龙湖运营管理体系研究
龙湖天街管理制度
龙湖天街管理制度1. 引言本文档旨在规范龙湖天街的管理制度，以确保龙湖天街的安全、有序、高效运营。
龙湖天街作为一家大型综合性商业中心，为广大商家和消费者提供了一个舒适的购物、娱乐、餐饮环境。
为了营造良好的经营氛围和消费体验，龙湖天街管理部门制定了本管理制度。
2. 运营管理2.1 营业时间龙湖天街的营业时间为每天上午9点至晚上10点，特殊节假日可根据需要适当调整。
2.2 摊位规范商家在摊位上应保持整洁，禁止乱堆乱放、乱摆乱卖。
商家应经营具备相关许可证的商品，禁止销售假冒伪劣产品。
商家应使用统一规格的货架和展示柜，不得私自更改装修布局。
2.3 安全管理龙湖天街管理部门负责安全管理工作。
商家应配合管理部门的安全检查，不得私拉乱接电线，不得随意堆放物品。
商家如发现任何安全隐患或紧急情况，应及时向管理部门报告。
2.4 环境卫生为了营造整洁、卫生、有序的消费环境，商家应负责保持摊位周围的卫生，并及时清理垃圾。
禁止在公共区域乱扔垃圾、涂鸦或进行其他任何破坏行为。
3. 租赁管理3.1 租赁合同商家与龙湖天街签订租赁合同时，应明确租赁期限、租金支付方式、违约责任等重要事项。
商家违反合同规定的，将承担相应的违约责任。
3.2 租金支付商家应按照合同约定的时间和金额支付租金。
如商家出现逾期未支付租金的情况，龙湖天街将依法采取相应的追缴措施。
3.3 租赁变更商家如需变更租赁合同内容，应提前向龙湖天街提出申请，并经双方协商一致后方可变更。
3.4 其他费用商家除租金外，还需按规定支付水、电、物业管理费等其他费用。
商家如有异议，可提出书面申请并与龙湖天街协商解决。
4. 安全管理4.1 突发事件应急预案为保障消费者和商家的人身和财产安全，龙湖天街应制定突发事件应急预案，并定期组织演练，以保持人员应对突发事件的能力。
4.2 CCTV监控龙湖天街配备了CCTV监控系统，用于对公共区域进行监控。
商家应对监控系统的使用进行合规培训，并严格按照规定使用。
房山首开龙湖天街运营管理
房山首开龙湖天街运营管理引言房山首开龙湖天街是房山区重要的商业中心，也是房山地区居民购物、休闲娱乐的主要场所之一。
为了保证龙湖天街的正常运营和管理，该文档旨在介绍房山首开龙湖天街的运营管理工作，并提供相关措施和建议。
背景房山首开龙湖天街位于房山区城关街道中心位置，总建筑面积约30万平方米，拥有大型购物中心、影院、餐饮区等多个业态。
目前，天街内拥有众多知名品牌商家和租户，每天人流量巨大。
为了保持良好的运营状态，需要进行全面的运营管理。
运营管理职责房山首开龙湖天街的运营管理职责主要包括以下几个方面：商家招商与租赁管理天街的商家招商工作需要与品牌方进行合作，选择适合天街业态的品牌商家。
同时，对于已经入驻的商家，需要进行租赁管理，确保双方权益。
客户服务与投诉处理天街作为一个购物和娱乐场所，客户服务至关重要。
运营方需提供高质量的客户服务，例如便捷的停车场、卫生整洁的公共区域、便捷的退换货政策等等。
同时，要设立专门的投诉处理渠道，及时解决客户投诉。
活动策划与推广营销定期举办各种商业活动和主题活动，提高天街的知名度和影响力。
通过合理的推广营销策略，吸引更多的顾客。
设备维护与安全管理天街内的各种设备和设施需要进行定期维护和保养，确保正常使用。
同时，制定安全管理制度，保障天街的安全和稳定。
数据分析与决策支持通过数据分析，了解天街各项指标的情况，提供决策支持，帮助运营管理更加科学和有效。
运营管理措施和建议以下是针对房山首开龙湖天街运营管理的一些具体措施和建议：1.加强商家招商工作，选择具有品牌影响力和业态适合的商家，确保天街商业氛围的独特性。
2.建立健全的租赁管理制度，保证商家的合理权益，同时注重与商家的良好合作关系。
3.设立专门的客户服务中心，提供全天候的客户服务，并建立投诉处理机制，及时解决客户问题。
4.注重活动策划和推广营销，定期举办各种商业活动，吸引更多的顾客，提高天街的知名度。
5.设立专门的设备维护团队，定期检查和维护天街设备设施，并建立安全管理制度，确保天街的安全和稳定。
龙湖集团运营管理制度
龙湖集团运营管理制度1. 引言龙湖集团是一家以房地产开发为主营业务，涵盖物业管理、商业运营、酒店经营等多个领域的大型企业集团。
为了规范和优化公司的运营管理工作，提高工作效率和业务质量，特制定本《龙湖集团运营管理制度》（以下简称“制度”）。
2. 目的和适用范围2.1 目的本制度的目的是确保龙湖集团在运营管理方面能够达到高效、规范和整体协调的水平，保证公司业务的顺利运行，提高竞争力和绩效。
2.2 适用范围本制度适用于龙湖集团内所有运营管理相关的部门和人员，包括但不限于物业管理、商业运营、酒店经营等部门。
3. 运营管理流程3.1 各部门协作与配合为确保运营管理工作的协调和高效性，各部门应加强沟通与合作。
不同部门之间应建立联络渠道，及时交流信息，协调解决问题。
3.2 任务分工与责任运营管理工作需要进行任务分工和责任明确，各部门应明确职责和工作目标。
领导层应根据工作需要合理分配任务，并确保责任的落实。
3.3 运营数据分析为了提高运营管理水平，应进行运营数据的分析和评估。
各部门应定期统计和汇总运营数据，进行数据分析，找出问题和改进的空间。
3.4 运营管理绩效评估为衡量运营管理工作的绩效，需要进行绩效评估。
通过对关键指标的评估和对比，评估运营管理的效果，并针对问题进行改进和调整。
4. 运营管理制度及流程的建立4.1 运营管理制度的制定为了规范运营管理工作，各部门需要建立相应的运营管理制度。
制度应包括工作流程、工作规范、责任分工等内容，确保工作的有序进行。
4.2 运营管理流程的建立龙湖集团应建立规范的运营管理流程，包括但不限于以下内容：•运营需求提出与分析：根据业务需求，进行运营需求的提出和分析，明确目标和要求。
•运营计划制定：根据需求，制定详细的运营计划，包括工作目标、任务分工等内容。
•运营执行与监控：按照计划进行运营工作的执行，并进行实时监控和反馈。
•运营绩效评估与改进：对运营工作进行绩效评估，并根据评估结果进行改进和调整。
龙湖商业物业管理方案
龙湖商业物业管理方案一、前言龙湖商业物业管理方案是为了满足龙湖商业物业的管理需求，提高物业管理水平和服务质量而设计的。
本方案将从物业管理的组织架构、管理理念、管理流程、服务标准、安全管理、绿色环保等方面展开详细讨论，希望通过科学的管理手段和精细的服务理念为业主提供优质的服务，打造和谐宜居的商业物业。
二、组织架构1. 总经理办公室总经理办公室作为整个物业管理团队的核心部门，负责全面领导和管理物业团队的日常工作，负责决策和指导物业的长期发展规划，对各个部门的工作进行统筹和协调。
2. 运营管理部运营管理部主要负责物业的日常运营管理工作，包括安全管理、设备维护、环境卫生、保洁服务、停车管理等。
3. 客服服务部客服服务部承担物业管理的前台工作，负责接待物业业主、提供咨询和解答业主的问题，及时协调各个部门的工作，解决业主的投诉和建议。
4. 营销部营销部主要负责商业物业的市场开发和推广，通过策划各种活动和宣传手段，提升商业物业的知名度和美誉度。
5. 财务部财务部主要负责物业管理的财务管理，包括费用核算、成本控制、预算编制和账目清理等工作。
6. 后勤保障部后勤保障部主要负责物业管理的后勤服务保障工作，包括保洁、保安、维修工人的管理，保障物业的日常运营。
三、管理理念1. 以人为本，服务至上本物业管理方案秉承以人为本的管理理念，将服务至上作为经营宗旨，致力于为业主提供全方位、优质的物业服务。
2. 精细管理，持续创新本物业管理方案强调对物业的日常管理进行精细化管理，推动持续创新，提升物业管理效率和服务质量。
3. 安全第一，环保优先本物业管理方案将安全管理和环保工作放在首位，严格执行安全管理规定，推进绿色环保理念，提升物业的可持续发展水平。
4. 诚信经营，共创共享本物业管理方案秉持诚信经营的原则，倡导和业主一同共创共享的物业管理文化，形成物业管理和业主之间的紧密合作关系，实现共赢。
四、管理流程1. 全员培训物业管理人员应定期接受相关管理培训，包括业务技能培训、服务态度培训、安全管理培训等，提升员工的综合素质和专业能力。
龙湖的运营管理体系
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。
多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。
同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖的组织结构和管理模式
龙湖集团是一家以房地产开发为主的大型企业，其组织结构和管理模
式如下：
1. 组织结构：
龙湖集团的组织结构分为总部与分支机构两个层级。
总部设有高层领
导团队，包括董事长、总裁、执行副总裁等，负责全局规划、决策和
战略指导。
分支机构分布在各地，包括房地产开发、销售、设计、市
场营销、人力资源等部门，各部门相互协作，实施公司战略。
2. 管理模式：
（1）分权管理：龙湖集团实行逐级分权的管理模式，各分支机构能够
根据市场需求和地区特点进行灵活决策和管理，提高效率和应变能力。
（2）团队管理：龙湖注重团队合作，鼓励部门间的协作与共享资源，
强调激发员工的创新和团队精神。
每个团队设有负责人，负责协调和
管理团队工作。
（3）绩效考核：龙湖采用绩效考核制度，通过目标设定、绩效评估和
绩效奖励机制，激励员工为实现公司战略目标而努力工作。
绩效考核
结果作为晋升、薪酬调整和奖励的重要依据。
（4）优质服务：龙湖致力于提供高品质的产品和服务，注重客户满意度。
公司在项目开发过程中，积极与供应商、合作伙伴建立良好的合
作关系，确保项目的顺利进行和品质保障。
（5）创新与持续发展：龙湖鼓励员工的创新思维和实践，在产品设计、营销策略等方面不断追求新突破和创新，以适应市场变化并持续发展。
龙湖集团的组织结构和管理模式旨在实现高效运营、优质服务和持续发展，进一步巩固其在房地产行业的竞争优势。
龙湖招商运营方案
龙湖招商运营方案一、项目背景龙湖地产是中国领先的综合型房地产开发商之一。
随着公司在全国范围内的多个重点城市拥有的土地储备的不断扩大，龙湖地产已经成长为一个拥有庞大物业资源的房地产企业集团。
为了更好地运作和开发这些物业资源，龙湖地产决定进行招商运营，引入合作伙伴和商户，共同打造具有龙湖特色的商业综合体。
此方案旨在为龙湖地产提供一种全面高效的招商运营方案。
二、运营目标1. 提升物业价值通过引入高品质商户和打造精品商业项目，提升项目的整体品质和物业价值。
2. 支持项目销售通过打造独特的商业配套，提供便利的生活和购物环境，帮助推动项目的销售和市场认可度。
3. 提供多样化服务通过引入多种业态和品牌，满足消费者多样化的需求，提供全方位的服务。
4. 实现商业增值通过招商运营，提高项目商业效益，增加项目的商业价值。
5. 建立合作伙伴关系与商户建立长期稳定的合作关系，共同发展，实现互利共赢。
三、招商策略1. 商业项目定位策略根据项目所在地区的特点、人口基数和消费能力，确定商业项目的定位。
对于中高端项目，注重引入高端品牌和精品商户；对于中低端项目，注重引入便利性强、价格亲民的品牌。
2. 招商类型及租赁方式策略根据商业项目的定位，确定招商类型和租赁方式，如引入大型连锁品牌、引入小型精品商户、引入知名餐饮品牌等。
租赁方式可以包括固定租金、按销售额提成、合作经营等多种方式。
3. 招商渠道策略根据项目的特点和要求，通过多种渠道进行招商，包括但不限于广告宣传、招商会议、互联网招商、合作伙伴推荐等。
4. 招商合作伙伴策略与房地产中介机构、商业运营公司、业态专家等建立合作关系，共同参与招商工作，提供专业的招商咨询和运营服务。
四、招商实施步骤1. 招商准备阶段（1）确定项目的商业定位和目标市场；（2）编制招商计划，包括招商策略、招商渠道、招商合作伙伴等；（3）开展市场研究，了解目标市场的需求和竞争情况；（4）制定营销策略和广告宣传方案，包括品牌推广、活动策划等。
龙湖物业研究报告
龙湖物业研究报告一、引言本报告主要对中国龙湖地产的物业管理业务进行研究和分析。
龙湖地产是中国领先的房地产开发商之一，目前拥有众多物业项目并在物业管理领域积累了丰富的经验。
本报告将从以下几个方面进行分析：物业管理业务的背景和发展现状、物业管理的重要性、龙湖地产的物业管理策略和创新、物业管理对龙湖地产的影响以及未来物业管理发展的趋势。
二、物业管理业务的背景和发展现状物业管理作为房地产行业的重要组成部分，对于保持和提高物业价值至关重要。
随着中国房地产市场的快速增长，物业管理业务也得到了大力发展。
据统计，2019年中国物业管理市场规模达到了近2万亿元人民币，预计在接下来的几年仍将保持较高速度的增长。
然而，物业管理行业也面临一些挑战和问题。
首先，市场竞争激烈，物业管理企业之间的差异化竞争和服务质量提升成为亟待解决的问题。
其次，物业管理行业的专业化程度仍有待提高，人才短缺和培训不足制约了行业的进一步发展。
此外，物业管理行业的监管机制也需要进一步完善，以保证业务的规范运行和消费者的权益保护。
三、物业管理的重要性物业管理对于龙湖地产及整个房地产行业的重要性不言而喻。
首先，物业管理是房地产价值链的重要环节，通过对物业的规划、运营和维护，可以增加房产的价值和竞争力。
其次，物业管理对于提升居民生活质量、改善居住环境和社区建设也起到了至关重要的作用。
良好的物业管理能够提供便利的生活服务，提高住户的满意度和忠诚度。
四、龙湖地产的物业管理策略和创新龙湖地产在物业管理领域拥有丰富的经验和成功的案例。
他们不断创新和完善物业管理策略，以提供更优质的服务和增加物业价值。
其中，龙湖地产注重以下几个方面的创新：1. 服务创新龙湖地产通过引入智能化技术，提供便捷的在线服务平台，住户可以通过手机APP实现便利的社区服务，如报修、缴费、预约等。
此外，龙湖地产还不断探索引入更多个性化、定制化的服务，满足居民的多样化需求。
2. 管理创新龙湖地产提倡物业管理的专业化和规范化。
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否
是否影响集团 关键节点
是
初审并判断是 否提交PMO
讨论批准
转入集团关键 节点调整流程
否 是
与职能负责 人达成一致
是 直接调整计划
否 审核
每月不定期检 查、点评
项目三 级计划
计划编制
每周自查、回顾
审核
每周检查、点评
抄送
分级计划管理体系
定义
项目主项计划
区域公司层面对各项目的管控计划 一般由集团统一定义指导性模板
要点
项目全生命周期的计划（从立项到交房） 项目经理负责制 基于关键路径，控制项目总工期 强调专业线的横向协同
项目主项计划流程
项目部/ 职能负责人 项目总经理 区域公司/ 职能负责人 区域公司 总经理助理
宏观计划
指导
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
项目主项计划编制
负责编制项目 主项计划
2
项目主计划
3 4
项目专项计划 项目楼栋计划
项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集
团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。
分级计划管理体系
集团关键节点计划
定义
集团层面（管理层）对各个项目的管控计划 ，通常指的
是由集团统一定义，需要在集团层面重点关注的里程碑
龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级
编号
1
分级/计划类别 集团关键节点计划
相关阐述
集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有14个关 键节点 其中5个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须 集团总经理审批生效
地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义 指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业) 允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作 包），不允许减少工作项（或工作包） 专项计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计 划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不 定义统一模板
项目运营管理体系
目的：知识积累、知识共享 目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 目的：保障和提高项目运营效率 目的：保障和提高项目运营效果、运营质量 •在项目运营中知累知识 规避控制决策风险 •在项目运营中应用知识
项目运营管理体系
精细化 ＝ 项目计划越细越好计划？
计划过细的弊端：
难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响
会签
初审
审核
上报集团领导 审批
项目主项计划
拍照
集团关键节点计划
执行、汇报
执行、汇报
项目主项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会，检查 计划执行情况
召开项目月度运 营会
撰写《项目月报》
汇总、初审
审核
上报项目总办 负责人
工期延误、申 请调整计划
工期延误、申 请调整计划
召开项目周会、月 会，达成共识
项目主项计划调整
运营简报和未 完成情况通报
否
是否影响集团 关键节点
是 讨论批准
由二级计划指导 三级计划的编制
实现跨区域多项目管理复制
项目 一、二 级计划 一起编 制完成 初审并提交 PMO审核 审核 批准 抄送 每周检查 并上报
项目周例会回 顾和检查
与项目职能负责 人达成一致
转入集团 关键节点 调整流程
项目二 级计划
计划执行
量化的达成比率
项目运营管理体系
项目运营管理体系
运营决策－－运营会议体系
运营会议体系
运营决策－－非运营会议体系
非运营会议体系
项目运营管理体系
知识管理
知识分类
专业维度：专业部门
项目维度：集团、公司、 项目、开发阶段
知识沉淀
在业务执行的过程中产 生与沉淀
知识共享
龙湖在全国发展的项目运营管理组织架构
集团运营体系 集团总经理
集团运营中心负责人
集团计划运营专员
PMO运营体系
区域公司总经理
区域计划运营专员
（PMO召集人）
发展部 职能负责人
研发部 职能负责人
造价部 职能负责人
工程部 职能负责人
营销部 职能负责人
HR/商运 职能负责人
项目管理体系
A 项目负责人
B 项目负责人
区域公司 总经理助理
区域公司总经理
集团项目总办 计划专员
工程任务表
项目专项计划编制
负责编制项目专项 计划（施工、开发 报建、配套）
审核
会签
初审
审批
抄送
备档
项目专项计划
项目工程、配套、开 发部门执行、汇报
项目专项计划执行汇报
召开项目内部周 会、月会检讨计 划执行情况
召开项目月度 运营会议
撰写 《项目月报》
项目造价部 职能负责人
项目工程部 职能负责人
项目营销部 职能负责人
项目研发部 职能负责人
。。。。。
龙湖PMO体系
集团和项目公司的在运营管理方面职能定位
管理部门(机构)
制度制定 知识管理和资源共享
职能
集团总部
运营中心
集团关键节点管控
一级进度计划管控 阶段性成果管控 项目预案的审核与控制
龙湖项目运营分享
xxxx
行业项目运营现状
• 缺乏有效的“分级计划管控”体系；计划调整的随 意性； • 经常在为项目的交付而抢工期； • 无法对项目经理进行量化的绩效考核； • 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； • 会议多、会议时间长、会议效率不高； • 人员流动性比较大，为什么做六、七年的房产好像 和做三四年的房产公司没太大区别；
楼栋施工计划执行汇报
汇总各楼栋施 工进度情况 项目周会、月度 会议检讨计划执 行情况
上报
填报“工程专 项计划”
定期检查
工期延误、申 请调整计划
初审
N
是否通过？ Y
楼栋施工计划调整
是否影响“工程 专项计划”？ Y
N
审批
转入专项计划 调整流程
注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤； 2、虚线表示ERP系统外的并行流程。
管控规则：
不影响集团管控的14个关键节点，地 区公司可自行调整计划，只需将结果抄 送集团运营中心
影响上述14个节点中红色的5个节点， 地区总经理应进行书面解释，并经集团 总裁审批，以引起关注;
剩余9个关键点的变化由集团运营中心 审批 集团只考核项目关键节点的按时达成 率。
碧桂园关键节点——进度导向
是否影响集团关 键节点计划？
N
初审
审批 上报集团领导 审批
Y
初审
审核
注释：1、白色底框表示ERP系统外的工作步骤，深色底框表示在ERP系统中需要操作的步骤； 2、虚线表示ERP系统外的并行流程。
分级计划管理体系
项目专项计划
定义
各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线
的工作计划，形成项目的专项计划；
获取《建设用地规划许可证》 获取《国有土地使用证》 获取《建设工程规划许可证》 取得立项核准 获取《建筑工程施工许可证》 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理《预售许可证》 开盘 获取《竣工验收备案表》 业主收楼
项目运营管理PMO管控流程
集团计划管理流程
一般由地区公司自定义指导性模板并报集团备案 。
要点
对项目专项计划细化安排，例如：报建计划、设计计划、 工程计划、营销计划； 职能经理负责
营销计划（全生命周期）
工程专项计划
（分区/标段计划、不到楼栋）
设计专项计划
项目专项计划流程
项目部/ 职能部门负责人
指导
项目总经理
区域公司/ 职能部门负责人
项目专员 项目职能负责人 部门职能负责人 项目负责人 PMO召集人 （区域公司计划 运营专员） 初审并提交 PMO审核 提交集团审 批 是 每月检查 并上报
提交书面解释 和调整申请
是否影响7个关 键节点
PMO会议
区域公司总经理
集团计划运营专 员 审核 抽查
集团计划运营负 责人 审核
集团财务部
集团总经理
分级计划管理体系
楼栋施工计划
定义
现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每
栋单体楼的工程施工计划。
工程部经理统筹管理
楼栋施工计划流程
现场工程师 项目部/ 工程部负责人
项目“工程专项 计划”
项目总经理
集团项目总办 计划专员
楼栋施工计划编制
指导
负责编制楼栋 分区施工计划
上报
审批
楼栋施工计划 执行、填报楼 栋进度情况
计划编制
审核
审核
批准
集团关 键节点 计划
更新计划
（区域计划运营专 员更新并报集团运 营专员）
否
运营简报和未 完成情况Leabharlann 报批准并发布 审核 审核 批准
审核
倒推出一级计划
每月检查 并上报
每月检查
汇总并初审
月度运营会 讨论和审核
项目一 级计划
更新一级计划
（项目负责人更新并 报区域计划运营专员 和各职能负责人）
行业现状分析
怎么办？？
建设高效的运营管理体系！
固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础
龙湖早期在本地发展的组织架构
房地产公司
开发 管理部
设计 管理部
成本 控制部