北大EMBA市场战争学商战战略秘诀讲义
完美版资料商战兵法复习
1、商场与战场2、先声：3、先手：4、先机：5、先天：6、《孙子兵法》与《鬼谷子》7、鬼谷子8、孙膑和孙武9、人才 10、企业人才 16、管理就是做人做事的道理。
12、管理者的任务： 13、沟通上的“黄金定律”： 14、沟通的少与多 15、什么是团队？ 11、能力应当由以下这些部分组成： 12、管理者的任务： 13、沟通上的“黄金定律”： 15、什么是团队？ 14、沟通的少与多 16、管理就是做人做事的道理。
商战兵法复习资料1、商场与战场商场如战场，每一步都必须精心策划！2、先声：在市场上声势比对手强；3、先手：则为先下手进入市场；4、先机：是掌握市场上，利于自己的最佳机会;5、先天：则在未进入市场前，先天已赢过对手。
6、《孙子兵法》与《鬼谷子》《孙子兵法》侧重于总体战略，而《鬼谷子》则专于具体技巧，两者可说是相辅相成。
7、鬼谷子鬼谷子被公认为纵横家之鼻祖，苏秦与张仪为其最杰出的两个弟子〔见《战国策》〕，另有孙膑与庞涓亦为其弟子〔见《孙庞演义》〕。
8、孙膑和孙武孙膑和《孙膑兵法》，在历史上久负盛名，一向与兵圣孙武和《孙子兵法》并称“孙子”，至今犹以”兵圣两孙子”的美称载誉中外。
9、人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。
10、企业人才企业要求的人才不是应试人才，而是做事人才。
面对日益激烈的市场竞争，企业的生存和发展系于一端，那就是人才的能力。
11、能力应当由以下这些部分组成：1）、技术与业务能力2）、组织与规划能力3）、说服与沟通能力4）、数字与计算能力5）、想象能力6）、文理贯通能力12、管理者的任务：就在于“运用每个人的才干，一以当十，以十当百，发生相乘的效果”。
13、沟通上的“黄金定律”：你希望别人怎样对待你，你就怎样去对待别人；不要用自己喜欢的方式去对待别人，而要用别人喜欢的方式去对待对方。
14、沟通的少与多少说抱怨的话多说宽容的话少说讽刺的话多说尊重的话少说拒绝的话多说关怀的话少说命令的话多说商量的话少说批评的话多说鼓励的话15、什么是团队？所谓团队，是一群致力于共同目标、具有互补技能、而一起工作的人员，具有自主性、思考性、合作性。
商战谋略指南
一、知己知彼计孙子·谋攻篇中指出：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。
〞兵战如此，市场竞争亦然。
知己知彼计，就是在现代商战中，经营者不仅要全面了解本身企业，还要全面了解竞争敌手和消费者所具备的条件和环境，充实操纵对本身有利的各种因素，制定相应的对策，牢牢把握市场竞争和主动权。
第一条孙子兵书认为，善善策出自“庙算〞，而精确的“庙算〞又来自对各种因素的侦测考察。
企业经营的“庙算〞，就相当于“策略规划〞,“策略规划〞的第一步是自我评估，第二步是评估对方和环境，其次是可行性阐发和考察，然后选定最正确方案尔后付诸实施。
第二条任何投资意向都带有极大的风险，胜者为王，败者为寇，投资成败直接影响到企业的兴衰，经营者在每次决策前，必需思之再三，慎之又慎，未经周密筹划前万万不成轻率步履。
第三条经营者在评估每个工程时，务必注意把握比较的六要点：〔一〕产物的质量、科技含量谁高谁低的比照，此为“物〞。
〔二〕经营不雅念与企业文化，从经营者、干部到全体员工，是否已具有共同信念、目标，能否同甘同苦，上下一心，企业有无凝聚力，此为“道〞。
“道〞不通那么兵不可。
〔三〕是否选择了最有利进入市场的时机，双方民意比照，此为“天〞。
〔四〕是否了解财产环境、市场环境、当局的法令规章、未来市场趋势及消长比率，竞争敌手的实力与潜力、劳务成本的可能变化等，此为“地〞。
〔五〕经营者和主管干部的专业常识、带领能力、声望信誉，是否具备了“智〞〔智慧〕、信〔信用〕、仁〔仁慈〕、勇〔果敢〕、严〔严明〕〞五种素养，此为“将〞。
〔六〕企业的组织办理、规章制度、财政制度等，是否健全良好，此为“法〞。
第四条本企业与竞争敌手之间孰劣的比照条件为：〔一〕双方的经营者，哪一方的经营不雅念能得到员工的认同与撑持？〔二〕双方的干部哪一方的能力较强？〔三〕哪一方能掌握先机，占有市场优势？出格能善变，天天随市场而应变。
〔四〕哪一方的办理制度和公司纪律较能彻底执行？〔五〕哪一方的出产力和行销力较强？出格是科研步队和广告声势的较量。
北大光华课件――市场竞争策略分析与最佳策略选择讲义.
北⼤光华课件――市场竞争策略分析与最佳策略选择讲义.市场竞争策略分析与最佳策略选择【课程名称】市场竞争策略分析与最佳策略选择【课程编号】 G08【所属体系】营销类【主讲专家】余世维【内含产品】课程10讲,VCD光盘5张,CD-ROM2张,⽂字教材与⼯具表单1套(北京⼤学出版社【全套定价】 600元★课程提纲——通过本课程,您能学到什么?第⼀讲资源、能⼒和竞争分析1.引⾔2.资源与竞争3.核⼼竞争⼒的表达第⼆讲资源利⽤与竞争策略的选择1.引⾔2.资源的集中、有效、弹性利⽤3.市场竞争策略的选择第三讲最佳策略选择注意点之——战略与战术的关系1.战略与战术的区别2.避免战略与战术的抽象、空泛、表⾯和虚⽆3.现有策略的盲点及低效率第四讲最佳策略选择注意点之——核⼼产品与产品定位1.注意核⼼利益,显⽰核⼼价值2.产品定位依据――消费者的⼼3. 核⼼产品与产品定位案例分析第五讲最佳策略选择注意点之——服务品质与CIS1.服务,多⾛⼀步2.不怕做不到,只怕想不到3.⼒求满意,更重忠诚4.企业识别系统CIS5.课程总回顾第1讲资源、能⼒和竞争分析【本讲重点】资源的概念对策略的理解⽆形资源的要点成功策略的要点竞争优势——能⼒——资源的关系核⼼竞争⼒的五种表达五种竞争动⼒资源的概念资源与竞争现在,国内流⾏着⼀个名词叫核⼼竞争⼒。
⼀般来说,先有资源才有竞争⼒。
资源分为有形和⽆形这两种资源。
有形资源,就是通常提到的⼈⼒、物⼒、财⼒;⽆形资源包括技术、品牌、声誉,甚⾄包括⼈际关系。
有形和⽆形的资源构成了⼀家企业的所有资源。
根据这些资源来发展核⼼竞争⼒,展现出来的就是企业的竞争优势。
反过来说,竞争优势,就是核⼼竞争⼒所反映的⽅⾯,也就是企业所具备的资源。
图1-1 表⽰出了竞争优势、能⼒、资源之间的相互关系。
图1-1 竞争优势——能⼒——资源关系图在发展企业的竞争优势时,通常都会⽤策略来执⾏。
所采⽤的策略要紧密地适应周围的环境,与企业的资源息息相关,因为资源是企业成功的条件,要与它契合,如图1-2所⽰。
北大战略管理
26.10.2023
9
事后诸葛亮现象
不管你制定战略时考虑得多么全面 周详;由于市场环境瞬息万变;你总会感 到"变化大于计划" 因此适时地 客观地 高效地对正在实施的战略进行评价;
并据此采取相应行动;无疑是保证实现既定目标的必要条件
常见的做法 不少习惯于到年末;甚至是只有到发生重大问题时;才考虑进行战略评价 近几年;国内比较流行在经
既然现实发展很难按照预测的进行;固定不变的计划就很难适应未来的情况
26.10.2023
6
个人意志代替战略
许多并没有建立起真正符合发展需要的 科学的 系统的战略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的;往往不能对自身和外部环境进行缜 密的分析和预测;使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持;导致战略的盲 目性
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施：
建立保障 体系;实施 战略计划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是未
来的一幅前进 蓝图—前进的 方向;意欲占领 的业务领域
目标体系是跟 踪业绩和进度 的标尺
战略既是预 先性的预谋 战略;又是反 应性的适应 性战略
提高的战略 和组织能力; 进行预算;建 立激励制度; 塑造文化;建 立领导制度
26.10.2023
多元化
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管
经营运作战略
商战成功54法：人人都能学的致胜之法
商战成功54法：人人都能学的致胜之法1.了解市场：了解目标市场的需求和趋势，以及竞争对手的情况。
2. 定位优势：确定自己的产品或服务的独特卖点，以便在市场上脱颖而出。
3. 建立品牌：建立并维护一个强有力的品牌形象，让消费者信任并选择自己的产品或服务。
4. 制定营销策略：根据目标市场和销售目标，制定适合的营销策略。
5. 与客户互动：与客户进行交流和互动，以便了解他们的需求和反馈，从而改进产品和服务。
6. 保持灵活性：灵活应对市场变化和竞争对手的挑战，以便不断适应新的情况。
7. 保持创新性：不断创新和改进产品和服务，以满足客户的需求和期望。
8. 提高效率：通过流程优化和技术创新，提高生产和服务效率，降低成本。
9. 建立良好的团队：建立一个高效的团队，吸引和留住优秀的员工，从而提高整个企业的竞争力。
10. 提高客户体验：以客户为中心，提供良好的客户体验，从而赢得客户的忠诚和口碑。
11. 保持质量：始终保持产品和服务的高质量，从而赢得客户的信任和满意。
12. 控制成本：通过有效的成本控制和管理，提高企业的盈利能力。
13. 发掘潜在市场：不断寻找新的市场机会，扩大企业的市场份额和业务范围。
14. 与供应商合作：与供应商建立良好的关系，确保供应链的高效运作和产品质量的稳定。
15. 管理风险：对市场和经营风险进行有效的管理和控制，减少企业损失。
16. 立足长远：树立长远的经营目标和战略，不断拓展企业的发展空间和潜力。
17. 管理资金：有效地管理企业的资金和财务，确保企业的稳健发展。
18. 提高销售技能：不断提高销售人员的销售技能和服务水平，提升销售业绩。
19. 关注社会责任：履行企业的社会责任，建立良好的企业形象和声誉。
20. 建立合作伙伴关系：与其他企业建立合作伙伴关系，实现互利共赢。
21. 进行市场研究：不断进行市场研究，了解市场变化和趋势，从而调整经营策略。
22. 制定目标计划：制定明确的目标计划和执行方案，确保企业的目标能够得到实现。
北大纵横《战略管理培训讲义》
一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司;在激烈竞争的 市场中;将会是什么结局
23.11.2022
4
追星族现象
企业行为表现
后果
实例
•有些企业战略的制定不 是建立在对企业外部机会 威胁和内部优势 弱点的 全面 科学分析与论证基 础之上;而是喜欢走东施 效颦的捷径 看到别的行 业 别的企业的战略获得 成功;便盲目跟风
23.11.2022
3
流浪汉现象
没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归;当一家企业像流浪汉 一样;不知道应往哪里走时;企业命运是极其危险的;因为它通常
会走到不想去的地方
企业 企业
缺乏企业战略;经营企业喜欢脚踏溜冰鞋;溜到哪儿算哪儿
因为繁冗的事务性工作而成为大忙人;以至于无暇顾及企业 任务 方向及战略
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
23.11.2022
21
战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
23.11.2022
5
计划 战术代替战略现象
许多企业没有认识到战略与计划的区别;用制定计划的方法指导战略 制定行为;取不到应有的效果
用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略; 战略计划工作存在3个谬 误：;即预测的谬误 分离的谬误和公式化的谬误
问题
计划的制定是在预测的基础上进行的; 而现实情况中; 尽管某些重复的 稳定的类 型是可以预测的;但是;对不连续的事件;如技术创新 价格等的预测;却几乎是不可 能的
北大纵横《战略管理培训讲义》
既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。
2020/7/3
6
个人意志代替战略
许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的 战略制定系统
问题
仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部 环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持， 导致战略的盲目性
战略管理 培训讲义
北大纵横 二零零一年五月
2020/7/3
1
目录
•中国企业战略管理中常见的问题和误区 •战略管理的关键问题 •制定战略的步骤
2020/7/3
2
中国企业战略管理中常见的问题和误区
• 流浪汉现象 • 追星族现象 • 计划代替战略现象 • 战术代替战略现象 • 个人意志代替战略现象 • 不变应万变现象 • 航母情结现象 • 旧瓶装新酒现象 • 赶鸭子上架现象 • 见异思迁现象 • 事后诸葛亮现象 • 见树不见林现象
生什么样的影响
2020/7/3
20
战略管理的着眼点
➢ 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
➢ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手
➢ 建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益
➢ 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
不良后果
原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"， 结果企业却"在运动中消灭了自己"。
企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定 的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能
张维迎北大MBA课程
• 商场是和平？也不对！与竞争对手抢占市场，与顾客 讨价还价。Lose-win game.
• 商场是合作(cooperation)与竞争（competition) 的结合: 合作是做蛋糕，竞争是分蛋糕。co-opetition.
带进供应商
• 功能：提高自己的讨价还价地位； • 付费引入新的供应商； • 形成采购战略联盟：现代城与XX100 • 自己变成自己的供应商
张维迎-北大MBA课程
15
带入互助者
• 代表客户成立采购联盟（如汽车保险公 司与汽车销售商协商为买车人提供更好 的条款；航空公司与饭店；
• 为互助者付费：如大家宝与可乐；房地 产商为银行提供办公地点；
3.5“
3.5“
8, 8
5.5“
这个博弈被称为
“协调博弈”：有
两个纳什均衡。
哪一个将出现呢？
3, 2
协调可以解决问题
5.5“
2, 3
6, 6
张维迎-北大MBA课程
25
纳什均衡：举例
• 广告博弈
企业1
企业2
战略
做广告 不做广告
做广告 4，4 20，1
不做广告 1，20 10，10
• 纳什均衡：（做广告，做广告）
– 互助者；当一个参与人的进入（或业务的扩展）所 得你对供应商的价值变大时，这个人就是你的互助
者。
– 同时作为竞争者和互助者：如Compaq和Dell (对 Intel); 航空公司（对波音公司）。在知识经济时代， 供应商方面的互助公司更普遍（因为固定成本高， 可变成本非常低〕。
北大纵横战略管理培训讲义
生什么样的影响
2021/12/12
20
战略管理的着眼点
➢ 任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
➢ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是战 胜一家被认为是行业中做得最好的竞争对手
➢ 建立一个更加强大的长期竞争地位，能够更长期地为股东带 来收益
➢ 公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2021/12/12
16
使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
战略制定： 制定战略 计划
战略实施： 建立保障 体系，实 施战略计 划
战略评价： 业绩评估 及战略调 整
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域。
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争 者的计划
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企业能力 和资源分析
8
我们在行业哪里？
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
9
“行业”的定义
• “行业” 是指由生产彼此间可以相互直接 替代的产品和服务的企业所组成的整体。
• 下面的行业结构图是建立在行业内部企业间 的 “竞争”、以及这些企业之间、企业的客 户、供应商和潜在新加入者之间的“扩展竞
争”之上。扩展对手们所从事的活动也会对
这一结构施加影响。
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
10
驱动行业竞争的5 种力量
潜在的 新加入者
新加入者 的威胁
供应商
供应商的 议价能力
行业 竞争者
现有企业 间的竞争
替代品 的威胁
购买者的 议价能力
客户
2020/10/27
替代品
烈的竞争对手和竞争环境 2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
5
市场战略计划
• 如何进攻和迂回攻击竞争对手 • 如何防御住我们的地盘的位置 • 何时和如何打游击战 • 市场学是战争学; 竞争对手就是敌人; 目标是
赢得战役的胜利
• 今天市场学的真正内涵—公司间的对抗，不是 满足客户的需求和要求！
• 目标客户层面的变化 • 购买者的了解程度 • 不确定性的减少
• 专有知识的扩散 • 行业规模的变化 • 基础成本的系统性变化 • 产品、市场和程序革新 • 邻近行业的结构调整 • 政府政策的变化 • 地缘政治学的变化
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
15
行业利润
3
市场学是什么?
• “通过交换而达到的，着眼于满足人需求和要
求的人类活动”
勒
—市场大师菲利普卡特
• “根据主动前瞻而发现客户需求，通过达到本
组织系统目标的各类活动，为客户提供满足其
需求的产品及服务”
会
—美国市场学
客户为导向的, 正确还是错误? 2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
市场战争学
商战战略秘诀
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
1
历史上伟大的战略家
孙武 “孙子兵法” 卡尔 旺 克劳塞维茨
“战争论”
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
2
市场学是战争学!
2020/10/27
没有硝烟的战场
VOLVO TRUCK CORPORATION
- 竞争的驱动力是什么 - 每个竞争者是如何在产业中立足的 - 竞争者应具备什么样的能力 - 进入和退出的障碍是什么 - 财务运作的驱动力是什么
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
17
竞争者分析
目的:
• 预测竞争者的未来战略和决策 • 预报竞争者对我方行动的反应 • 确定如何影响竞争者的行为
4
成为竞争为导向的企业
• 今天新一代的客户已发展为需求
– 价格合理的高质量产品并且可以方便地得到
• 一个企业如何创造和保持可持续的竞争优势 • 企业如何通过遵循“M市场”市场公司的18项
战略及战术性原则 致力于成为市场真正的领导 者
• “M市场”公司不断承受着来自外部和内部变
革所带来的巨大压力, 更苛刻的客户以及更激
• “出其所不趋，趋其所不意”
18
版权 2000 由 Barry J. Karafin注册 保留所有版权
集中精力于如何先处于不败再言胜
• 不止是如何胜，先考虑如何进入到不 败之地
• 形篇－－先为不可胜，以待敌之可胜 --孙子ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 自由竞争社会是市场战争学体系
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
19
2500年的历史就是战争史
目标:
•竞争者的近期目标 •表现与目标 •目标可能发生的变化
谁是主要的竞争者?
战略: 他们是如何竞争的?
假设: 竞争者对行业作出了什么样的假设? 对自身呢?
资源: 竞争者的主要强势和劣势是什么？
预测:
•竞争者将对战略作出什么 样的调整?
•他们将对我方的行动如 何反应？
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
VOLVO TRUCK CORPORATION
资料来源: Michael Porter
11
驱动行业竞争的力量
供应商 互补品供应商
2020/10/27
供应商的 议价能力
潜在加入者
新加入者 的威胁
行业竞争者
互补品供应
商的议价能力
已有企业 间的竞争
替代品 的威胁
购买者的 议价能力
客户
替代品
资料来源: Porter; Brandenburger and Nalebuff
VOLVO TRUCK CORPORATION
13
行业竞争环境的一般衡量尺度
• 行业密集度 • 行业成熟状况 • 面临全球竞争
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
14
影响行业发展的过程
• 增长率的长期变化 – 人口构成变化 – 潮流和时尚 – 客户群的渗透 – 替代品的变化 – 互补品的变化
VOLVO TRUCK CORPORATION
12
已有企业间的竞争
下列因素可激化一个行业内部企业间的竞争：
•实力平均或很多竞争对手：没有行业的领头人
•缓慢的行业增长 •高昂的固定成本 •缺乏区分、品牌效应或转换成本 •生产量快速增长 •竞争者的多样性 •较高的战略风险 •沉重的退出代价
2020/10/27
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
6
战略管理
战略规划 或
政策
战略执行
结果
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
7
战略高度分析类型
行业分析
2020/10/27
我们应涉足 什么样的行业？
我们如何 在所从事的 行业中取得 突出的成果？
VOLVO TRUCK CORPORATION
行业中每个企业的利润由以下因素决定：
•为本行业客户所提供的产品或服务的价值
•竞争的激烈程度
•生产和供应链中每个交易环节中参与者的议 价能力
2020/10/27
VOLVO TRUCK CORPORATION
16
成功的关键因素
核心、要点、或决定产业成功的驱动因素
¨ 什么能取悦我们的客户
- 谁是我们的客户/希望 - 应满足什么样的需求 - 客户如何计算价值 - 他们的取舍标准是什么 - 什么能使客户忠于我们的产品 ¨ 企业如何在竞争中求得生存和发展