知识经济与人力资源管——以华为公司为例

知识经济与人力资源管理——以华为公司为例【摘要】进入2l世纪，人类社会步入了新经济时代，新经济时代是以高科技产业为支柱，以智力资源为主要依托的一种新型的知识经济形态；是经济效率高，全球配置资源的一种新经济模式。

知识经济时代新经济的发展加剧了人才的争夺，人力资源将是企业制胜的关键。

企业将会越来越重视人力资源的开发。

制定符合公司发展策略的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。

这就需要越来越多专业化的人力资源管理人员，人力资源管理工作将走上发展的新里程。

本文以知识经济时代为背景，以华为公司为例，研究了华为公司在知识经济时代企业人力资源管理中存在的问题，并结合自身所需的相关理论知识提出了几点切合实际的改善措施。

【关键词】知识经济人力资源管理激励机制【正文】一、华为公司概述华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。

华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

2011年，华为在公布的中国民营企业500强名单中排名第一，同时也是世界500强企业中唯一没有上市的公司，是世界第六大手机生产厂商。

华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。

华为拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、网络能源、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，方便人们的沟通和丰富人们的生活。

华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。

采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展做出了贡献。

华为2011年5月9日晚间宣布，与英国最大移动运营商Everything Everywhere（简称EE）签署合同，全面升级EE在英国的GSM 2G网络。

这是华为在英国获得的首个大规模无线网络合同。

品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。

所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

自主技术路线背后是巨大的风险。

道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。

但是华为选择了挑战风险。

以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。

当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。

于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。

但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。

事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。

华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。

1988年，华为成立伊始。

当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。

但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

从以上的分析中我们不难看出，所谓知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业；进行企业知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及知识运营作为主要发展战略的企业；以知识服务为导向，充分利用和组合国际国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。

通过对知识型企业的定义介绍，我们再对比华为的企业特征，可以发现华为作为我国电信通信行业中的领跑者，其企业具有较为典型的知识型企业特征。

二、华为公司人力资源现状（一）华为公司组织结构华为公司的基本组织结构是一种扁平的、分权化的、矩阵式的二维结构。

公司按职划分部门，以获得专业经济化。

同时又按产品线实行横向划分，实现了职能部门对各自单位有行政上的管理权，各产品线对各单位有业务上领导权。

行政平台、产品平台各司其职，当公司进行新产品开发、新市场开拓以及一些重大项目的实施，都是以产品线为主线在直线职能制的行政平台上通过跨部门调用公司内部资源组成项目小组的方式来运作。

华为公司正是依靠这种项目组的运作方式，充分调动公司各种资源，在某一时间段、在某一产品上或在市场的某一区域获取技术、人员上的优势，取得了一个又一个的技术和市场突破。

（二）华为公司人力资源构成现状经过12 年的不懈努力，华为公司已从初创时的十几个人的小公司发展到目前的拥有员工15000余人的大企业。

其中，约占员工总数40%的人在从事产品技术研究与开发，35%从事市场营销和技术支持服务，10%的员工为生产人员，15%为管理和其他人员。

公司员工中近85%具有大学本科以上的学历。

在6000多名研发人员中，有70%以上具有硕士及硕士以上学位。

华为公司还设有国家的博士后流动工作站。

表3.1 华为公司员工年龄构成表年龄段20岁及以下21-30岁30-40岁41-50岁51岁及以上合计人数5678 2200 1667 3990 1677 15212百分比37% 14% 11% 26% 11% 100%表3.2华为公司员工性别构成表性别人数比例男12010 79%女3202 21%从上述表可以看出，华为公司的性别比例相差比较大，这主要是由于华为公司的工作性质所决定的，二华为公司员工年龄结构则较为合理，员工年龄非常年轻，40岁及以下员工所占比超过60%，50岁以上员工仅占11%。

年轻的队伍结构给公司带来更多活力，年轻人有很多新的想法和观点，可塑性强，接收新知识能力较强，能承担较重工作压力，有利于华为公司的成长与发展。

同时，队伍年轻也给华为公司带来很多负面影响，如员工常因个人问题而离职，造成员工流失率过高，对企业稳定发展造成不利影响等。

从以上数据可以看出，华为公司的人员结构呈现一种“哑铃结构”，也就是说，公司在研发和市场方面很丰满，而在生产方面只求掌握核心的技术。

电信设备制造企业与其它行业的高科技企业一样，它所处的是一个不断发展变化的市场环境，客户的需求日新月异。

同样，根据工T业的摩尔定律，IT技术每十八个月刷新一次。

如何在瞬息万变的市场中立于不败之地，这就需要企业拥有庞大的市场力量来跟踪、发掘客户需求，同时雄厚的研发力量根据市场反馈的需求信息迅速推出满足客户需求的产品。

正是这种“哑铃结构”保证了华为公司十二年来高速发展。

图为员工人数与销售额关系。

三、华为公司人力资源管理存在的问题（一）发展战略与人才结构的矛盾华为公司在过去的十几年里高速发展的同时，组织机构也急速扩张，部门的数量不断增加，造成许多管理干部匆忙上岗。

过去华为有一句引以为豪的话:“华为的干部都是跑步上岗的。

”其实这里面隐藏着许多问题，其中最主要的就是管理者的素质问题。

主要表现为:由于大多数中基层管理者是技术出身，可以说是一夜之间被提拔到领导岗位，因此更多的时候是在凭着自己对工作的热情、对管理工作的一些个人的理解在工作。

结果一方面造成工作时缺乏思路，没有计划性，完全是凭着自己的热情;公司加班多的一个原因就是因为由于事先计划性较差，造成重复劳动。

这样就极大地伤害了基层员工的工作积极性。

另外中基层管理者管理手段单一，工作方法简单粗暴。

片面理解公司核心价值观中“通过无依赖的市场压力传递，是内部机制永远处于激活状态。

”这句话，使上下级的关系处在一种高压下。

（二）绩效管理有待进一步完善绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，然后再分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现，因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，使得企业的生产力和价值也随之提高。

绩效管理在企业的人力资源管理系统中占有核心的地位。

华为公司的绩效管理存在着以下不足之处：1.绩效管理没有形成科学的循环体系从绩效目标的设定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理是一个封闭的管理系统。

而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统，例如PDCA循环是封闭的循环，作为西方管理标准化经典的ISO9000也是封闭的循环。

绩效考核的目的一般被认为是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。

而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的。

2.没有很好的切合以团队为单位的工作特点华为公司是一个以团队工作方式为核心的组织，工作的基本单位是一个个的项目团队。

企业的战略目标经逐级下达，按一定的划分规则不断分解到各个团队。

此时是团队而不再是个人，成为接受工作任务的基本单元。

企业员工的角色从一般员工转变为团队成员，由原来的为某一环节的工作负责转向与其他团队成员一起为整个团队的绩效负责。

由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任，但是公司目前仍然采用以个人导向为基础的考核体系。

这种传统的绩效考核，严格按照既定的部门及上下层级关系来进行考核，而团队由于其特有的目标依赖性、角色依赖性和成果的依赖性等特征，需要来自不同专业背景、不同部门、承担不同职能任务的团队成员协力合作，共同达成绩效目标。

也就是说团队成员事实上无法作为一个独立的个体进行绩效考核，由于团队在组织中发挥的极其重要的作用，对团队的绩效考核也变得极为必要。

团队都是由许多个个体构成的，因此对绩效的考核既要针对团队，又要针对个体。

软件开发项目一方面需要大家的通力协作，工作成绩是集体努力的结果，不容易区分个人的绩效表现，另一方面，通信网络开发项目工作过程的无形性，和工作内容的复杂性也大大增加了绩效管理的难度。

项目团队往往都是跨部门的，这就使得对团队和个人的绩效管理变得十分复杂，建立一套既支持团队绩效改进、又兼顾个人绩效提升的绩效管理体系是一件十分必要的事。