项目管理培训课程(ppt 141页)
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项目管理软件Project2019操作培训教材(177P) 共178页
1.双击需要添 加备注任务的
“标记”栏
2.单击“备注”
3.输入备注内 容
h
48
添加任务备注
最终效果：鼠 标放上后显示
备注内容
h
49
三，设置资源
h
50
Project中的三种资源
• 工时 • 材料 • 成本
h
51
设置人员资源
h
52
设置人员资源
h
53
设置设备资源
h
54
设置材料资源
材料标签 仅用于材 料资源
h
109
调整单个任务的工作 时间
h
110
输入期限
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111
输入期限
h
112
输入固定成本
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113
输入固定成本
h
114
输入固定成本
h
115
输入固定成本
h
116
输入固定成本
h
117
输入周期性任务
• 周期性任务指项目中发生时间具有一定规 律的重复性任务，如每周例会、每月报告 等。
• 创建方法：
• 是为了回答：
• 任务是否按计划开始和完成？如果没有， 影响项目完成时间的是什么？
• 资源完成任务的时间是多于还是少于计划 时间？
• 超过预期的任务成本是否增加了项目的总 成本？
h
74
保持项目的基准
h
75
保持项目的基准
h
76
保持项目的基准
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根据日程跟踪项目
h
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根据日程跟踪项目
h
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1.双击任务连 线
3.单击“确定”
2.下拉选择正确的类 型
企业经营与项目管理-第2天
挣值/实现值分析—4个基本概念 —4个偏差指标—2个指数指标
7
从以上的分析可以看出，有一个很重要的变量： 实际完成的工作量及其相应的预算费用，也就是实际完成工 作对应的预算费用，这里称它为“挣值/实现值”，（Earned Value ，简称“EV”） 在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算费 用（3个房间600元，6个房间1200元），而不是预算费用1000元， 与累计实际费用1000元相比，就能发现费用的真正问题了。
帕累托排列图是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，以 便分析主要原因，抓住主要矛盾，解决关键问题。
一 月 视 力 问 题 次 数
30
20
常 看 屏 幕
躺 着 看 书
10
灯 光 太 强
字 小
缺 乏 相 关 营 养
问题的原因
22
11
第五讲 项目团队与沟通管理
为您提供： 5.1 对项目经理的基本要求 5.2 怎样识别和任用关键人物 5.3 怎样提高团队沟通与执行力
挣值/实现值分析—4个基本概念—4个偏差指标—2个指数指标
8
4
（1） 绩效衡量分析方法—4个基本概念
1. PV = Planned Value (计划价值) Scheduled BCWS) 的预算费用] 2. AC = Actual Cost （实际费用） 成工作的实际费用， ACWP] 3. EV = Earned Value（实现价值） [(Budgeted Cost of work [截止到当前日期，实际已完 [(Budgeted Cost of work
企业经营与项目管理
主讲人：金井露 教授
◆金井露，美国PMP考试中心特聘教授，Stockholm学院MBA、中山 大学EMBA教授，任华为集团等多家企业高级项目管理顾问。 ◆从事企业管理实践和培训20多年来，独创出适合企业管理人员 的“三个1/3 ”的教学风格：用1/3时间传授知识；用1/3时间提出解 决问题的方法案例；用1/3时间组织解决问题的互动和实战训练。
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
阻碍了计划的执行。
可编辑课件PPT
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
可编辑课件PPT
33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
可编辑课件PPT
25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
可编辑课件PPT
8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
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2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
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5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
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里程碑计划的编制
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9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
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10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
APQP第四版培训讲义(PPT 141页)
8.进行APQP的基础
• 组织小组－这是APQP的第一步。
– 建立横向职能小组。参加小组的人员适当时可包括工程（通常是组长）、 制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方和顾客的代表。
• 确定范围
– 策划的最早阶段，重要的是识别顾客的要求和期望（见第一阶段）。必须开会以：
• 选出小组负责人（监督策划过程） • 确定小组职能，选择加入小组的人员（包括供方） • 确定每一代表方的角色和职责 • 确定顾客(内部和外部) • 确定顾客的要求(可运用QFD) • 理解顾客的要求和期望（潜在的，明示的，隐含的，法律法规规定的） • 对所提出的设计、性能要求和制造过程进行可行性评定
8.进行APQP的基础
培训 ●
满足顾客需要的开发技能对人员进行培训。
• 顾客的要求和期望
• working as a team
• 成组过程技术
• 开发技术
• APQP要求
• FMEA
• APQP
• PPAP
8.进行APQP的基础
一.概述
1.什么是APQP?
• APQP英文全文是Advanced Product Quality Planning and Control Plan。
• APQP是用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需步骤的一种结构化方法。
2.为什么要做APQP?
• QS9000 的明确要求4.2.3.1:组织必须建立和实施产品质量先期策划程序. 组织应建立内部多方论证小组,为新产品或更改产品进行生产准备.这些小 组应采用产品质量先期策划和控制计划参考手册中适当的技术,也可采用 能达到同样效果的类似技术。
• ISO／TS16949 的有关章节：
7.1 产品实现的策划 方法
企业管理的研究和咨询(ppt 141页)
1.2管理研究与咨询的对象
对象
内容 主体 客体 时间 性质 起源
普通 自我 集团 长期 一般性 指令性
分类
特殊 利害关系者 个别 短期 认定性 自发性
第三者
不同类别的企业管理咨询，有不同的应用 场合。
各类企业管理咨询在内容和形式上有内在 联系，在实际应用中应根据所研究问题的性质 重点突出、融会贯通。
随着管理理论的发展和实践的深入，将产 生新型咨询研究类型。
作为咨询研究人员需及时把握管理咨询的 动态和趋势。
Question: 据所给案例分析其咨询类型。
..... cn
1.3 管理研究与咨询服务原则
科学创造性 客观独立性 系统有效性 合作协同性
科学创造性
科学性是管理研究与咨询最基本的 特点。
管理研究与咨询就是运用科学方法 进行调查、测定、分析过程。分析判 断的结果都要有科学依据。
富有创造性是管理研究与咨询具有 生命力的源泉。
拟定行动方案要有创意。
..... cn
客观独立性
客观性是管理研究与咨询公正的要 求。对科学调查、测定和分析的结果 作客观的评价。在形成某种见解和拟 定某项方案时，不应受无关因素干扰， 不应迁就任何片面要求。
▲ 分析各原因间的内在联系
主次原因 直接原因与间接原因
▲ 调查表设计
..... cn
拟定方案
▲ 基本原则
以提高企业整体素质、综合竞争力、经济效益 为前提
以科学性、合理性、可操作性为评价标准 兼顾现有基础和长期目标 兼顾企业利益和社会利益
▲ 拟定方法
逻辑要求
问题及其原因不明时，暂不考虑实施方案 备选方案未科学评价时，暂不作出决策
fmea培训资料最新版(141页)
FMEA培训资料最新版（141页）FMEA（失效模式和影响分析）是一种系统的、结构化的方法，用于识别和评估产品或过程中的潜在失效模式，以及这些失效模式对最终用户的影响。
FMEA培训资料旨在帮助参与者了解FMEA的基本概念、方法和工具，以便在实际工作中应用FMEA来提高产品或过程的质量和可靠性。
一、FMEA概述FMEA是一种预防性的质量工具，它通过系统性地识别和分析潜在的失效模式，以及这些失效模式对产品或过程的影响，来降低失效风险。
FMEA通常分为两个阶段：设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA （PFMEA）。
DFMEA关注于产品设计和开发阶段，而PFMEA关注于制造和装配过程。
二、FMEA的基本步骤1. 定义项目范围：确定要分析的系统和子系统的范围。
2. 建立团队：组建一个跨职能的团队，包括设计、工程、制造和质量等部门的代表。
3. 识别失效模式：团队成员共同识别潜在的失效模式，并记录下来。
4. 分析失效影响：评估每个失效模式对最终用户的影响，包括安全性、成本、性能和可维护性等方面。
5. 评估失效严重性：根据失效影响的严重程度，对每个失效模式进行评分。
6. 评估失效发生概率：根据失效模式的已知历史数据或专家经验，评估每个失效模式的发生概率。
7. 评估检测难度：评估检测每个失效模式的难度，包括检测方法的有效性和成本。
8. 计算风险优先级数（RPN）：将严重性、发生概率和检测难度相乘，得到每个失效模式的风险优先级数。
9. 采取预防措施：根据RPN，制定和实施预防措施，以降低失效风险。
10. 跟踪和更新：定期跟踪和更新FMEA，以确保其持续有效。
三、FMEA工具和模板FMEA工具和模板可以帮助团队更有效地进行FMEA分析。
常用的FMEA工具包括：1. FMEA表格：用于记录失效模式、影响、严重性、发生概率、检测难度和RPN等信息。
2. FMEA软件：提供自动化的FMEA分析功能，包括数据输入、计算和分析报告。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
02
项目管理核心知识体系
项目整体管理
项目整体管理是确保项目各要素相互协调，以实 现项目整体目标的过程。
项目整体管理涉及项目干系人的需求、期望和利 益，以及项目可交付成果的需求、要求和约束条 件。
项目整体管理包括制定项目章程、制定项目初步 范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项 目执行、监控项目工作、整体变更控制和项目收 尾等过程。
系到项目的成败和效益。
04
通过有效的
03
项目管理流程与工具
项目启动阶段
项目启动定义
项目启动阶段是项目管理的起始 点，主要任务是明确项目目标、 范围和预期成果，并确定项目负
责人。
项目启动会议
召开项目启动会议，邀请项目相关 利益方参加，明确项目背景、目标 、任务分工和预期成果。
项目章程制定
制定项目章程，明确项目名称、目 标、范围、预算、时间计划等关键 信息，为后续项目管理提供基础。
通过有效的范围管理，可以明确项目 的边界和需求，避免无效工作和资源 浪费，确保项目的顺利实施和成功完 成。
项目时间管理
项目时间管理是指确保项目按 时完成的一系列活动和过程。
项目时间管理包括规划进度管 理、定义活动、排列活动顺序 、估算活动资源和持续时间、 制定进度计划和控制进度等过
程。
项目时间管理是项目管理中最 为重要的部分之一，它直接关 系到项目的成本和效益。
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
团队项目管理经验分享
分享团队在项目管理过程中的协作经验、沟通技巧和方法等。
行业项目管理趋势
分析当前行业内的项目管理趋势和发展方向，探讨未来项目管理的 新理念和新方法。
青湖旅游假村项目项目管理案例.pptx
0 1.22
1.2 0
2.14 4.3 3.1 1.5 0
8.32 126.4
26.7 17 0
0.28 1.24 2.38 205.32
2 1.00 2.5 0.63
5 1.25 1 0.50
1.4 0.70 1.5 0.75
2.5 0.63 5.5 0.69
4 0.67 3 0.30
10 0.83 130 5.42
142
宾馆设计 8
143 康乐中心设计 6
144 会议中心设计 10
150
建设
151
总体建设 12
152
宾馆建设 24
153 康乐中心建设 22
154 会议中心建设 20
160
验收移交
161
验收 8
162
移交 4
170
项目管理 60
第7页/共22页
项目进度控制
作业过程
进
进
度
度
控
控
制
制
质 量
项
目
工
费
第15页/共22页
人力资源分配表
第16页/共22页
人力资源负荷图（分类）
第17页/共22页
11.项目风险管理
• 本项目组采用主动式的风险管理策略，即在各项工作开始之前,标识出潜在的各种风险，评估它们发生的概 率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定 期对这些风险进行监控。
J
C
F
C
S
153
康乐中心建设
J
C
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C
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会议中心建设
J
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2.14 4.3 3.1 1.5 0
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宾馆设计 8
143 康乐中心设计 6
144 会议中心设计 10
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建设
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总体建设 12
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宾馆建设 24
153 康乐中心建设 22
154 会议中心建设 20
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验收移交
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验收 8
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项目管理 60
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项目进度控制
作业过程
进
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工
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人力资源分配表
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人力资源负荷图（分类）
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11.项目风险管理
• 本项目组采用主动式的风险管理策略，即在各项工作开始之前,标识出潜在的各种风险，评估它们发生的概 率以及对项目产生的影响，确定优先级别，针对每个风险制订出合理的应对措施，并在项目实施的阶段定 期对这些风险进行监控。
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..... .
项目目标
• 计划过程的第一步是确定项目目标 • 目标必须明确、可行、具体和可测量 • 项目目标通常根据工作范围、进度计
划、和成本而定 • 项目的结束应定义明确，并且应该将与
项目有关的各种假设和限制包含在内
5
项目目标表述
(Project Objective Statement, POS)
项目管理与其它管理的关系
项目管理的 原理和方法
一般管理 的知识与
技能
特定应用 领域的知 识与技能
项目周期
• 当需求被客户确定时，就诞生一个 项目
• 项目周期的长度是不同的，从几周 到若干年
• 并不是所有项目一定经历项目周期 的四个阶段
..... .
识别 提出 需求 解决
方案
项目周期(续)
执行项目
职能型组织
• 应用于销售和生产标准化产品的企业，很 少延伸产品
• 从事相同职能的员工构成一个组(职能部门) • 有时也进行项目，但主要是公司内部项目 • 团队成员可能被指定参加一个项目 • 团队成员可能继续经常做职能部门的工作 • 项目经理对项目团队没有完全的权利
职能型组织的优点
• 减少了重复和交迭的活动 • 提供专业技能，职能优异
• 第三阶段是执行项目 – 使用不同的资源 – 导致项目目标的最终实现
项目周期的不同阶段(4)
• 最后阶段是结束项目阶段 – 执行收尾工作 – 评估项目绩效 – 获取顾客反馈
..... .
项目计划过程
• 明确定义项目目标 • 把项目工作范围划分为大类或工作包 • 界定对应每一个工作包必须执行的具
..... .
制定团队工作程序（续）
• 沟通关系
– 沟通计划 – 情况上报条件 – 冲突解决 – 团队成员后备计划
项目计划要回答的问题
谁去做？
什么时候做？
如何做？
必须做 什么？
成本是 多少？
应该达到 什么质量？
项目计划
• 明确定义项目目标 • 把项目范围划分为大的“部件”或工作
包 • 确定必须要做的具体工作 • 用网络图表示各个活动 • 确定需要什么资源以及需要多少 • 进行时间估计 • 对每一个活动进行成本估计 • 计算项目的进度计划和预算 • 制定一个基准计划（baseline plan）
版社
..... .
项目管理的概念
..... .
什么是项目？
范围
质量
进度
资源
成本=f(质量,进度,范围)
项目的定义
• 项目是一系列临时性的活动，目的 是创造一个独特的产品或服务。
项目管理有别于日常工作 的诸项特征
这些特征是：
..... .
项目的一些特征
• 具有独特而又明确的最终目标 • 具有具体的起始和终止日期 • 由一系列相互关联的任务组成 • 只发生一次，独一无二的 • 包括成本和时间计划 • 可产生具体的结果 • 有一个客户 • 支持企业战略
结束项目
投入力量
时间
项目周期的不同阶段(1)
• 第一阶段需求、问题和机会的识别 – 具体的要求通常由客户在需求建 议书(RFP)的文源自中说明项目周期的不同阶段(2)
• 第二阶段是提出解决问题的方案 – 个人或组织（承约商）向客户提交申 请书 – 客户和中标的承约商将协商签署合同
项目周期的不同阶段(3)
什么是项目管理？
• 项目管理是有关知识、技能、工具和技 术的应用，用以管理以项目为导向的活 动，来满足和超过顾客的期望要求。
• 项目管理是一套原则和惯例，它用以有 效管理以项目为导向的工作。
• 为实现创新的管理。
..... .
美国管理技术大学调查显示：
• 16%的项目实现其目标，50%的项目需要 补救，34%项目彻底失败
• Work Breakdown Structure(WBS)为所 承担的责任，所需资源的估计和项目进 度表的制定提供了一个基础，它开始解 答：“怎样做？”这个基本问题。
WBS的分解过程
• 是将项目按照其内在结构或实施过程的 顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 表。它将整个工作分解成若干足够小的 部分，便于个人承担，而且有足够的确 切程度，能够估计工作量和所费时间。
..... .
项目型组织的优点
• 项目经理可以完全控制资源 • 对客户高度负责 • 沟通效率高
项目型组织的缺点
• 可能成本低效 • 在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上
磨蹭时间，使项目成本增加 • 几个同时进行的项目可能资源重复设置 • 项目之间知识和技能的交流水平低 • 不象职能结构能提供职业技能和知识交流 • 项目结束后有人可能被解雇
是通过大家的集思广益产生的。
示例
在1997年12月31日之前，设计并建成GSM售后服务处， 聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部 件以及工具货源。
示例（续）
设备
培训
教材 新机器
小组负责人
审查与 评估
规格 产量
• 计划和控制问题 • 过多的不可控的变动 • 责任不清 • 不合适的资源 • 缺乏沟通
项目管理对企业和个人事业的意义
• 建立伙伴关系的技巧 • 清楚地理解要达到的目的 • 共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作 • 建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成
员相互作出承诺,促进协同工作 • 确定责任和职责 • 向客户建立互信，以争取以后的项目业务 • 人的管理技巧 • 在项目管理环境下的激励方法 ..... •. 召开有效的会议
中间结果
• 初步的技术规格(9/1/97) • 部件订货(10/1/97) • 公布最终批准的规格(9/15/97) • 通过系统测试(11/15/97)
确定项目的范围和具体内容
• 界定清楚(形成项目的基本框架) • 能够实现 • 能够度量 • 取得一致 • 特殊包含的内容 • 特别的例外情况
什么是工作分解结构（WBS）
• 我们将做什么？ • 为什么要做它？ • 什么时候做？ • 需要什么资源？ • 如何评价？
阶段目标
• 项目的阶段目标具体描述了完成最终目 标需要采取的行动。
• 阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说 明，阶段目标说明的意义在于以下两个方 面：
• 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 • 确定具体实施阶段和步骤
职能型组织的缺点
• 使整个组织具有一种狭义性 • 不注重与其他部门的团队协作 • 制定决策可能比较狭义 • 等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢 • 不注重客户 • 在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部
门，而不是项目或客户
..... .
矩阵型组织
• 是职能型和纯项目型组织结构的混合 • 适用于同时做多种项目的公司 • 既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专
• 在费用执行上，17%严重超支，38%有一 定超支，27%完全按预算执行，12%有一 定程度节余，6%有大量节余
• 在进度方面，严重拖期的占35%，一定程 度拖期的占34%，按时完成的占22%，一 定程度提前的占8%，大量提前占1%
项目出现问题的原因
• 项目目标不明确 • 缺乏有力领导 • 缺乏高层领导的支持 • 技术问题没有解决 • 预测失误
• 支持和指导团队成员工 作
• 是核心沟通人物
• 保证服从企业或外部顾 客的需求
• 跟踪项目进程并采取适 当的纠偏措施保证满足 计划
项目团队成员向项目经理负责， 支持执行项目，其职责是：
• 帮助计划项目 • 支持团队决策 • 服从项目领导的指导 • 积极出主意 • 接受责任并行使职责 • 帮助其他团队成员
明确项目 目标表述
识别项目 风险
组建项目 团队
项目的管理过程
制定进度 计划
优化项目 计划
控制阶段
项目结束
编制WBS
制定团队 规则
制定风险 管理计划
获得项目 批准
纠偏措施
偏差分析 技术
跟踪技术
项目型组织
• 适用于做项目业务的公司，它不生产标准 产品
• 可能同时进行好几个项目 • 项目团队专注于一个项目 • 项目经理对团队具有完全的权力 • 每一个项目团队基本上是独立的
项目经理向项目利益方负责 使项目能够成功实施，其职责是：
• 与保证人和项目经理就初 始工作范围、项目时间和 资源需求进行协商
• 确定核心团队成员并保证 他们的承诺
• 就项目的最终目标与企业 规划的关系与团队成员进 行沟通
• 在整个项目过程中强调顾 客需求
• 领导和指导团队完成项目 计划过程
• 将项目的状态与所有与 该项目有关的人员进行 沟通
业 • 职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能
同时为几个不同项目工作 • 项目经理与职能经理各司其职 • 项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人 • 职能经理负责为项目的成功提供所需资源
矩阵型组织的优点
• 能有效地利用资源 • 人员可以在各项目之间移动 • 职能部门的基础核心职业技能可供所有项
项目计划(续)
应当知道:
• 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅 部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前 没有制定一个可行的基准计划
• 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的 计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体 工作的人
• 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的 约束，并作出承诺
体活动
• 以网络图的形式表示活动之间的依存 关系.
项目计划过程(续)
• 为每项活动估计时间 • 为每项活动估计资源和成本 • 估计项目进度计划及预算
控制项目
• 执行项目计划 • 监控进程 • 测量实际进程并与计划进程相比较 • 如果项目落后于进度、超出预算或
项目目标
• 计划过程的第一步是确定项目目标 • 目标必须明确、可行、具体和可测量 • 项目目标通常根据工作范围、进度计
划、和成本而定 • 项目的结束应定义明确，并且应该将与
项目有关的各种假设和限制包含在内
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项目目标表述
(Project Objective Statement, POS)
项目管理与其它管理的关系
项目管理的 原理和方法
一般管理 的知识与
技能
特定应用 领域的知 识与技能
项目周期
• 当需求被客户确定时，就诞生一个 项目
• 项目周期的长度是不同的，从几周 到若干年
• 并不是所有项目一定经历项目周期 的四个阶段
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识别 提出 需求 解决
方案
项目周期(续)
执行项目
职能型组织
• 应用于销售和生产标准化产品的企业，很 少延伸产品
• 从事相同职能的员工构成一个组(职能部门) • 有时也进行项目，但主要是公司内部项目 • 团队成员可能被指定参加一个项目 • 团队成员可能继续经常做职能部门的工作 • 项目经理对项目团队没有完全的权利
职能型组织的优点
• 减少了重复和交迭的活动 • 提供专业技能，职能优异
• 第三阶段是执行项目 – 使用不同的资源 – 导致项目目标的最终实现
项目周期的不同阶段(4)
• 最后阶段是结束项目阶段 – 执行收尾工作 – 评估项目绩效 – 获取顾客反馈
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项目计划过程
• 明确定义项目目标 • 把项目工作范围划分为大类或工作包 • 界定对应每一个工作包必须执行的具
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制定团队工作程序（续）
• 沟通关系
– 沟通计划 – 情况上报条件 – 冲突解决 – 团队成员后备计划
项目计划要回答的问题
谁去做？
什么时候做？
如何做？
必须做 什么？
成本是 多少？
应该达到 什么质量？
项目计划
• 明确定义项目目标 • 把项目范围划分为大的“部件”或工作
包 • 确定必须要做的具体工作 • 用网络图表示各个活动 • 确定需要什么资源以及需要多少 • 进行时间估计 • 对每一个活动进行成本估计 • 计算项目的进度计划和预算 • 制定一个基准计划（baseline plan）
版社
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项目管理的概念
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什么是项目？
范围
质量
进度
资源
成本=f(质量,进度,范围)
项目的定义
• 项目是一系列临时性的活动，目的 是创造一个独特的产品或服务。
项目管理有别于日常工作 的诸项特征
这些特征是：
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项目的一些特征
• 具有独特而又明确的最终目标 • 具有具体的起始和终止日期 • 由一系列相互关联的任务组成 • 只发生一次，独一无二的 • 包括成本和时间计划 • 可产生具体的结果 • 有一个客户 • 支持企业战略
结束项目
投入力量
时间
项目周期的不同阶段(1)
• 第一阶段需求、问题和机会的识别 – 具体的要求通常由客户在需求建 议书(RFP)的文源自中说明项目周期的不同阶段(2)
• 第二阶段是提出解决问题的方案 – 个人或组织（承约商）向客户提交申 请书 – 客户和中标的承约商将协商签署合同
项目周期的不同阶段(3)
什么是项目管理？
• 项目管理是有关知识、技能、工具和技 术的应用，用以管理以项目为导向的活 动，来满足和超过顾客的期望要求。
• 项目管理是一套原则和惯例，它用以有 效管理以项目为导向的工作。
• 为实现创新的管理。
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美国管理技术大学调查显示：
• 16%的项目实现其目标，50%的项目需要 补救，34%项目彻底失败
• Work Breakdown Structure(WBS)为所 承担的责任，所需资源的估计和项目进 度表的制定提供了一个基础，它开始解 答：“怎样做？”这个基本问题。
WBS的分解过程
• 是将项目按照其内在结构或实施过程的 顺序进行逐层分解而形成的结构示意图 表。它将整个工作分解成若干足够小的 部分，便于个人承担，而且有足够的确 切程度，能够估计工作量和所费时间。
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项目型组织的优点
• 项目经理可以完全控制资源 • 对客户高度负责 • 沟通效率高
项目型组织的缺点
• 可能成本低效 • 在工作进展缓慢时，人们可能会在工作上
磨蹭时间，使项目成本增加 • 几个同时进行的项目可能资源重复设置 • 项目之间知识和技能的交流水平低 • 不象职能结构能提供职业技能和知识交流 • 项目结束后有人可能被解雇
是通过大家的集思广益产生的。
示例
在1997年12月31日之前，设计并建成GSM售后服务处， 聘用训练有素的维修队伍，同时要具有稳定可靠的零部 件以及工具货源。
示例（续）
设备
培训
教材 新机器
小组负责人
审查与 评估
规格 产量
• 计划和控制问题 • 过多的不可控的变动 • 责任不清 • 不合适的资源 • 缺乏沟通
项目管理对企业和个人事业的意义
• 建立伙伴关系的技巧 • 清楚地理解要达到的目的 • 共同设想该项目的范围,避免忽视重要工作 • 建立一支有效的团队,为顺利完成一个项目，团队成
员相互作出承诺,促进协同工作 • 确定责任和职责 • 向客户建立互信，以争取以后的项目业务 • 人的管理技巧 • 在项目管理环境下的激励方法 ..... •. 召开有效的会议
中间结果
• 初步的技术规格(9/1/97) • 部件订货(10/1/97) • 公布最终批准的规格(9/15/97) • 通过系统测试(11/15/97)
确定项目的范围和具体内容
• 界定清楚(形成项目的基本框架) • 能够实现 • 能够度量 • 取得一致 • 特殊包含的内容 • 特别的例外情况
什么是工作分解结构（WBS）
• 我们将做什么？ • 为什么要做它？ • 什么时候做？ • 需要什么资源？ • 如何评价？
阶段目标
• 项目的阶段目标具体描述了完成最终目 标需要采取的行动。
• 阶段目标说明的意义
– 项目阶段目标说明是更细致的最终目标说 明，阶段目标说明的意义在于以下两个方 面：
• 明确与最终目标说明相一致的项目范围、界限 • 确定具体实施阶段和步骤
职能型组织的缺点
• 使整个组织具有一种狭义性 • 不注重与其他部门的团队协作 • 制定决策可能比较狭义 • 等级结构使沟通、解决问题和制定决策缓慢 • 不注重客户 • 在这种组织中，人们强烈忠诚于自己的部
门，而不是项目或客户
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矩阵型组织
• 是职能型和纯项目型组织结构的混合 • 适用于同时做多种项目的公司 • 既有项目型组织结构注重项目和客户的特点也保留职能专
• 在费用执行上，17%严重超支，38%有一 定超支，27%完全按预算执行，12%有一 定程度节余，6%有大量节余
• 在进度方面，严重拖期的占35%，一定程 度拖期的占34%，按时完成的占22%，一 定程度提前的占8%，大量提前占1%
项目出现问题的原因
• 项目目标不明确 • 缺乏有力领导 • 缺乏高层领导的支持 • 技术问题没有解决 • 预测失误
• 支持和指导团队成员工 作
• 是核心沟通人物
• 保证服从企业或外部顾 客的需求
• 跟踪项目进程并采取适 当的纠偏措施保证满足 计划
项目团队成员向项目经理负责， 支持执行项目，其职责是：
• 帮助计划项目 • 支持团队决策 • 服从项目领导的指导 • 积极出主意 • 接受责任并行使职责 • 帮助其他团队成员
明确项目 目标表述
识别项目 风险
组建项目 团队
项目的管理过程
制定进度 计划
优化项目 计划
控制阶段
项目结束
编制WBS
制定团队 规则
制定风险 管理计划
获得项目 批准
纠偏措施
偏差分析 技术
跟踪技术
项目型组织
• 适用于做项目业务的公司，它不生产标准 产品
• 可能同时进行好几个项目 • 项目团队专注于一个项目 • 项目经理对团队具有完全的权力 • 每一个项目团队基本上是独立的
项目经理向项目利益方负责 使项目能够成功实施，其职责是：
• 与保证人和项目经理就初 始工作范围、项目时间和 资源需求进行协商
• 确定核心团队成员并保证 他们的承诺
• 就项目的最终目标与企业 规划的关系与团队成员进 行沟通
• 在整个项目过程中强调顾 客需求
• 领导和指导团队完成项目 计划过程
• 将项目的状态与所有与 该项目有关的人员进行 沟通
业 • 职能部门的人员可能被分派到不同项目中工作，有人可能
同时为几个不同项目工作 • 项目经理与职能经理各司其职 • 项目经理对项目的结果负责，是客户与公司的连接人 • 职能经理负责为项目的成功提供所需资源
矩阵型组织的优点
• 能有效地利用资源 • 人员可以在各项目之间移动 • 职能部门的基础核心职业技能可供所有项
项目计划(续)
应当知道:
• 很多项目超出预算，延误完成日期，或是仅仅 部分达到了技术要求，都是因为在项目开始前 没有制定一个可行的基准计划
• 涉及参与这一项目的有关人员应该参与项目的 计划工作; 因为他们可能是最知道如何做具体 工作的人
• 通过参与计划工作，可使每个人产生对自己的 约束，并作出承诺
体活动
• 以网络图的形式表示活动之间的依存 关系.
项目计划过程(续)
• 为每项活动估计时间 • 为每项活动估计资源和成本 • 估计项目进度计划及预算
控制项目
• 执行项目计划 • 监控进程 • 测量实际进程并与计划进程相比较 • 如果项目落后于进度、超出预算或