决策
岗位胜任力的基本应用：基于胜任力的可塑性
高 可 塑 性
及定义
职位相关者关 键事件访谈
访谈记录分析 与综合
胜任力 述： 一般、优秀、 卓越行为 述
问卷调查：评 估特质所需水 平及重要性
问卷统计、结 果整合
胜任力模型研 究报告和沟通
岗位胜任力模型建立流程
1
2
3
4
职nTex系t 划分，选取
职族能力模型
关键岗位能力 建立评价中心及
关键岗位
建立
模型建立
应用
1) 定义职位族和管理层级 u 职位族：职位族内岗位承担的职责与职能相似或相同。如人力资源、销售、 生产 u 管理层级：经营决策、管理监控、执行层
关注的话题 有不同
思维方式及 技能有所不同
待人接物方式 有所不同
其他特征有所不 同（气质、个性
等)
情绪控制能力 有所不同
关注行为的 结果有所不同
注：绩优人员与一般人员的差异
关键岗位行为事件访谈
1- 访谈内 容介绍说明
岗位胜任力模型建立流程
5-访谈资料 整理与分析
行为事件 访谈的 五步骤
2- 梳理工 作职责
最低成本实现最高激励 员工流失率 劳产率 员工满意度 ……
HRD所关心的；领导者所关心的
领导者
利润/收入/资产回报率 企业品牌
打击竞争对手 企业文化 搭班子 核心竞争力 个人收益 控制 ……
提高人力资源部的地位：将人力资源管理转变为人力战略管理
选人
最低成本招聘最合 适 的人
1.宝洁：品牌 2.华为：打击竞争对 手 3.TCL吴士宏：品 牌 4.中移动：胜任力选拔 高层
4- 提炼与 描述工作所
需的素质特 征
3-进行行为 事件访谈
A、实施步骤
关键岗位行为事件访谈
情境方面（S） / 任务方面（T）
行为方面（A）
➢ 人力资源规划
注：1、能力通用，但能力等级并不相同 2、这样分类的意义在于逐层聚焦，不易受现有组织及岗位所限制 3、企业通用能力来自企业战略自上而下的要求；管理通用能力可根据关键事件访谈得出；专业能力基于岗位职责
岗位胜任力模型建构程序
资料收集 资料加工 结果形式
高层领导访谈
访谈记录分析 与综合
胜任力模型结 构：主要特质
10
中
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低 低
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重要性高-可塑性高：
重要性高-可塑性低：
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u 作为重点培训能力，选取最好 u 因为很难通过培训提高，又很
的师资和课程，大规模集中脱
重要，因此作为选拔时的重点
产培训
考察能力
u 如公司核心通用课程、知识类 u 如心态类课程
课程
重要性低-可塑性高：
重要性低-可塑性低：
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u 在不耽误现有工作的前提下， u 自我培训为主