国际项目管理模式的几种类型
国际上流行的几种工程项目管理模式
国际上流行的几种工程项目管理模式目前国际上流行的几种工程项目管理模式及其管理方法目前，国际上主要流行的几种工程项目管理模式大致如下：1) PM传统项目管理模式，即业主方的项目管理，指项目管理咨询公司受业主方的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资成本、项目工期进度和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。
这是目前国际上通用的一种工程项目管理模式，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
2) CM建筑工程管理模式，又称阶段发包模式或快速轨道方式，这是近年来在国外比较流行的一种工程项目管理模式，其根本出发点是缩短项目周期。
3) 设计-建造与交钥匙工程管理模式，这是一种较为简练的项目管理模式，基于采用国际咨询工程师联合会合同条件的项目均采用这种模式。
4) 设计-管理工程管理模式，这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。
5) BOT建造-运营-移交项目管理模式，这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
在国际工程中，具体的工程建设项目选用何种项目管理模式，由专业的工程管理咨询公司根据实际情况做项目评估和分析后提供项目建议书给业主投资方，由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定。
国际惯例的项目业主制威力在于它将风险暂时转移给承包商以及一系列担保机制。
国际惯例的项目业主制实施有两个根本前提：一是存在一支精通设计、招标、施工、管理、商务、法律与外语且具良好声誉的工程咨询管理专家队伍;二是对工程咨询服务的内容、方式、深度及从业人员的职业道德有极其具体而严格的规范。
招标投标制与工程咨询管理制度是国际业主制中对施工承包商选择与监理互为条件、不可分割的两个面与过程。
就重要性而言，显然工程咨询管理制度更突出。
国际工程业主至少要签订三个合同：两个咨询服务合同，一个施工承包合同。
项目建设管理模式
项目建设管理模式
项目建设管理模式有多种，以下列举其中几种：
1. BOT模式：即建设-经营-转让，是指政府通过特许协议，授予私营企业（包括外国企业）承担公共性基础设施项目的融资、建造、经营和维护。
2. DBB模式：即设计-招标-建造，这是一种国际上比较传统的建设工程项目管理模式。
3. EPC模式：即工程总承包模式，业主把具体建设和实施工程交到管理部门中，由管理部门完成，管理部门在这期间需要设计、购买有关建设设备、用具，由承包企业一手操办并且负责。
4. PMC模式：即项目承包（Project Management Contractor）模式，就是业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
每种模式都有其特点和适用范围，在实际应用中，需要根据项目的具体情况和要求选择适合的管理模式。
国际常用的项目管理模式一览表
序号
模式
英文缩写
英文全称
模式
1
设计-招标-建造模式
DBB
Design-Bid-Build，DBB
是一种传统的模式，该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。
工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
7
项目总控模式
PC
Project Controlling
是指以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调，围绕项目目标、投资、进度和质量进行综合系统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对项目实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对项目的实施切实可行的建议实施方案，供项目的管理层决策。
3
建设管理模式
CM
Construction Management
这种方式又称阶段发包方式。由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。采取分阶段发包，完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程发包与承包商。
2
设计-建造模式
（又被称为设计和施工Design-Construction,交钥匙工程Turnkey,或者称一揽子工程Package Deal)。
DB
Design-Build
设计和施工Design-Construction
项目管理模式介绍
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
可见，伴随着工程项目采购模式的演变，项目管理模式的发展从最初的业 主自行管理，逐渐发展为委托他人专业化管理。在项目采购模式逐步走向集 成化的进程中，项目管理实施主体从最初的工程师发展为社会化、专业化的 工程公司和项目管理企业。他们因其全过程的集成项目管理能力，能够为业 主提供分阶段的或全过程的项目管理咨询，或者项目管理承包（PMC）。
4）设计 “可施工性”不够，出现质量责 任时，设计与施工易推诿；
缺点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
特点
天津理工大学公共项目与工程造价研究所 Institute of Public Project &Cost Engineering, IPPCE 造价工程师培训中心 Training Center of Construction Cost Engineer, TCCCE
三、各种项目管理模式的分析对比
（4）项目管理专业崛起、工程公司应运而生
业主 雇主 代表
总承 包商 设计
开车 施工
采购
长期以来，“三角模式”作为一种有效的项目管理模式被 广 泛采用，成为项目管理的传统模式。然而，随着经济与技 术的发展，项目大型化、技术复杂化与专业化以及工程项 目本身的系统性特点越来越受到认同，使分阶段多主体管 理的传统采购模式缺点凸显。在项目采购模式演变过程 中，一些新的注重阶段间整合的总承包模式逐渐出现并受 到青睐，如DB、EPC等，并催生了一批国际性的工程公司。 与此同时，项目管理领域则由于承包商资产专用性地提 高，管理协调复杂性的增加，对承包的协调与监管的专业 能力的需求不断上升。
工程项目管理的模式
工程项目管理的模式及各国项目管理的特点摘要:在发达国家，如美、英、日、法等国家，他们的项目管理模式，随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展，也随着对项目规律认识的深化逐渐改进和完善,目前主要有七种项目管理模式。
包括:DBB模式、CM模式、DB模式、BOT模式、PMC模式、EPC 模式和Partnering模式。
而发展中国家，特别是外汇十分紧缺的国家，他们的项目管理模式有多种模式，但是由于各个国家的建设行业都有自己的相应特点,因此各个国家均具有自己特色的管理模式，其中已美国和英国的项目管理模式使用最为普遍。
关键词：工程项目管理模式DB DBB CM BOT PMC EPC Partnering随着全球对建筑业的要求和期望越来越高，希望建筑业产品的成本逐步降低，建筑产品的质量逐步提高，建筑产品和生产过程的不确定性不断降低。
与此同时，投资方希望简化建筑产品购买的组织，而又不损害其利益，并希望建筑业能提供范围更宽的服务，由此必须对不适应要求的工程项目管理模式进行改革。
与此相适应，建设项目管理模式也在不断发展，目前主要有七种项目管理模式。
一、DB模式D-B（Design－Build）是另外一种工程总承包模式。
20世纪60~70年代，出现了设计—建造方式。
这种方式是对BDD方式的一种改革，目的在于解决BDD方式的周期较长、费用较大的问题。
DB方式的主要特点是：1. 单一的项目合同责任；2. 工程项目建设各阶段衔接紧密，连续性较强；3. 可应用快速路径法施工，缩短工期；4. 减少工程项目执行中的纠纷和变更；5. 减少对业主的索赔但是DB方式也存在不足，在国际工程项目管理实践中常有以下一些问题：业主对工程项目的管理和控制程度降低同一实体负责设计和施工，减弱了工程师和承包商之间的相互制约；工程设计可能会受施工单位利益的影响。
总之，总承包模式是广义工程总承包模式的一种，是由一个机构与业主签订负责工程全部责任的单一契约，在工程进行初期即获施工委托同时负责设计和施工的一种承建模式。
论国际工程项目组织的结构模式及选择
论国际工程项目组织的结构模式及选择一、标题：国际工程项目组织的结构模式在进行国际工程项目时，一个高效的组织结构是确保项目成功的关键。
在国际工程领域，有几种组织结构模式可以选择。
本文将就这些模式进行分析。
1.1 联合企业结构联合企业结构是由多个公司联合组成，形成一个独立的实体来执行项目。
每个合作伙伴在职责和利益上都有所不同，这种结构允许他们在项目中相互补充，同时又避免了风险的集中。
1.2 建筑师-工程师-承包商（AEC）结构建筑师、工程师和承包商（AEC）结构是一种传统的项目结构，具有分层级别，约定俗成的文化和明确的职责和权限。
该结构还可以跨越国界，提供各专业领域的信息。
1.3 独立商业结构独立商业结构是一个完全独立的实体，由一家或多家公司管理，任命主要成员来掌管项目。
这种结构比联合企业结构更容易操作，因为只有一个主要利益相关者。
1.4 项目管理顾问结构项目管理顾问结构涉及到聘请一个专业的项目管理公司来执行项目。
这种结构最常用于国际项目中，因为它可以提供专业的服务并保持项目的互联性。
1.5 共同投资结构共同投资结构是由多个公司共同投资资金构成的，这通常是在项目有可能投资的高风险领域时选择的。
在这种结构中，成员公司均承担股权。
如果项目失败，则他们共同承担风险。
二、标题：选择适当的国际工程项目组织结构在选择国际工程项目的组织结构时，要考虑多个因素，例如特定项目的性质、风险和收益。
下面是考虑选择适当的国际工程项目组织结构时应该注意的几个要点。
2.1 了解项目的风险在选择国际工程项目的组织结构时，重要的是要了解项目的风险，并相应地选择一个适当的结构来分散风险。
2.2 协调贡献者在国际工程项目结构中，所有贡献者都要明确职责并协调。
因此，需要为每个人分配适当的任务和权力，并确保沟通顺畅。
2.3 研究组织结构的优缺点研究每种组织结构的优缺点是实现项目成功所必需的。
通过比较优势和劣势，可以选择最合适的结构。
2.4 对所需技术进行评估在选择国际工程项目的组织结构时，还需要考虑所需的技术和专业知识。
十种工程总承包与工程项目管理方式
工程总承包是国际工程项目管理中的一种重要模式。
在国际工程市场上，最核心的工程总承包类型有以下10种。
1、设计采购施工总承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。
EPC总承包又可分为两种类型：EPC（maxs/c）和EPC（self-performconstruction）。
EPC（maxs/c）是EPC总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。
其合同结构形式是：EPC（self-performconstruction）是EPC总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。
其合同结构形式是：2、交钥匙总承包（LSTK—LumpSumTurnKey）交钥匙总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。
交钥匙总承包也可分为两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。
交钥匙总承包的合同关结构与EPC工程总承包的合同结构是相同的。
3、设计、采购、施工管理承包（EPCm—Engineering、Procurement、Constructionmanagement）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。
施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。
设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。
设计、采购、施工管理承包的合同结构是：4、设计、采购、施工监理承包（EPCs—Engineering、Procurement、Constructionsuperintendence）设计、采购、施工监理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。
工程项目管理模式ppt课件
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22
工
33
时间
由业主委托的CM经理与建筑师组成 一个联合小组共同负责组织和管理工程 的规划、设计和施工，但CM经理对设 计的 管理是协调作用，完成一部分工程 的设计后，即对这一 部分工程进行招标， 发包给一家承包商，由业主直接就每个 分部工程与承包商签订承包合同。要挑 选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管 理的人才来担任CM经理。CM经理与各 个承包商之间是管理和协调关系。
八、PM模式
项目管理模式 (Project Management ，PM)是 指项目业主聘请一家公司 ( 一般为具备相当实 力的工程公司或咨询公司 ) 代表业主进行整个 项目过程的管理。
这家公司在项目中被称做“项目管理承包 商 ”(Project Management Contractor), 简 称为 PMC 。
七、PC模式
项目总控的特点： （1）为业主提供决策支持项目总控单位主要负责全面收
集和分析项目建设过程中的有关信息,不对外发任何指令, 对设计、监理、施工和供货单位的指令仍由业主下达。 （2）总体性管理与控制项目总控注重项目的战略性、总 体性和宏观性。 （3）关键点及界面控制项目总控的过程控制方法体现了 抓重点,项目总控的界面控制方法体现了重综合、重整体。
七、PC模式
项目总控（Project Controlling）是指以独立和 公正的方式，对项目实施活动进行综合协调， 围绕项目目标的投资、进度和质量进行综合系 统规划，以使项目的实施形成一种可靠安全的 目标控制机制。
七、PC模式
Project Controlling模式是适应大型和特大型建 设工程业主高层管理人员决策需要而产生的， 是工程咨询和信息技术相结合的产物。它的核 心就是以工程信息流处理的结果指导和控制工 程物质流。
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国际项目管理模式的几种类型工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。
从内容上看，它是工程项目建设全过程的管理，即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。
从性质上看，项目管理是固定资产投资管理的微观基础，其性质属投资管理范畴。
工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。
近年来，一些国际上比较先进的工程公司女口BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、K BR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。
一.传统的项目管理模式（DBB模式）即设计-招标-建造（Design-Bid-Build ）模式。
该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。
最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
在DB B模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
优点：通用性强；可自由选择咨询、设计、监理方；各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大 ;变更时容易引起较多索赔。
备注:有合同关系只有合作关sia系二.建筑工程管理方式（CM模式）又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。
它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
其优点是可以缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
由于分项招标容易导致承包费用较高。
分包分包分包三.代理型CM模式CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。
CM单位对设计单位没有指令权，只能向设计单位提出一些合理建议，因而CM单位与设计单位之间是协调关系。
这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。
CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。
代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。
四.非代理型CM模式该模式又称为风险型CM模式，属管理承包模式组织结构。
业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。
业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容，也包括工程施工承包内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同，并协议管理。
虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的招标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。
由于CM单位介入工程时间较早（一般在设计阶段介入）且不承担设计任务，所以CM单位尚不具备向业主直接报出具体工程的价格，而只是报CM费，而工程本身的费用是今后 C M单位与各分包商、供应商的合同价之和。
业主在签订CM合同时，该合同价尚不是一个确定的具体数据，而主要是确定计价原则和方式，本质上属于成本加酬金合同的一种特殊形式。
采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制，因而在这方面存在很大风险。
因此，业主往往要求在CM合同中预先确定一个包括总的工程费用和CM费的最高总价”并在合同条款中规定：如果实际发生的总费用超过了最高总价”，其超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主，或由业主和CM单位按一定比例分成。
五.设计一建造方式(DBM模式)与交钥匙方式(TKM模式)设计一建造方式(Design-Build Method)就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计T建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。
在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计T建造承包商联系。
交钥匙方式 (Turn Key Method)是一种特殊的设计一建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。
但业主无法参与建筑师/工程师的选择，业主代表担任的是一种监督的角色，因此工程设计方案可能会受施工者的利益影响。
业主对此的监控权较小。
六.建造T运营T移交方式（BOT模式）建造「运营「移交方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT 方式。
BOT方式是上世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。
政府开放本国基础设施建设和运营市场，授权项目公司负责筹资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，协议期满后，再无偿移交给政府。
BOT方式不增加东道主国家外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。
项目发起人必须具备很强的经济实力（大财团），资格预审及招投标程序复杂。
七.项目承包模式(Project Management Contractor)简称PMC模式。
即业主聘请专业的项目管理公司，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同，因此PMC模式具有较大的灵活性。
总体而言，PMC有三种基本应用模式：(我公司一般的项目管理都是这种模式主要业务单位有花旗银行、渣打银行、摩根士丹利、高盛等，国内的主要业务有渤海银行、世博园沙特阿拉伯国家馆、晋商银行、华侨银行等，香港有香港机场、香港迪斯尼乐园、香港电视城等)业主选择设计单位、施工承包商、供货商，并与之签订设计合同、施工合同和供货合同，委托PMC承包商进行工程项目管理。
在这种模式中，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同等管理和控制。
这种情况一般称为工程项目管理服务，即PM ( Pro ject Management)模式。
业主与PMC承包商签订项目管理合同，业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分 )，但不签合同，由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。
业主与PMC承包商签订项目管理合同，由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同，但不负责设计工作。
在这种模式下，PMC承包商通常保证项目费用不超过一定限额（即总价承包或限额承包），并保证按时完工。
国际上流行将项目划分为两个阶段，即前期阶段和实施阶段。
项目前期阶段，PMC承包商的任务是代表业主对项目前期进行管理，包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理 ;审查设计文件，组织完成设计；协助业主完成政府各环节审批；提出进口设备、材料清单及其供应商；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制招标文件，进行资格预审，完成招标、评标等。
项目实施阶段，由中标的承包商负责执行详细设计、建设工作，PMC承包商在这个阶段里代表业主负责项目的全部管理协调和监理，直到项目完成。
主要工作包括：编制并发布工程统一规定；设计管理，协调技术条件，确保各承包商之间的一致性和互动性；采购管理；施工管理及协调；同业主配合进行运营准备，组织试运营，组织验收；向业主移交项目全部资料等。
PMC模式一般具有以下特点:把设计管理、投资控制、施工组织与管理、设备管理等承包给PMC承包商，将繁重而琐碎的具体管理工作与业主剥离，有利于业主的宏观控制，较好地实现工程建设目标。
管理力量相对固定，能积累一整套管理经验，并不断改进和发展，使经验、程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍，同时可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置。
通过工程设计优化降低项目成本。
PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势，对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。
八.设计一采购一建造模式（简称EPC模式）此模式又称之为设计施工一体化模式。
（我公司国内主要有：诺基亚、澳门金沙酒店和赌场、香港摩根大通、苹果电脑、太古三里屯购物中心、阿玛尼等国际知名品牌）该模式于上世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。
FIDIC于1999年编制了标准的EPC 合同条件，这有利于EPC模式的推广应用。
EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、房地产开发和基础设施等工程。
传统承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。
EPC模式在名称上突出了采购，材料和工程设备的采购完全由EPC承包单位负责。
承包商承担大部分风险在EPC模式条件下，承包商的承包范围包括设计，还要承担设计风险。
在FIDIC条款中规定，由业主承担一个有经验的承包商不可预见且无法合理防范的自然力作用”的风险，而在EPC模式中，这类风险也由承包商承担。
这无疑大大增加了承包商在工程实施过程中的风险。
在EPC标准合同条件中还有一些条款也加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中现场数据”规定：承包商应负责核查和解释（业主提供的）此类数据。
业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任……”由业主或业主委派的代表管理工程EPC模式是业主不聘请工程师”来管理工程，由自己或委派业主代表来管理工程。
EPC合同条件规定，如果委派业主代表来管理，业主代表应是业主的全权代表。
EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。
但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表，从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。