拓展训练：企业管理37个问题解决方案
企业培训解决方案
企业培训解决方案
《企业培训解决方案》
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升员工的专业技能和管理能力，以适应快速变化的商业环境。
因此，企业培训解决方案成为了许多企业关注的焦点。
针对企业培训的需求，有一些解决方案可以帮助企业提高培训的效果和效率。
首先，建立完善的培训体系是关键。
企业可以通过制定详细的培训计划和课程体系来确保培训的全面性和系统性。
这样可以帮助员工有针对性地提高相关技能和知识，促进他们在工作中的表现。
其次，利用现代化的培训工具和技术也是一个重要的解决方案。
例如，利用在线培训平台可以帮助企业将培训资源进行数字化，提高培训的覆盖范围和灵活性。
而且，通过数据分析工具可以帮助企业评估培训的效果和员工的学习进度，从而不断改进培训计划。
另外，员工参与度的提升也是一个重要方面。
企业可以采用激励机制，如设立奖励机制或竞赛项目，来激发员工的学习积极性。
同时，培训课程的个性化设计也是重要的，可以根据员工的实际需求和兴趣，定制个性化的培训计划。
总之，企业培训解决方案需要全面考虑员工的培训需求和企业
的发展目标，通过建立完善的培训体系、利用现代化的培训工具和技术，以及提升员工的参与度来不断提高培训的效果和效率。
只有这样，才能帮助企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
提高团队的问题解决能力
提高团队的问题解决能力团队的问题解决能力是指成员在面对各种挑战和困难时，能够准确分析问题、寻找解决方案，并有效地解决问题的能力。
一个具备良好问题解决能力的团队，能够迅速应对各种问题，保持工作的顺利进行。
本文将从团队建设、沟通交流和培养问题解决意识三个方面，探讨如何提高团队的问题解决能力。
一、团队建设团队建设是提高团队问题解决能力的基础。
首先，要明确团队的目标和职责，确保每个成员都明白自己的职责和任务。
其次，要根据成员的特长和技能进行合理的分工，形成协作机制，保证每个问题都有专人负责解决。
此外，还需建立积极向上的团队氛围，鼓励成员敢于提出问题和解决方案，建立相互信任和支持的关系。
只有团队成员之间紧密合作，才能有效地解决问题。
二、沟通交流沟通交流是团队问题解决的重要环节。
团队成员应该保持良好的沟通习惯，及时分享信息和意见。
在讨论问题时，成员应该充分发挥自己的意见和建议，多角度思考问题，以便找到最佳解决方案。
在沟通过程中，要倾听他人的观点，尊重不同意见，积极讨论，达成共识。
同时，团队还可以通过定期召开会议、开展团队建设活动等方式，促进成员之间的交流与合作，提高团队的问题解决效率。
三、培养问题解决意识培养问题解决意识是提高团队问题解决能力的关键。
团队成员应该具备主动发现问题和解决问题的意识。
在工作中，成员要积极关注各种潜在问题的存在，学会提出问题，并且有计划地解决问题。
同时，要注重思维的创新和批判性思维的培养，善于从多个角度审视问题，并找到问题的本质和核心。
此外，团队成员还要注重学习和成长，掌握相关的知识和技能，提高自身解决问题的能力。
只有成员具备问题解决意识，团队才能在面对问题时迅速做出反应，高效地解决各种挑战。
综上所述，提高团队的问题解决能力需要团队建设、沟通交流和培养问题解决意识的合力。
在日常的工作和训练中，我们应该注重团队的内部建设，培养良好的沟通习惯和团队合作精神，并激发成员的问题解决潜能。
只有通过不断地磨合和提升，团队的问题解决能力才能得到有效地提高，为实现团队的共同目标提供有力的支持。
七十个解决创新难题的方案与策略
七十个解决创新难题的方案与策略在当今日益竞争激烈的商业环境中，创新成为了企业发展的关键。
然而，创新并非易事，许多企业和个人都会面临各种创新难题。
本文将为大家分享七十个解决创新难题的方案与策略，希望能够帮助读者更好地应对创新挑战。
一、思维方面的创新难题1. 打破常规思维：通过脑力激荡、碰撞思维，跳出传统思维模式，从不同角度审视问题。
2. 增加创新成员：引入各类专业人员，促进不同领域的交叉融合，产生新的创意。
3. 提供创新培训：帮助员工掌握创新方法和技巧，拓宽思维边界。
4. 建立创新文化：鼓励员工从错误中学习、勇于尝试，创造良好的创新氛围。
二、市场调研和用户需求的创新难题5. 深入调研：了解用户真正的需求，寻找市场痛点。
6. 利用大数据：通过分析海量数据，挖掘用户需求背后的规律和趋势。
7. 合作伙伴关系：与客户、供应商等建立紧密合作，共同开发满足市场需求的产品。
8. 利用社交媒体：通过社交媒体平台与用户互动，了解他们的反馈和建议。
三、资源分配和管理的创新难题9. 资源整合：合理分配公司内部和外部资源，确保创新项目的顺利实施。
10. 引入外部资源：与创业公司、科研院所等合作，分享资源和技术，实现互利共赢。
11. 创新投资：加大对创新项目的资金支持和投资，提高创新成功的几率。
12. 资源共享：与其他公司建立共享机制，实现资源共享和互助。
四、组织结构和团队协作的创新难题13. 扁平化管理：简化组织结构，减少层级，提高信息流动效率。
14. 弹性工作制度：鼓励员工自由发挥创意，提高工作灵活性。
15. 团队多元化：组建多样性的团队，促进不同文化、背景的交流和碰撞。
16. 创新激励机制：建立鼓励创新的奖励制度，激发员工的创新热情和积极性。
五、技术研发和产品创新的难题17. 技术跨界创新：将不同领域的技术进行组合和融合，寻找新的应用场景。
18. 持续投入研发：加大研发投入，提高技术创新的速度和质量。
19. 用户体验优化：通过用户测试和反馈，不断改进产品的用户界面和体验。
企业问题解决方案
企业问题解决方案
《企业问题解决方案》
在现代商业社会中，企业经营面临各种各样的问题和挑战，如市场竞争激烈、管理难度大、成本控制不力等。
这些问题的存在不仅影响着企业的发展，还可能对企业的生存造成威胁。
因此，企业需要寻找有效的解决方案来克服这些问题。
首先，企业可以通过加强市场调研和分析，更好地了解消费者需求和市场趋势，从而制定更科学的营销策略和产品策略，提升市场竞争力。
其次，企业可以通过建立健全的管理体系和规范的流程，加强内部沟通与协作，提高生产效率和员工工作积极性，从而解决管理难题和提升企业整体绩效。
另外，企业还可以通过精简成本、优化资源配置，降低生产成本和管理成本，提高企业盈利能力，从而缓解资金压力，增强企业的可持续发展能力。
此外，企业问题解决方案还包括了发展创新能力、培养企业文化、提升服务质量、加强风险管控等多个方面。
企业可以根据自身情况，有针对性地采取一系列措施，积极应对各种问题挑战。
总之，企业问题解决方案是一个全方位的工程，需要企业全体员工的共同参与和努力。
只有不断寻找解决问题的有效方法和
措施，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展，并取得更大的成功。
《企业管理》课程标准
企业管理》课程标准一、基本信息适用对象：财经、管理类各专业制定时间：课程代码：030001所属系部：管理工程系学分：学时：54制定人：批准人：二、课程的目标1、专业能力目标通过本课程的学习与训练，使学生能够根据工作活动的需要，运用所学的企业管理知识对企业的生产、经营活动进行预测、决策分析；对企业日常管理的不足之处提出合理建议；协助公司决策层制定公司的生产计划、营销计划等；对企业的人、财、物、供、产、销各个方面的工作有一个比较全面的认识，具体能力目标分解如下：2、方法能力目标通过学习实践，掌握并基本以下9方法能力3、社会能力目标通过课程学习与实训，达成以下社会能力目标三、整体教学设计思路1、课程定位说明：根据专业人才培养方案中的总体设计思想，明确该课程在整个课程体系中的地位与作用，清晰地描述其它课程对该课程的支撑、关联等作用。
本课程是管理工程系各专业的平台课。
现根据经济管理各专业的教学培养方案要求的目标，对本门课程的课程定位进行以下说明：⑴与专业培养目标关系由于本课程适用于连锁经营、会计电算化、物流管理、国际贸易等若干专业，现只列出会计电算化专业的专业培养目标，但是设计中已经考虑到各专业学生的情况进行本课程设计。
⑵与前导课程（及平行课程）的关系学习本课需具有高等数学、政治经济学、英语、计算机基础等前导课程知识基础，市场营销、财务管理等平行课程的知识基础。
⑶与后续会计课的关系由于本门课程的学习，使学生初步具备了管理企业人、财、物、供、产、销各个方面的工作的初步能力与方法，为其他后续课程如：生产管理、人力资源管理、物流管理、财务管理、管理会计等课程的深入学习奠定基础。
2、课程开发思路企业管理是一门应用性很强的学科，它直接指导企业管理的具体实践，促进企业管理水平的提高。
根据此特点本门课程开发思路如下：1）采用的教学内容组织方式是“六个结合”即：理论与实践相结合、教学与调研相结合、课内与课外相结合、共性培养与个性发展相结合、动态训练与静态讲授相结合、定性分析与定量分析相结合。
电大2024行政组织学2542试卷期末考试试题及答案
《行政组织学》期末复习题及答案电大本科大专教学2024-04-0112:54:44阅读1205评论0字号：大中小订阅《行政组织学》期末复习题及答案一、单项选择题（每题只有一个正确答案）1.以明文规定的形式确立下来，成员具有正式分工关系的组织为（D）。
D正式组织2.组织内若干成员由于相互接触、感情沟通、情趣相近、利害一样，未经人为的设计而产生交互行为和意识，并由此自然形成一种人际关系，此种组织为（八）。
A.非正式组织3.以镇压、暴力等限制手段作为限制和管理下属的主要方式。
此种类型的组织为（C）.C.强制性组织4.以组织的参加者或成员为主要的受惠对象，组织的目的在于维护及促进组织成员所追求的利益，此种类型的组织为（B）o B.互利性组织5.行政组织是追求（八）。
A.公共利益的组织6.（C）是科学管理运动的先驱者，被誉为“科学管理之父”。
C.泰勒7.1911年，泰勒发表了（B）一书，掀起了一场科学管理的革命。
B.《科学管理原理》8.行政管理学派的代表人物（B）,被誉为“管理理论之父”。
B.法约尔9.德国闻名的社会学家韦伯在（D）一书中，提出了志向型官僚组织理论。
D.《社会和经济组织的理论》10.在霍桑试验的基础上，梅奥于1933年出版了（.C）一书，系统地阐述了与古典管理理论迥然不同的一些观点。
C∙《工业文明中的人的问题》12.阿吉里斯在《特性与组织》一书中提出了（八）。
A.“成熟与不成熟理论”13.（八）由于在决策理论探讨方面的贡献而荣获1978年诺贝尔经济学奖。
A.西蒙14.马斯洛在其代表性著作《人类动机的理论》和《激励与个人》中，提出了闻名的（B）理论。
B.须要层次15.美国学者巴纳德在1938年出版的《经理人员的职能》这本书•中.系统地提出了（D）理论。
D.动态平衡组织16.社会系统组织理论的创始者为美国闻名的社会学家（D）。
D.帕森斯17.组织结构垂直分化的结果与表现形式为组织结构的（B）。
企业培训师练习题库+参考答案
企业培训师练习题库+参考答案一、单选题（共60题，每题1分，共60分）1.有一种说法，( )是解决员工同心的主要工具。
A、领袖的魅力B、报酬C、企业文化D、股份正确答案：D2.劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过（）A、六个月B、三个月C、二个月D、一个月正确答案：C3.《善用你的左右脑》是（）的著作。
A、吉姆·克林斯B、迈克·波特C、托尼·巴赞（Tony Buzan）D、梅里尔正确答案：C4.在竞争对手分析中，下列哪项不属于对手的竞争要素( )。
A、员工数量B、现行战略C、未来目标D、假设正确答案：A5.培训项目开发工作中，信息文字材料的信息收集说明中包括（）。
A、信息收集的时间、途径等B、组织目标与组织气候信息C、培训地点信息D、培训设施信息正确答案：A6.培训效果评估产生于上世纪( )，经过不同领域专家的探索得到了的发展。
A、60年代B、70年代C、80年代D、50年代正确答案：D7.通俗地讲，融资策划主要着眼于( )。
A、企业“消化吸收”资源B、企业“吃”入“营养”C、企业输出D、企业现状和状态正确答案：B8.( )是指评估人员在进行培训评估时，要坚持实事求是、客观公正的态度，尽量减小主观因素带来的影响，而真实地反映出培训的客观效果。
A、客观性原则B、实用性原则C、连续性原则D、目标性原则正确答案：A9.道德的实现（）A、只靠社会舆论B、只靠内心信念C、既靠社会舆论、内心信念，又靠传统习惯、教育力量D、既靠社会舆论、内心信念，又靠传统习惯正确答案：C10.从特征来看，下列哪项不属于企业核心竞争能力的特征( )。
A、隐蔽B、独特C、有价值D、难以模仿正确答案：A11.消费者心理需要有如下几个鲜明的特点，即_____A、伸缩性、稳定性、发展性、倾向性B、伸缩性、倾向性、广阔性、可变性C、周期性、发展性、伸缩性、诱导性D、伸缩性、复杂性、发展性、可变性正确答案：C12.组织开发的基本目标不包括（）。
团队问题解决方案
团队问题解决方案
《团队问题解决方案》
在工作中，团队中难免会出现各种问题，例如沟通不畅、目标不明确、合作不协调等。
这些问题如果得不到及时有效的解决，将会给团队的工作效率和成果带来负面影响。
因此，团队问题的解决方案至关重要。
首先，团队成员需要建立良好的沟通机制。
团队成员之间应该保持开放的心态，倾听他人的意见和建议，避免出现信息不对称和误解。
此外，定期举行团队会议，让团队成员可以互相交流和讨论问题，从而寻求解决方案。
其次，明确团队目标和任务分工。
在团队中，每个成员都应该清楚自己的职责和任务，避免出现重复劳动和责任推卸。
同时，团队领导者需要设定明确的团队目标，并激励团队成员为之努力，确保团队朝着共同的目标努力。
另外，建立良好的合作关系也是解决团队问题的关键。
团队成员需要相互信任、尊重和支持，共同合作完成团队任务。
在团队合作过程中，要注意倾听他人的意见，尊重多元化的观点，这样可以激发团队成员的创造力和潜力。
最后，及时解决团队中出现的问题。
一旦团队出现问题，需要及时采取行动，寻找解决方案。
团队成员可以通过集体讨论、头脑风暴等方式，找到问题的症结所在，并寻求解决方案。
同时，团队领导者需要及时调整团队工作计划和资源配置，确保
问题得到有效解决。
总之，团队问题解决方案需要团队成员之间的良好沟通、明确的团队目标和任务分工、良好的合作关系以及及时有效的问题解决机制。
只有通过这些方式，团队问题才能得到有效的解决，团队工作才能取得良好的成绩。
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企业管理37个问题解决方案—明阳天下拓展公司1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1.下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。
2.领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。
根本原因：1、领导不懂得授权与监督。
2、没有锁定责任。
后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。
2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权2、明确一对一责任，制定奖惩3、培养下属的思考及解决问题的能力2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向根本原因：企业缺乏组织执行能力，问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。
员工有激情，可不知道怎样做2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。
问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。
2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。
后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。
2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。
3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血根本原因：如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。
但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心；2、用制度来约束人举例：福建雅客食品雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。
当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去：首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。
5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。
根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化1、有想法上进心的人离开了2、全体人失去动力解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工2、公司从上到下制造危机意识3、培养接班人6：企业越做越大，管理人员越来越累根本原因：缺乏先进的管理方法问题背景：过去你管理30人，现在你还能用以前的方式去管理300人，3000人吗管理者不愿承担责任，全是老板做问题后果：管理成本上升，同时由于管理不善而导致的问题会直接影响到公司的业绩解决方案：1、要从思想上明确，用制度来管人，一对一的责任2、不能用人管人，而要用制度管人。
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”现象：下属工作的时候，这个领导也指导，那个领导也指导，员工不知道该听谁的，左右为难。
根本原因：1、职责不明确。
2、领导越权指挥；后果：1、下属工作效率低下 2、员工工作有情绪，甚至抱怨领导，推卸责任解决方案：1、明确岗位职责2、明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现象）8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足现象：领导到技术部或研发部视察，看到员工在做事，明明不懂，还要告诉员工该怎么去做。
根本原因：1、领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
2、领导不明确自己的职责后果：1、影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
2、专业人士对领导不满，影响工作。
解决方案：1、领导只要检查结果，过程交给专业人士9.人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗现象：1、很多创业元老，在公司发展过程中作出卓越贡献，但公司发展壮大后，无法适应公司的发展需求，而老板碍于感情，还依然让他们担当重要的职位，很多有能力的人得不到提拔和重用。
2、老板的亲戚朋友在公司，虽然能力不强，但考虑到他们的忠诚度，也依然让他们担任重要位置。
根本原因：1）老板没有狼性，不愿下手；2）人力资源储备不足，不敢下手；导致后果：1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗2）员工对自己在企业的长期发展信心不足，得不到晋升，工作动力不强解决方案：1)企业家要有狼性，以结果为导向，建立优胜劣汰机制2)作好充分的人力资源储备10.员工总是不尽力现象：员工做事应付了事，拖拖拉拉，只做任务，不注重结果。
根本原因：1)企业机制不全2)员工本人问题：①员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；②员工付出与回报不成比例导致后果：公司效率低下，员工做事，提供不了结果。
解决方案：1)培训员工思想：从“要我做”变成“我要做”2)与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；3)让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；4)果因关系，好报才会有好人；5)用奖惩机制激发员工行动能力。
11.制度一条条，执行没办法现象：在很多公司，制定了很多的规章制度，真正执行起来很困难。
根本原因：1)制度太复杂2)可操作性不强导致后果：1）制度形同虚设，达不到结果解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。
强调，就去量化它。
不能量化，就不可以考核。
3）操作化：把明晰的东西做成可操作的。
有数量目标，还要有行动措施。
12：总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃根本原因：理由第一，结果第二问题背景：当公司对结果定义不清晰时，会出现这样的情况；员工对工作要取得的结果不清晰。
问题后果：想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。
长期这样，公司会达不成目标，自己也完不成业绩。
解决方案：1、从文化方面改变员工的思想和做事习惯，建立结果提前,自我退后,锁定目标,专注重复的原则文化执行前：决心第一,成败第二执行中：速度第一,完美第二执行后：结果第一,理由第二2、建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维。
13．不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥现象：今天开会明天开会天天开会，你也讲话我也讲话大家都讲话，却什么也没有解决。
根本原因：1、会议的结果不明确2、没有设立流程导致后果：失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式。
浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程1）会议前：准备好会议所需资料。
明确开会的结果。
2）会议中：只谈与结果有关的话题。
开到结果达成为止。
3）会议后：总结，作出具体实施方案。
14：付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果根本原因：1.公司有没有给足够的资源,对结果要求是否合理?2.员工做事方法本身有问题。
问题后果：公司制定的计划完不成；1、公司的目标没有办法实现；2、员工的努力得不到结果，会丧失信心，做事情缺乏热情与积极性解决方案：从公司层面；1、如果公司没有提供相应的资源，那么就应该公司作出改变2、如果计划本身不合理，就要调整计划，企业应遵循“二八”效率原则，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。
3、人们不会执行你的计划,只会执行自己的计划从员工层面：做事情的方法有问题，那么就需要调整做事情的方式与方法。
15．部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责现象：销售部—生产部—研发部—财务部—采购部根本原因：1、责任没有锁定好 2、奖罚不明确导致后果：1）企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
2）问题得不到解决。
解决方案：1）明确部门责任，定义好结果，并界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为部门的负责人，树立榜样4）设立监督和检查16：员工总有很多“道理”让你觉得他事情没做好是有原因的。
根本原因：结果第一，理由第二产生原因：公司管理层与员工层都没有以结果为导向，未定义一个明确的结果。
导致后果：例：有家公司短短几年能够发展到300多人，黄总很感激员工。
决定以后为每一个员工过生日，以体现公司对员工的关心与回报。
黄决把这个任务交给了王主管办理。
但实际执行的结果是，王主管把一份员工的生日列表放在这位老总的桌子上，说：“黄总，您要的东西我准备好了。
” 这是我想要的结果吗？不是！我需要的是一个方案：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工该是什么样的级别，老总需要为这些员工过生日的一个预算和实施计划方案。
这时王主管在心里嘀咕了：老板又没有这样跟我们讲？说明了下属未主动的思考问题，发现问题和解决问题。
那下次如果有没完成任务，他在敲上级领导办公室门的时候会想出十条八条没有做好事情的原因。
解决方案：1）首先领导要定义一个做事情的结果。
2）当上级在布置工作时，如果出现不清楚的地方，责任在下级。
因为执行的是下级，不是上级，如果执行方不清楚，应当主动去沟通清楚。
3）、领导要监督检查下属的工作，人们不会做你希望的，只会做你检查的。
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形现象：一些老员工跟老板一起打拼的时间很长，获得了老板的信任，当他违反制度的时候，老板也不会按制度惩罚他。
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”导致后果：制度形同虚设解决方案：1、领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”2、人性化与制度化的平衡：有情的领导，绝情的制度2、制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
现象：1、老板依赖能人，能人触犯制度的时候，因害怕能人走掉，不按制度处罚。
2、企业依靠能人创造业绩。
举例：有一家企业用高薪从别的企业骋请了一位人力资源总监，公司内的制度有明确规定在生产车间严禁吸烟，如犯者，罚款200元并且通报全公司所有人员。