第三章工作分析与评价PPT课件
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岗位分析和岗位评价(ppt 52页)
下面是“指导监督责任”的评价标 准：
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序
第三章-工作分析-课件
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍 是抱怨工资太低、福利太少？
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
6
工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
2024/10/1
18
三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
2024/10/1
19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
2024/10/1
20
2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
6
工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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18
三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
工作分析与评价教学课件
04
工作价的践用
岗位价值评估
岗位价值评估概述
岗位价值评估是一种确定岗位相 对价值的方法，通过评估不同岗 位的贡献和要求，为组织内部岗
位排序提供依据。
岗位价值评估方法
常见的岗位价值评估方法包括职 位排序法、职位分类法、因素比 较法、要素计点法等，每种方法
都有其适用范围和优缺点。
岗位价值评估流程
岗位价值评估通常包括准备阶段、 评估阶段和总结阶段，每个阶段 都有具体的工作内容和要求。
工作评价的方法和工具
总结词
工作评价的方法和工具多种多样，包括排序法、因素比较法、点数法等。
详细描述
工作评价的方法和工具多种多样，不同的方法和工具适用于不同的评价目的和对象。常见的评价方法包括排序法、 因素比较法、点数法等。这些方法可以通过各种工具来实现，如评价量表、问卷调查等。在选择评价方法和工具 时，应根据评价目的、评价对象的特点以及组织的实际情况进行选择。
薪酬体系设计
薪酬体系设计概述
薪酬体系设计是根据组织的战略目标和价值观，制定一套合理的 薪酬制度和方案，以吸引、激励和保留优秀人才。
薪酬体系设计原则
薪酬体系设计应遵循公平性、竞争性、激励性、合法性和可行性等 原则，确保方案的科学性和有效性。
薪酬体系设计流程
薪酬体系设计包括职位分析、岗位价值评估、市场薪酬调查、薪酬 水平确定和薪酬结构设计等步骤。
工作分析与价教 件
• 工作分析概述 • 工作分析流程 • 工作评价概述 • 工作评价的实践应用 • 工作分析与评价的未来发展
01
工作分析概述
工作分析的定 义
工作分析：指对组织中某个特定职务的 设置目的、任务、职责、权力和隶属关 系、工作条件和环境以及员工为承担该 职务所必备的基本信息进行收集与分析
第三章 工作分析
职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任 职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相 联系。比如：部门副经理就是一个职级。 任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者 必须具备的知识、技能与能力要求。它常常用胜任职位所需要的学 历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应 的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：人力资源 经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率 等。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
《工作分析与评价》PPT课件_OK
• (5) 非干扰性。可排除人际交往中可能产生的对 调查的干扰。问卷调查是间接的书面调查 .这 就从根本上排除了人际交往中主观偏见的干扰。
• (6) 节约性。问卷调查一般不需大量的调查人 员 , 不需一人一人地登门访问 , 它可以用最小 的投入获取最大量的工作分析的信息。如果和 单位的网站或局域网结合起来使用，效果极佳。
8
• 工作分析是组织人力资源规划以及其他一切人 力资源管理活动的基础，在履行其他人力资源 管理职责之前，必须进行工作分析。一般情况 下，当组织出现以下三种情况时，就需要进行 工作分析：一是建立新组织时，工作分析首次 被正式引进；二是当组织结构调整，出现新工 作时，就需要进行工作分析，确定工作职责， 安排岗位人员。三是由于新技术、新方法、新 工艺的产生，必须通过工作分析重新划分工作 职责，安排相关人员
• (9) 问数字要准确 , 不要交叉。例如问年龄 , 应 指明是周岁 , 并列出 :“A.20 岁以下 ;B.21～30 岁 ;C.31岁～40 岁 ; ……”不应交叉 , 如 :“A.20 岁以下 ;B.20 岁 ～30 岁 ;C.30 岁 ～40 岁…… ” 结果 20 岁、 30 岁就出现了交叉。
者的看法。如 :“假如允许专业人员自由流动的话 , 您是否还愿
意留在原岗位工作 ?”转移法 , 即将对问题的直接回答转移到别
人身上 , 然后 再请被调查者对他人的回答做出评价。如 :“对于
工资制度改革 , 一些人认为利大于弊 你认为哪种意见更符合实际 ?”
,
另一
些人认为弊大于23 利
,
• (8)选择题所列答案项目的设计要互斥 , 不要出 现互相包含的情况。如 :“你认为工作分析应 该有谁来做 ? A. 男士 ;B.女士 ；C.经理 ；D.工 人…… ”现实生活中 ,经理有男也有女， 该填 哪一项，随便一答 , 结果一定不准。
• (6) 节约性。问卷调查一般不需大量的调查人 员 , 不需一人一人地登门访问 , 它可以用最小 的投入获取最大量的工作分析的信息。如果和 单位的网站或局域网结合起来使用，效果极佳。
8
• 工作分析是组织人力资源规划以及其他一切人 力资源管理活动的基础，在履行其他人力资源 管理职责之前，必须进行工作分析。一般情况 下，当组织出现以下三种情况时，就需要进行 工作分析：一是建立新组织时，工作分析首次 被正式引进；二是当组织结构调整，出现新工 作时，就需要进行工作分析，确定工作职责， 安排岗位人员。三是由于新技术、新方法、新 工艺的产生，必须通过工作分析重新划分工作 职责，安排相关人员
• (9) 问数字要准确 , 不要交叉。例如问年龄 , 应 指明是周岁 , 并列出 :“A.20 岁以下 ;B.21～30 岁 ;C.31岁～40 岁 ; ……”不应交叉 , 如 :“A.20 岁以下 ;B.20 岁 ～30 岁 ;C.30 岁 ～40 岁…… ” 结果 20 岁、 30 岁就出现了交叉。
者的看法。如 :“假如允许专业人员自由流动的话 , 您是否还愿
意留在原岗位工作 ?”转移法 , 即将对问题的直接回答转移到别
人身上 , 然后 再请被调查者对他人的回答做出评价。如 :“对于
工资制度改革 , 一些人认为利大于弊 你认为哪种意见更符合实际 ?”
,
另一
些人认为弊大于23 利
,
• (8)选择题所列答案项目的设计要互斥 , 不要出 现互相包含的情况。如 :“你认为工作分析应 该有谁来做 ? A. 男士 ;B.女士 ；C.经理 ；D.工 人…… ”现实生活中 ,经理有男也有女， 该填 哪一项，随便一答 , 结果一定不准。
工作分析与工作评价课件
目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调"以岗位为核心的人力资 源管理整体解决方案"。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要 以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源 获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做 好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职 业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企 业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依 据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工 作积极性和影响企业效益的现象时有发生。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘 时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一 定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不 对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求； 有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充 分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明 工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困 惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面 的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学 历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要 求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。
工作分析的作用和意义
一、工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1、为人力资源规划提供了必要的信息 2、为员工招聘录用提供了明确的标准 3、为人员的培训开发提供了明确的依据 4、为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 5、为科学的绩效管理提供了帮助 二、工作分析对企业的管理具有一定的溢出反应 1、有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为 2、企业人力资源管理人员能够充分了解企业经营的各个重 要业务环节和业务流程 3、企业最高经营管理人员能够充分了解每个工作岗位上的 人目前所做的工作，发现职位之间的职责交叉和指责空缺 现象
工作分析与评价191页PPT
员定额以及人力规划与职业发展科学化、规范 化与标准化
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
• 岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了 与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要
部分。
• （二）资格条件
• 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验； 智力水平；技巧和准确性；体力要求。
• 16、职务规范：指完成某一职务所应具 备的、最低限度的能力、知识、学历、 社会经历等。
• 二、类型与流程
• （一）类型
• 从目的上划分，工作分析有单一目的型 和多重目的型两种。单一目的型与多重 目的型工作分析的主要区别在于细节和 记录，获取分析资料的手段与过程本质 上是相同的。
• （二）流程
• 整个工作分析的过程，一般包括计划、 设计、信息分析、结果表述及运用指导 五个环节。
• （1）工作描述 • （2）工作说明书 • （3）工作规范 • （4）资格说明书 • （5）职务说明书
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• 11、职组：指若干工作性质相似的所有 职系的集合。
• 12、职门：指若干工作性质大致相近的 所有职位的集合。
• 13、职级：指同一职系中职责繁简、难 易及任职条件十分相似的所有职位的集 合。
• 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作 分析也是不可少的
• 四、工作分析的内容
• （一）岗位责任
• 岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了 与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要
部分。
• （二）资格条件
• 资格条件分析的内容包括：知识；工作经验； 智力水平；技巧和准确性；体力要求。
• 16、职务规范：指完成某一职务所应具 备的、最低限度的能力、知识、学历、 社会经历等。
• 二、类型与流程
• （一）类型
• 从目的上划分，工作分析有单一目的型 和多重目的型两种。单一目的型与多重 目的型工作分析的主要区别在于细节和 记录，获取分析资料的手段与过程本质 上是相同的。
• （二）流程
• 整个工作分析的过程，一般包括计划、 设计、信息分析、结果表述及运用指导 五个环节。
• （1）工作描述 • （2）工作说明书 • （3）工作规范 • （4）资格说明书 • （5）职务说明书
• 5、工作分析结果运用指导
• 主要包括对运用范围、原则与方法的规定。
• （三）工作分析的三个层次
• （1）组织层次：确定组织水平上的总体 目标。对组织内外环境的分析。
• （2）作业层次：主要在组织的作业部门 展开，系统收集反映工作特征的数据， 核定期望绩效标准，观测实际的作业过 程，确定总体的理想绩效与实际绩效的 差异，这个层次的分析单位是以部门或 工作水平为表征的。
• 11、职组：指若干工作性质相似的所有 职系的集合。
• 12、职门：指若干工作性质大致相近的 所有职位的集合。
• 13、职级：指同一职系中职责繁简、难 易及任职条件十分相似的所有职位的集 合。
工作分析与工作评价ppt课件
2
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理 由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来 做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投 诉。
６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作
群，又被称为职位族、工作群。 ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9． 职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作
作用：为其他人力资源管理活动提供依据；同 时对企业的管理具有一定的溢出效应。
4
3.1
与工作分析相关的概念
１．行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单 位。
２．任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行 动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清 扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理 由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任 职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同 样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这 个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车间来 做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后就立即向公司投 诉。
６．工作（job）。是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。 ７．工作族（occupation）。企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作
群，又被称为职位族、工作群。 ８．职业（profession）。由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9． 职业生涯（career）。指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作
作用：为其他人力资源管理活动提供依据；同 时对企业的管理具有一定的溢出效应。
4
3.1
与工作分析相关的概念
１．行动（action）。也称工作要素，指工作活动中不便再继续分解的最小单 位。
２．任务（task）。也称工作任务，指工作活动中为达到某一目得而由相关行 动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：机 床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的任职说明书规定：操作 工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清 扫地板；服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助 操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括 清扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作， 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
直接上级：服务部经理
直接下属：无
主要责任：
占总工作时间的百分比
建立计算机硬件系统
5 0%
具体任务：
频率
（1） 根 据 具 体 要 求 组 装 零 部 件
日常
（2） 测 试 并 修 正 误 差
日常
（3）送货上门、拆开机器包装、现场装配 日常
现场演示基本系统
10%
具体任务：
频率
（1） 解 释 硬 件 系 统
第三章 工作分析与评价
• 一、工作分析的基本概念与术语 • 二、工作分析的内容与作用 • 三、工作分析信息的收集方法 • 四、工作说明书的编写 • 五、工作评价
一、工作分析的基本概念与术语
• 工作分析是对组织中某个特定工作
职务的目的、任务或职责、权力、隶属 关系、工作条件、任职资格等相关信息 进行收集与分析，以便对该职务的工作 作出明确的规定，并确定完成该工作的 所需要的行为、条件、人员的过程。
·缺点：亦受主观影响、有偏差。
推销员工作分析问卷（部分）
说明一下职责在你工作中的重要性（最重要的 打10分，最不重要的打0分）
（1） 和客户保持联系
（2） 接待好每一个顾客 （3） 详细介绍产品的性能 （4） 正确记住各种产品的价格 （5） 拒绝客户不正当的送礼 （6） 掌握必要的销售知识 （7） 善于微笑 （8） 送产品上门 （9） 参加在职培训 （10）把客户有关质量问题反馈给有关部门
推销员工作分析问卷（部分） 接上表
（11） 准备好各种推销工具 （12） 每天拜访预定的客户 （13） 在各种场合推销本企业产品 （14） 讲话口齿清楚 （15） 思路清晰 （16） 向经理汇报工作 （17） 每天总结自己的工作 （18） 每天锻炼身体 （19） 和同事保持良好的关系 （20） 自己设计一些小型的促销活动 （21） 不怕吃苦
据需要而定
不断更新技术
5%
具体任务：
频率
（1） 在需要时参加技术培训
一季度 1 次或根据需要而定
（2） 阅 读 手 册 和 集 体 实 践
一周1次
（3） 在 需 要 时 向 其 他 服 务 人
员或服务部经理咨询
日常
该岗位需要使用哪些特殊的设备或工具？ 计算机硬件；软件；计算机维修的专门工具
该岗位与公司中其他岗位之间有何联系？ 与销售代表密切配合，以满足客户对新系统的需
一般工作分析问卷（部分）
（1）职务名称_____________ （2）比较适合任此职的性别是
A男性 B 女性 C男女均可 （3）最适合任此职的年龄是
A 20岁以下 B 21-30岁 C 31-40岁 D 41-50岁 E 50岁以上 （4）能胜任此职的文化程度是
三、工作分析信息的搜集
访谈法 观察法 问卷法 工作实践法 典型事例法
1.访谈法
·优点：面广、可以收集到所有的信息。 ·缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响
。ห้องสมุดไป่ตู้
2.观察法
·优点：较准确；少主观影响；易核查。
·缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多
。
工作分析观察提纲（部分）
被观察者姓名： 观察者姓名： 工作类型： 观察内容： （1）什么时候开始正式工作？ （2）上午工作多少小时？ （3）上午休息几次？ （4）第一次休息时间从___到___ （5）第二次休息时间从___到___ （6）上午完成产品_____件 （7）平均多少时间完成一件产品？ （8）与同事交谈几次？
工作分析的基本术语
• 任务 • 责任 • 职位 • 职务 • 职业 • 职业生涯
二、工作分析的内容与作用
• 工作分析的内容
– 工作描述 – 工作规范
• 工作分析的作用
1.工作描述
• 工作名称 • 工作活动和工作程序 • 物理环境 • 社会环境 • 聘用条件
工作分析
工作名称：派格苏斯电脑公司技术服务人员
求；与其他技术服务人员密切配合，进行诊断和维修 工作；在现场安装和维修时与客户直接交流 该岗位的工作条件描述： 正常工作时间：每月轮换，日程安排如下：
其中三个星期为星期一～星期五，上午 8：00～ 下午 5：00
另一个星期为星期二～星期六，上午 8：00～ 下午 5：00
工作分析（续）
加班要求：对于周末和晚上的紧急维修任务，技术服 务人员轮流承担随叫随到职责
出差要求：只在本地工作 该岗位的特殊条件或要求：
手指灵活；能够负重 32 公斤；视力好；持有效 驾驶执照
2.工作规范
• 一般要求 • 生理要求 • 心理要求
工作规范
工作名称：派格苏斯电脑公司技术服务人员 教育水平：
必备资格条件：高中毕业证书 理想资格条件：计算机方面的一些技术培训 工作经验： 必备资格条件：无——一将接受公司的培训 理想资格条件：有组装、维修计算机硬件的
体格要求： 能负重32公斤；视力好，手指灵活；会驾驶并持有效驾驶执照
3.工作分析的作用
• 工作分析是人力资源计划的基础 • 工作分析有助于选拔和任用合格人员 • 工作分析有助于设计积极的员工开发计划 • 工作分析可以为绩效评估提供标准和依据 • 工作分析有助于实现公平薪酬 • 工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能
日期： 观察时间： 工作部门：
（9）每次交谈约____分钟 （10）室内温度_____度 （11）抽了几支香烟？ （12）喝了几次水？ （13）什么时候开始午休？ （14）出了多少次品？ （15）搬了多少原材料？ （16）噪音分贝是多少？
3.问卷法
·优点：收集信息迅速、面较广方法
较容易掌握，可数量化。
日常
（2） 现 场 演 示 软 件 如 何 安 装
日常
（3） 为 客 户 提 供 研 讨 会 和 培 训 班 的 信 息
日常
工作分析（续）
维修系统
3 5%
具体任务：
频率
（1） 现 场 诊 断 问 题
日常
（2） 在 现 场 或 在 公 司 维 修
日常
（3） 安 装 临 时 的 替 代 系 统
一周 1 次或根
工作经验；有阅读技术手册 并根据手册进行操作的工作 经验
工作规范
接上表
特殊技能和能力： 必备资格条件：独自一人和作为团队成员解决问题的能 力；有效沟通和清晰表达思想的能力； 学习技术技能并将所学知识应用于实际 的 能力和愿望 理想资格条件：一定的计算机技能；对使用计算机感兴趣
个性品质： 必备资格条件：诚实正直；有上进心，愿意学习；愿意为 高质量的客户服务做出奉献；开朗友好； 灵活；愿意从事一些晚间或周末的工作 理想资格条件：有组织纪律性；对计算机有浓厚兴趣；精 力充沛