-企业管理沟通模式与六种基本组织机构结构
企业管理沟通模式与六种基本组织结构(1
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的管理团队所代替，有利于提高管理各职能如计划专业化和总体管理水平，但缺点是对同一个部门与业务容易形成多头管理与多头领导，如协调不好，反而降低管理效率，致使下属无所适用。
从管理沟通角度来讲，职能型组织管理结构主要的好处体现在有利于沟通信息的专业化和精细化，有利于各职能管理沟通的准确性和深度，但管理沟通渠道出现
,或产生大量不必要人为的噪音。
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又吸收职能专业部
全面性两方面寻求较好的平衡
一个部门或者员工在业务上直属于其业务主管管理，但财务、人事、总务等部门也对他形成一定的管理或制约。
因此，从管理沟通的角度看，直线－－职能型组织管理结构所对应的管理沟通模式也是混合型的管理沟通渠道模式，其基本沟通渠道模式仍然是链型与轮型沟通渠道模式。
在企业的某些局部，也形成了半网络型沟通渠道模式，在企业的中层与基层之间，大量存在的则是轮型沟通渠道模式，整个企业总体上则可以看成是由一个中心发散到多
个点，又由这些点发散到多个更小的点，在最高管理者与最低执行者之间又还存在着一种从顶到底的链型沟通渠道模式，因此,可将其称为多轮型为主的混合型管理沟通模式。
直线――职能型组织管理结构与以多轮型为主的混合型管理沟通渠道模式的优点，是既保证了企业经营活动能集中统一领导管理，又使各直线部门有职能部门
作为参谋与助手，提高决策的科学性；
管均存在片面性，
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,管理为了适应庞大组织而产生的,,互相之间相对独立的事业部或下属公司群的,一种主要适用于大型、多产品、多生产线或经营线、跨地区的企业管理的组织结构与管理结构。
事业部制组织管理结构突出的优点是,便于组织专业化生产,并实现企业内部必要的一些协作;另外,还能使企业最高管理层摆脱日常行政事务,成为强大的管理决。
(管理知识)企业管理沟通模式与六种基本组织结构
优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。
缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。
在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。
2，职能型组织结构与管理结构第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。
职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。
在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个下级独立完成。
与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。
链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。
它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。
例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。
链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。
6种组织结构类型
6种组织结构类型1. 功能性结构这些都是简单的功能性结构，其特点是每个组或部门员工拥有相似的技能，处理相似的任务和解决相关的问题。
优点是企业能最大化地解决某一个方面的问题，员工能接受相关的技能培训，也能有清晰明确的职业道路，规模经济使人力资源得到有效的利用。
但是最明显的缺点是会造成功能性烟囱问题，即每个组或部门之间缺乏沟通、合作和跨部门解决问题等。
2. 部门结构如图所示，部门结构就是根据产品或服务类型、地域、顾客群、同一过程的每个部分进行组织结构的划分，其特点是部门间相互独立，每个部门有相对完整的组织结构。
优点是专注于每个特殊产品、地域和顾客，在每个部门间都有跨功能合作，每个产品和服务都有明确的责任制，企业规模比较容易扩大或缩小。
其缺点是跨部门间会使用重复的资源和任务而增加成本，并且各部门间会产生不健康的竞争来获取企业内部的资源和管理者的关注。
3. 矩阵结构矩阵结构是融合了功能性结构和部门结构，将部门小组和功能小组成员交叉，小组成员将分别向部门小组领导者和功能小组领导者汇报信息，该结构尽可能地消除了功能性烟囱问题。
其特点是双领导系统，交叉功能团队。
优点：绩效责任制取决于计划、产品或项目经理；职能部门之间存在更多的沟通；团队能解决更多方面的问题；高层管理者能有更多的时间和经历在战略决策上。
缺点：双领导系统会带来决策上的冲突，会花费更多的管理费用在领导团队上，也会增加时间成本在会议和决策上。
4. 团队结构这个组织结构是根据特殊项目或团队任务加入不同技能的员工，例如上图所示，新产品研发团队根据需要加入了制造、销售、工程和人力资源部门的员工来保证团队的整体运作。
其特点是灵活性、水平管理。
优点：团队实现了沟通、合作和决策；团队成员知道每个人的特点而不仅仅是工作名称；团队成员可以提高对工作的热情和信心。
5. 网络结构这个结构更为特殊，它是公司只保留核心的销售渠道而将产品的设计、生产、仓储运输和财务外包给专业的合作公司，并和其他同行业公司达到战略联合，共享订单和资源。
企业管理沟通模式与六种基本组织结构
企业管理沟通模式与六种基本组织结构企业管理沟通模式是指在企业内部进行信息传递、沟通和协调的方式和方法。
有效的管理沟通模式可以提高企业内部的信息流通效率，加强各部门之间的协作和合作，促进企业的发展和创新。
有以下几种常见的企业管理沟通模式：1.单向传递模式：这种模式是最简单的一种管理沟通模式，主要是信息从上级传递给下级，下级只需要接受并执行，没有反馈环节。
这种模式适用于需要快速传递指令和信息的情况，但不利于员工的参与和创新。
2.双向传递模式：这种模式是在单向传递模式的基础上增加了反馈环节，上级向下级传递信息后，下级可以提出意见和建议，上级再根据反馈信息进行调整和决策。
这种模式可以促进员工的参与和创新，提高工作效率和质量。
3.网状传递模式：这种模式主要强调信息的自由流动和平等交流，不受等级和部门的限制。
信息可以从任何部门和员工传递到其他部门和员工，可以进行跨部门的协作和创新。
这种模式可以打破传统的部门隔离，促进全员参与和企业文化的建设。
4.纵向传递模式：这种模式是信息从上级向下级传递的过程中，逐级传递，直到所有员工都接收到信息。
这种模式适用于需要统一指挥和管理的情况，可以确保信息的准确传递和执行。
5.横向传递模式：这种模式主要是在同级部门或同级员工之间进行信息传递和沟通，以实现共同的目标和任务。
这种模式可以促进部门间的协作和交流，避免信息不对称和冲突。
6.360度传递模式：这种模式是一种全方位的信息传递和沟通方式，包括上下级、同级和跨部门的传递。
通过多方位的反馈和交流，可以优化组织内部的信息流通和沟通效果，提高部门和员工之间的协作和团队合作能力。
基本组织结构是指企业内部各部门和岗位之间的关系和层次结构，它反映了组织的工作分工和协调机制。
常见的六种基本组织结构有以下几种：1.功能型组织结构：这种结构是按照各部门的职能和工作性质进行分工和安排的，如销售部门、财务部门、人力资源部门等。
这种结构适用于相对简单的组织和工作环境，可以实现工作的专业化和高效率。
企业组织结构主要类型(附图)
企业组织结构主要类型(附图)一、直线型组织结构直线型组织结构是最简单和最传统的组织结构形式。
在这种结构中，权力和责任沿着一条垂直线从上到下流动。
最高层的管理者直接管理下属，下属只接受一个上级的指挥。
这种结构适用于规模较小、业务单一的企业。
二、职能型组织结构职能型组织结构是一种以职能划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业按照不同的职能设立部门，如生产、销售、财务等。
每个部门由一名部门经理负责，部门内部实行专业化管理。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
三、事业部型组织结构事业部型组织结构是一种以产品或市场划分部门的组织形式。
在这种结构中，企业将产品或市场划分为不同的事业部，每个事业部拥有一定的自主权，负责产品的研发、生产、销售和售后服务。
这种结构适用于产品多样化、市场细分的企业。
四、矩阵型组织结构矩阵型组织结构是一种将职能型组织结构和事业部型组织结构相结合的组织形式。
在这种结构中，企业同时按照职能和产品或市场划分部门，形成一种矩阵式的组织结构。
这种结构适用于业务复杂、规模较大的企业。
五、网络型组织结构网络型组织结构是一种以项目或任务为导向的组织形式。
在这种结构中，企业将不同的项目或任务组成项目团队，团队成员来自不同的部门，共同完成项目目标。
这种结构适用于项目导向、创新型企业。
附图：(此处插入企业组织结构主要类型的示意图)六、模块化组织结构模块化组织结构是一种将企业分解为多个独立的业务模块，每个模块负责特定的产品线或服务。
这种结构强调模块间的自主性和灵活性，允许每个模块根据市场变化快速调整策略。
模块化结构适用于多元化经营的企业，有助于提高决策速度和响应市场变化的能力。
七、控股公司型组织结构控股公司型组织结构是一种通过设立控股公司来管理多个子公司的组织形式。
控股公司拥有子公司的股份，但子公司在运营上保持独立性。
这种结构适用于跨行业经营的大型企业集团，有助于分散风险和管理复杂多样的业务。
八、虚拟组织结构虚拟组织结构是一种高度灵活和动态的组织形式，它依赖于外部合作伙伴和资源，而不是内部资源和员工。
企业管理沟通模式与六种基本组织结构
企业管理沟通模式与六种基本组织结构一、企业管理沟通模式沟通在企业管理中起着十分重要的作用，合理的沟通模式能够提高企业的运作效率，增强团队凝聚力，优化组织结构。
下面我将介绍几种常见的企业管理沟通模式。
1.顶层向下沟通模式：这是一种常见的企业沟通模式，主要是高层领导向底层员工传递信息。
这种模式强调领导者的权威和指挥，适用于一些需要执行效率高的情况，比如生产线上的操作指令。
2.底层向上沟通模式：与顶层向下沟通模式相对应，底层员工向高层领导反馈信息。
这种模式能够实现信息的快速传递和问题的及时解决，提高了员工工作的积极性和创造性。
3.横向沟通模式：这种模式是在同一层级的员工之间进行沟通，主要用于协调各部门之间的工作。
横向沟通模式能够加强团队合作，减少冲突和误解，提高工作效率。
4.多层次系统沟通模式：这种模式综合了顶层向下沟通和底层向上沟通模式的特点，沟通信息的传递是多层级的，每一级都有向上和向下的沟通环节。
这种模式能够形成信息流畅的网络，提高组织的灵活性和动态适应能力。
5.环形沟通模式：环形沟通模式是指每个人与周围的人进行直接沟通，形成一个闭环。
这种模式有利于信息的共享和传递，降低沟通成本，减少信息丢失和扭曲。
6.互动沟通模式：互动沟通模式注重员工之间的相互交流和共同决策。
这种模式能够提高团队的参与度和承诺感，增加员工的满意度和忠诚度。
以上是几种常见的企业管理沟通模式，企业可以根据实际情况选择合适的模式，确保沟通的顺畅和有效。
组织结构是指企业内部各个部门和岗位之间的分工和协作关系，是企业内部管理的基础。
下面介绍六种常见的基本组织结构。
1.功能型组织结构：这是一种按照功能划分部门的组织结构，不同的部门负责不同的功能，如销售部门、生产部门、财务部门等。
功能型组织结构能够实现专业化管理，提高效率，但协调性较差。
2.产品型组织结构：这种组织结构按照产品线划分部门，每个部门负责一个或多个产品的研发、生产、销售等工作。
组织结构及基本类型全
组织结构及基本类型(全)组织结构的基本类型企业组织结构类型概念优点缺点适用范围直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权1、结构比较简单；2、责任与职权明确(权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少)1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。
劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求(权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密)1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在劳动密集，重复劳动的大中型企业直线——参谋型组织结构按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
组织结构的6种类型
组织结构的6种类型一、功能性组织结构功能性组织结构是一种常见的组织形式，其特点是按照企业的功能进行划分和组织。
每个部门或岗位都负责特定的职能，如生产、销售、财务等。
这种结构的优点是职能分工明确，各部门之间协作紧密，能够高效地完成任务。
然而，功能性组织结构也存在缺点，如沟通效率低下、决策过程繁琐等。
二、地理性组织结构地理性组织结构是按照地理位置进行划分和组织的结构形式。
企业根据不同地区的市场需求和资源分布，设立相应的地区办事处或分公司。
这种结构的优点是能够更好地适应本地市场需求，快速响应客户需求。
然而，地理性组织结构也存在问题，如协调不足、信息传递滞后等。
三、产品性组织结构产品性组织结构是按照产品线进行划分和组织的结构形式。
企业根据不同产品的特点和市场需求，划分出相应的产品部门或事业部。
这种结构的优点是能够更好地专注于产品开发和市场推广，提高产品竞争力。
然而，产品性组织结构也存在问题，如资源分配不均、协调困难等。
四、客户性组织结构客户性组织结构是按照客户类型进行划分和组织的结构形式。
企业根据不同客户的需求和特点，设立相应的客户部门或业务部门。
这种结构的优点是能够更好地满足客户需求，提供个性化的服务。
然而，客户性组织结构也存在问题，如资源利用不高、协调困难等。
五、矩阵性组织结构矩阵性组织结构是一种复杂的组织形式，其特点是将功能、地理、产品等多个因素综合考虑，形成交叉矩阵的组织形式。
不同部门或岗位同时向多个上级汇报，并在项目或任务上形成临时工作组。
这种结构的优点是灵活性高，能够快速响应市场变化和项目需求。
然而，矩阵性组织结构也存在问题，如权责不清、沟通复杂等。
六、虚拟性组织结构虚拟性组织结构是一种弹性的组织形式，其特点是以合作关系为基础，将不同的企业或个人组合成一个临时性的组织。
这种结构的优点是能够充分利用各方的专业知识和资源，快速响应市场需求。
然而，虚拟性组织结构也存在问题，如组织稳定性差、协调困难等。
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优点是一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，保密程度好，决策与执行工作有较高效率；管理沟通的信息来源与基本流向固定，管理沟通的渠道也简单固定，管理沟通的速度和准确性在客观上有一定保证。
缺点是管理无专业分工，各级管理者必须是全能管理者，各级管理者负担重，但企业较大时，难以有效领导与管理；管理沟通的信息来源与基本流向被管理者死死控制，并且管理沟通的速度和质量严重依赖于直线中间的各个点，信息容易被截取或增删，造成管理沟通不顺畅或失误。
从管理理论与实践上来讲，直线型组织结构与链型管理沟通渠道模式在一定的条件下，均有其存在的合理性及优势。
在人数不多的小企业或信息需要严格分层极保密的组织如小型军队中，直线型组织结构与链型沟通渠道模式可以简化管理与沟通过程，有助于产生较高的组织工作效率与效益。
2，职能型组织结构与管理结构第二种基本的企业组织结构与管理结构是职能型组织管理结构。
职能型组织与管理结构是在直线型的基础上，将最高管理者与中层管理者的管理工作按照其职能不同，划分成几个部分，分别由不同的管理者来管理的一种组织管理结构。
在职能型组织管理结构下，一个下级可能需要面对两个或多个专业分工不同的上级，从他们那分别接受不同专业范围内的不同工作指令，但所有这些工作指令都是由这一个下级独立完成。
与此相对应的管理沟通模式,在大多数情况下,以链型与轮型交织在一起的链轮混合型沟通渠道模式居多。
链轮混合型沟通渠道模式是混合型沟通渠道模式的一种。
它是指在一个大的沟通渠道模式中，分别包含了一两个或多个链型与轮型沟通渠道小模式的沟通渠道模式。
例如，由最高管理者往下时是轮型沟通渠道模式，一个管理沟通中心连接着多个管理沟通节点；而在最高管理者与最低管理者之间有时又是利用链型管理沟通渠道模式在逐层传递信息；具体到了最低管理者管理其下属时，其管理沟通模式又变成了一个人面对许多人沟通的轮型沟通渠道模式，等等。
链型和轮型管理沟通渠道模式，多链型和多轮型管理沟通渠道模式，以及由它们混合而成的链轮混合型沟通渠道模式，都有一个共同的特点，那就是它们的沟通在方向上,基本上属于上行或下行沟通，同一层级之间的平行管理沟通比较少或没有，交叉沟通没有被纳入沟通设计内容。
从理论上讲，它们都主要适用于管理比较简单明了的规模比较小的企业。
职能型组织管理结构,有时也会对应着梯型、多梯型或类似梯型的管理沟通渠道模式。
如企业设立一总经理，下设分管业务与财务的两名副总经理，两名副总各自再分管理三至五个大的部门，而副总与副总之间，部门与部门之间，又存在着平行的管理沟通。
一旦企业中同一层级中规定必须存在着平行方向的管理沟通，以协调相关部门的运作，则完全可以认为,该企业管理沟通模式中,存在着梯型或类似梯型的管理沟通。
职能型组织管理结构的优点是管理者已按照其职能专业分工，由多个管理者代替一个全能管理者来实施管理，单一的理想化的全能管理者被真正能够职能专业化的管理团队所代替，有利于提高管理各职能如计划专业化和总体管理水平，但缺点是对同一个部门与业务容易形成多头管理与多头领导，如协调不好，反而降低管理效率，致使下属无所适用。
从管理沟通角度来讲，职能型组织管理结构主要的好处体现在有利于沟通信息的专业化和精细化，有利于各职能管理沟通的准确性和深度，但管理沟通渠道出现了交错，一旦不同渠道来的管理信息出现差异或冲突，管理沟通就会出现混乱,或产生大量不必要人为的噪音。
3，直线――职能型组织结构与管理结构直线――职能型组织管理结构则结合了直线型与职能型组织管理结构的优点，企业的组织结构,管理结构以直线型为主要骨干，但各职能部门共同参与企业各个业务部门的管理，从而形成了既保证企业能直线高效率地指挥，又吸收职能专业部门的具体参谋建议与监督制约，在专业化和综合性、全面性两方面寻求较好的平衡的一种组织管理结构模式。
在直线――职能型组织管理结构中，一个部门或者员工在业务上直属于其业务主管管理，但财务、人事、总务等部门也对他形成一定的管理或制约。
因此，从管理沟通的角度看，直线－－职能型组织管理结构所对应的管理沟通模式也是混合型的管理沟通渠道模式，其基本沟通渠道模式仍然是链型与轮型沟通渠道模式。
在企业的某些局部，也形成了半网络型沟通渠道模式，在企业的中层与基层之间，大量存在的则是轮型沟通渠道模式，整个企业总体上则可以看成是由一个中心发散到多个点，又由这些点发散到多个更小的点，在最高管理者与最低执行者之间又还存在着一种从顶到底的链型沟通渠道模式，因此,可将其称为多轮型为主的混合型管理沟通模式。
直线――职能型组织管理结构与以多轮型为主的混合型管理沟通渠道模式的优点，是既保证了企业经营活动能集中统一领导管理，又使各直线部门有职能部门作为参谋与助手，提高决策的科学性；使最高管理者与各级执行者能够同时接收到来自于业务部门与专业化职能部门的管理信息，管理沟通的内容更为细致准确，管理沟通的渠道也仍然比较简化清晰。
而它们的缺点则是，各部门立场和角度不一，均存在片面性，难以快速形成完整统一的决策建议，业务部门与职能部门之间互相制约，有时影响管理的灵活性及效率；管理沟通的渠道明显增多，而且出现了交叉或斜向沟通,管理信息的流量加大，人们需要花更多时间和精力去收发信息和处理信息，管理沟通成本有所增加。
4，事业部制组织结构与管理结构事业部制组织结构、管理结构是企业规模膨胀后,管理为了适应庞大组织而产生的,按照产品或地域的自然分类,而划分为几块甚至几十大块,互相之间相对独立的事业部或下属公司群的,一种主要适用于大型、多产品、多生产线或经营线、跨地区的企业管理的组织结构与管理结构。
事业部制组织管理结构突出的优点是,便于组织专业化生产,并实现企业内部必要的一些协作;另外,还能使企业最高管理层摆脱日常行政事务,成为强大的管理决策中心;也使每个事业部独立经济核算,增强了企业的灵活性、适应性,提高了管理人员的专业化水平。
主要的缺点是,每个事业部都有一套完整的组织机构,造成机构重复,管理人员浪费;各个事业部都独立经营,人才互换适应比较困难;也因为各事业均具备相对的独立性,也容易造成各事业部经常只考虑自己部门利益,而缺乏合作精神。
从管理沟通角度来分析,事业部制组织管理结构对应的管理沟通渠道模式也是以多轮型沟通模式为主干的混合型管理沟通渠道模式。
即由一个总裁连接起几个区域性或产品性的大事业部总经理,再由各总经理连接起其下属的若干个经理,以此类推。
而在企业总裁和各事业部总经理之间,又还存在着各企业职能管理部门对各事业部的多个轮型沟通渠道连接。
在各事业部的具体生产、财务、营销等小部门内,可能存在的又是链型沟通渠道,或是轮型沟通渠道模式。
在事业部制组织管理结构中,如果没有人为的设置,梯型管理沟通渠道一般不常见。
与上面所有的组织管理结构所对应的管理沟通渠道模式相似,事业部制下的管理沟通渠道设计也主要是以上行和下行沟通为主,在组织结构的客观架构内,缺乏不同事业部间的平行沟通。
各职能管理部门与各事业部之间虽然也存在着交叉性质的管理沟通,初步形成了一个个小的管理沟通网络,但企业在整体上,仍以链型,轮型沟通渠道模式为主。
管理沟通的信息渠道和信息量变得比较大,跨级沟通的渠道在组织架构中仍然没有。
由于企业增大,沟通路径变长,增大了企业顺畅管理沟通的成本与难度。
5，矩阵型组织结构与管理结构矩阵型组织管理结构是对事业部制组织管理结构的一种完善。
矩阵是指企业同时从职能和业务两个方向设置具体部门,职能部门的工作直接贯穿每一个基本项目或基本下属公司,没有了事业部作为总公司与下属具体公司之间的中间环节,在保持业务与职能等各项专业管理不缺少的情形下,成功减少了企业管理的内部层次。
各公司或部门在执行日常工作方面,接受本公司和部门领导。
由于这样由两个方向纵横交错形成的企业组织管理结构很象一个矩阵图形,所以人们把它称为矩阵组织管理结构。
矩阵组织结构也适用于规模比较大或相当大的公司。
它的突出优点是,可以加强各部门间协作,提高中低层管理的灵活性和责任感,使各部门能协调地执行任务;还可以集中专门知识、技能、经验,制定专业计划去解决问题,收到集思广益、知识共享的效果;也可以使高层管理者集中精力制定决策、目标、计划,并有足够的时间进行执行情况的监督。
突出的缺点是,矩阵组织管理结构中的一些项目小组或管理委员会,会因任务完成而自然解散,因而容易使成员产生临时观点,影响工作认真性;研制新产品等新项目设计完成后,接管和正式投产的管理工作比较困难;因交叉相关部门太多,有时也影响工作效率与产出。
从管理沟通角度来看,矩阵型组织管理结构,根据大企业实际管理工作的需要,在大量简单的上行和下行沟通渠道的基础上,设置了大量的平行与交叉沟通渠道,并且尽量保持了部门与部门之间沟通渠道的直接与简单明了,管理沟通的信息既能保证其专业化水平,又能保证部门间合作的沟通比较顺畅,在许多情形下,不失为一种较好的次优的管理沟通渠道模式。
但缺点也明显:由于沟通渠道纵横交错,造成同一个公司,部门接受多个上级公司,领导管理,管理沟通容易因信息量大或信息差异而产生沟通迷误。
6，网络型组织结构与管理结构网络型组织结构是在信息经济与知识经济背景下产生的一种现代企业组织管理结构。
它的特点是企业组织结构相当扁平化,管理尽量充分向各个基层组织成员授权,只有大的企业战略性的决策权仍留在最高管理层手中,其余决策权和日常管理工作全部交给企业员工自己独立进行。
网络化组织管理结构有两个大的前提条件。
一个是企业的员工必须是分工明确并且完全有能力在企业制定的授权范围内自我管理;另一个是,虽然大量决策是由员工自己现场做出,但管理沟通的信息技术与设备及环境,均支持员工与领导者及时高效地进行管理沟通,高层管理者随时都可获取各下属的工作信息,发现偏差时,能够及时予以纠正。
网络型组织管理结构是这样一种结构:企业和部门的各个主要管理者成为许多个管理中心点,由他们根据工作所需要的支持,来组建管理授权网络,一方面保证各员工是在正确执行公司大的基本战略,另一方面又充分发挥出各个员工自己的能力与创造性,缩短管理流程,提高管理效率、效益。
在网络型组织管理结构中,从最高领导者到最基层员工,均有自己明确的分工定位,权力适当分配在所有员工手中,层级制度不明显或不太严重,平等合作气氛浓郁,最高领导者在企业中并不具备所有方面的权威,而只需要具备更多的战略权威即可。
在网络状态下,企业可以具备更大的灵活性和工作效率,从而也间接地有利于提高企业资源利用率和产出效能。
从管理沟通角度讲,网络型组织管理结构对应于网络型管理沟通渠道模式。
即从某种意义上来讲,企业中的每一个人都是一个管理沟通的信息中心,而每一个同时又通过某种直接或间接的渠道为其他人形成的信息中心服务。