企业管理中常见问题汇总

企业管理中常见问题汇总问题1：“摸着石头过河”[崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。

改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。

企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。

但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河?我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2：“西部牛仔”现象我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。

忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办?管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。

但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。

怎么办?只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。

许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

问题3：“有效沟通”不畅中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。

多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。

在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。

然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。

这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

案例：某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。

为什么?因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。

但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢?他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。

问：“这些信是署名的还是匿名的?”回答说：“谁署名啊，全是匿名信!”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决?当然不是如此简单。

问题4：“有效授权”困难中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你;第二，我必须相信你。

只有符合这两个前提才能够授权。

但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了!这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你?于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋!”就又把权力收回来了。

这就形成了中国特色的“抽风式授权”。

因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。

西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你;第二，也不必相信你。

比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题5：“人治”与“法治”分不清我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。

”为什么?公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。

原因在什么地方呢?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。

但法治不是这么简单的。

如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。

还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。

中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理!”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监;而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。

因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。

有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条!问题6：管理方法“八仙过海”在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。

我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。

例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。

这本来是一个很好的方法，结果呢?A部门主管自己把奖金的90%拿了，B部门主管把所有奖金都分给了员工。

这两个主管谁好谁不好?因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊;而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。

优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。

问题7：以“我”为本在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。

老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。

在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。

最上面的是“大座山雕”——企业高层管理者，中间的是“中座山雕”——中层管理者，最底下的则是“小座山雕”——基层管理者。

我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子?你是不是没长脑袋!”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂?你这个傻瓜!”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴!”主任接着骂科长：“你这个混蛋!”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿——结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗?问题8：无章可依，有章可循很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。

很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。

今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元;第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次;从即日起不得在公司内进餐;从即日起……制度很随意地出现在公告板上。

这些“公告”的关联性是什么?和以前的相关政策是否冲突?谁去监控?如何执行?如何奖惩?公司没有人知道!而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。

问题9：“四无企业”“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。

它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。

企业的工作目标是什么?工作程序是什么?工作中应该达到的标准是什么?这个标准是如何制定的?许多企业并不清楚。

在做每一项工作的时候，有没有工作计划?工作计划应如何确定?我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。

因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。

更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。

问题10：“舒适区”问题每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。

比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。

与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。

但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”;不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。

一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化——你的“舒适区”被扩大了!企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。

企业和个人都会有一个习惯的惰性。

但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。

近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。

在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。

但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。

中国有句话：“人无远虑，必有近忧!”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。

问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习!在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。

中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。

急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。

我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。

我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。

我们中国企业有几句名言：“你办事，我放心!”“不管黑猫、白猫，逮着老鼠就是好猫”，甚至很多企业家用它们来证明、衡量自己企业的优秀管理者，认为优秀的管理者就应该只关注结果不关注过程。

但是，办事的过程是什么?怎么逮老鼠?我们的许多企业并不关注管理过程和工具的设计。