品类管理实践系列之四：大品类、大产业、大健康

栏目：运营——“品类管理实践”系列报道之四篇幅：3P以消费者为导向：大品类、大产业、大健康○鄢浩宇呼之欲出的商务部《医药流通行业的十二五规划》，可能将药品零售行业交给更广泛的市场竞争环境。

事实本来就应该这样，国内的药品零售从行业发展到成长壮大，都是在市场化的机制下完成的。

事实的真相是那日渐增多的来寻求健康产品与服务的消费者，真正的挑战是日益提高的健康管理需求；做到以目标消费者为导向，是大健康时代带给工商业共同的挑战与机遇。

“品类管理实践”就是力求以消费者为导向，品牌工业与强势连锁共同寻求品类合作，实现目标消费者价值最大化的过程。

在最后的章节，我们将总结“品类管理实践”的不足与教训，希望能够带给大家启示。

“品类管理实践”成就了谁？“品类管理实践”项目，是我们在2年前做的一种尝试，在我们与几位零售药品领域的专家沟通后，大家一致地建议我能将这个有利工商的事情表达出来，可能能够成就一些迷局下的工商同仁。

来自快速消费品行业的启示：2010年，借助“五个百”项目，中国连锁经营协会计划培养并评选出100个品类中的领头供应商企业，辅助零售企业推行品类管理，而这100家供应商企业也被统称为“百家品类舰长”。

正如协会秘书长裴亮所说：“尽管越来越多的零售企业开始重视并逐渐尝试品类管理，但目前品类管理仍只是部分大零售商和几大供应商在唱独角戏。

只有供应商、零售商都参与进来，品类管理的价值才能得以体现。

”从强者游戏到百家争鸣，借助“百家品类舰长”的评选，一场中国零售行业的品类管理普及大幕就此拉开……——摘录自《品类管理：从外资独秀到百家争鸣》中华合作时报·超市周刊尤其值得一提的是，中国连锁经营协会近日还在起草《品类管理规范》和《快速消费品分类规范》标准的制定，主张采取“先易后难、循序渐进”的方式，先从《品类管理规范》入手，推动品类管理的发展。

我们有理由也有信心期待同样的事也在零售药品行业发生。

大健康时代的零售药品行业，真正的变革是以终端零售药品的品类结构变化为标志的，无论是品牌医药工业还是强势连锁，一旦树立了“大健康”战略目标，就要针对目标消费者的“健康”需求进行布局，更要因地制宜地发现零售药品的品类规律，选择消费者习惯进行自主健康管理的“大品类”进行数字化的经营，才能得以在零售药品市场剧烈变革商品结构中得以生存和发展。

我们甚至可以预言，很多的品牌工业曾因“处方驱动”、“广告拉动”等手段成就了市场领导地位，但在新医改的政策天空下、在零售药品的商品结构发生巨大变化的现实状况中，没有建立“大品类”的经营策略，很可能在两三年之后退出市场领导地位。

对于“大健康”时代药品类别的变化，我们以2008年来零售药品的品类分布为参照，（参看图1）可以预计未来3年的变化：——抗感染药、心脑血管药、降高血压药、糖尿病用药等大类将会退出前十大类别，同时围绕这样的慢性非传染性疾病类别，会催生出众多保健品、保健食品、有机食品、保健器械等补充制剂的大品类；——体重控制、睡眠障碍、生发与护发、避孕药品等将进入大品类行列；——零售药品的外形美观、标志鲜明、功能简洁，运用更多整合品牌传播的方式来进行市场营销。

图1：2006～2008年零售终端：各品类药品所占市场份额资料来源：SFDA南方医药经济研究所至于“大健康”时代“大品类”的结构变化，以目前一家全国性连锁的药品品类结构为例，可能会有20余个大类、300多个中类与七八百个小类， 2万个SKU。

那么，其在未来的变化将是：——药品可能会减少到10余个大类、三四百个小类，4000个SKU；尤其是前2000个SKU会占据门店药品销售的90%以上；——整体生意依然会迅猛增长，药品零售连锁企业将会引来“大健康”的华丽转身，非药品的比例将会超过50%；——非药品的核心策略：围绕慢性非传染性疾病类别的保健品、保健食品、有机食品、健康器械等补充制剂。

自2005年以来，我们在拜访各地的强势连锁时，“毛利率”就像高高的门槛，“首推”就像烤红薯一样的灼手，“强势连锁”开始真正地成长壮大。

但我们也开始思考：商品的基本属性是价值和使用价值，并非简单的“毛利率”、“首推”就可以完成的。

如何消除工商之间鸿沟、发现工商之间的默契、推动供应链体系的整合，实现目标消费者的价值最大化呢？“品类管理实践”的顺利实施，有赖于工商之间客观、共享、合作的立场；站在市场的高度，通过翔实的消费者信息、实时的商品数据进行开放的沟通与测算，工商共同制定有效的品类战术。

因为，在医药工商业的面前，只有一个上帝。

那就是，消费者！小结：“品类管理实践”是基于供应价值链的理念所催生的探索。

零售药品连锁最核心的价值在于清晰的业态所聚集的目标消费者。

随着零售药品市场品类结构的变化，数字化的品类管理必将成为未来强势连锁的必经之路。

品牌工业与强势连锁必将形成品类协同的角色，更好地服务于目标消费者。

实践中的思考我们是被自身的理念推到了实践的前台，并没有太多的零售药品品类管理的成功模型可以参照，很多的框架与项目计划都是边做边修订，难免有很多不足的地方。

零售药品连锁企业准备好了吗？虽然，目前零售药品连锁企业占据了近一半的药品零售的市场份额，但是，我们在走访中，很多零售药品连锁企业并没有体现出清晰的“业态”特征，既往通过原始积累、相对封闭的政策环境、养尊处优的市场空间，并没有太大的变革动力，导致项目的计划不能落地。

其中，部分零售药品连锁企业已经达到了较大的市场规模，但是还没有设立品类经理、门店运营经理、督导经理等基本的流程与控制体系，还没有建立起完备的商品数据采集与评估系统，导致实际的项目沟通成效不佳。

尤其，“品类管理实践”最关键的保障是来自于连锁高层的认同与推演，这在项目推进过程中得到了验证——在领导支持的强势连锁往往成效较佳。

最后，零售药品连锁企业要避免成为单纯逐利的经济实体，而应成为社会化公众企业的角色，积极寻求与众多品牌工业的合作共赢，为目标消费者的健康事业保驾护航。

品牌医药工业准备好了吗？曾经，品牌产品都是由于医药工业通过医院学术推广、巨量的电视广告、地面部队的步步为营、消费者的服务等营销手段实现了消费者的认同。

“渠道没有价值！”，这是很多品牌工业多年来的观点，甚至不能接受很多强势连锁“强势”的沟通方式。

本来，药品作为商品其原始的价值是治疗疾病，主要的市场驱动力来源于临床医生的处方认同，但是，随着零售药品行业整合到各地的社会保障体系、消费者健康教育水平的提高、强势连锁的成长，药品零售市场的品类格局在发生快速的变化，部分品牌工业在商品化的时代明显地落后了。

尤其，一家品牌工业应该是品类的专家，品类管理在快速消费品领域往往由制造工业推动，目前的零售药品行业我们往往只看到强势连锁的身影，这就需要品牌工业根据自身的战略目标，有计划地增强商品化语言的能力，实现与强势连锁的“公平对话”。

最后，在“大健康”时代占据品类领导的品牌工业，一定是具备深刻的消费者洞察、拥有占据消费者心智的品牌再造能力、掌握了与强势连锁伙伴进行商品化语言沟通的专业技能，才能实现在“大健康时代”的成功转型并延续品牌企业的市场地位。

品牌医药工业与强势连锁的战略品类合作不能否认，在近两年的时间里，从我们的运用模型到实际的落地存在较大的差异，在此，我们提供即将进行品类合作的品牌工业与药品零售连锁一个框架性的参考：——具备“大健康”战略规划的企业愿景；——锁定达成目标品类、战略品类合作的合作对象；——共享品类消费者特征与终端购物者目标品类商品数据；——共同制定基于目标消费者为导向的品类合作目标；——共同制定基于目标消费者为导向的年度品类战术计划；——阶段性品类合作复盘：季度品类战术成果、调整下一阶段战术布局；——进行年度战略品类合作评估：区域目标消费者市场调研、终端目标品类商品数据变化等等。

小结：强势连锁和品牌工业即将进入到“大健康时代”，零售药品的品类管理将会有利于整合品牌工业和强势连锁的供应链体系，并最终实现目标消费者的价值最大化。

我们的展望“随着人民群众对健康的要求越来越高，未来社会的发展趋势将从信息网络时代进入健康革命时代，健康产业将发展成为支柱产业。

”北京大学中国经济研究中心李玲教授的这一判断表明：一个伟大的时代正在来临，任何一个身怀战略目标的零售药品连锁企业、任何一个细小品类的药品，都有成就世界级品牌的可能。

行业变革，标准为先20年前，中国的快速消费品零售行业曾经是最早放开的经济领域，由于外资携资本与技术的优势，国内原有的日用品供销体系随即被国际商业巨头所颠覆，时至今日，国内的快速消费品零售的行业规则基本上处于被外资引导下的状态。

在很多城市，可能很多人已经不能想象离开“家乐福”或者“沃尔玛”的日常生活是怎么样的？相对于快速消费品行业，零售药品行业是值得庆幸的。

在此，我们积极地呼吁行业协会等机构、重点的品牌工商业，能够积极地协作，尽早建立自主创新的《零售药品药品品类管理规范》、《零售药品分类规范》等行业标准，促使中国药品零售行业能够真正承担为21世纪健康中国保驾护航的行业角色。

品类合作，共赢天下在结束本次报道之前，我们再介绍一个近期发生在身边的一家强势商业的实例：2010年以来，一系列的门店关停、供应商起诉、店长离职等事件显示出家乐福在中国正遭遇着前所未有的危机。

成就了往日辉煌的本土化盈利模式正是今天家乐福深陷危机的根源所在：家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。

家乐福对供应商收取名目繁多的进店费、堆头费、促销费、节日费等。

据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。

与家乐福的运作模式完全不同的沃尔玛同样具有代表性：沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。

沃尔玛甚至与优秀的品牌工业组成品类管理小组，共同按照品类的发展规律来进行经营商品，并获得了良好的供应商氛围与更多的市场支持；中国连锁、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变……摘录自：《当代经理人》自古工商一家，既然历史将我们带到了广阔的大健康时代，我们更应该维护良好的工商环境，寻求和谐的产业链生态，满足国民日益提高的健康产品和服务的需求，为二十一世纪的民族崛起保驾护航。

“品类管理实践”系列结语：我感恩于在有限的职业生涯里，能够有机缘投身到一个满怀产业抱负、深具创新精神的民族企业中；我要感谢强势连锁合作伙伴，和我们共同经历的这个历史性的过程；尤其要感谢孙健老师以及他所率领的第三方合作团队伴随我们近2年的岁月；还要感谢郑越老师、张智强老师、JDA公司等曾经给我们带来启示的专家；当然还有支持我们进行本次报道的中国药店杂志社。