好老板,坏年景

视频: 好老板，坏年景
管理专家Robert Sutton与大家分享在危机时期处理裁员和团队问题的经验教训。

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《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：我们今天邀请到了斯坦福大学工程研究院的著名管理及组织专家兼作家Bob Sutton。

您最近为《哈佛商业评论》撰写了一篇题为“如何在经济艰难时期做个好老板”（How to be a good boss in a bad economy）的文章，请您谈谈我们所面临的挑战。

Robert Sutton：首先，我之所以动手写这篇文章，是因为我所认识的各个层级上的几乎每一位高管似乎都参与处理了裁员、减薪等问题。

因此，我听到来自五湖四海的人对这方面问题的感受。

但是，这个问题为什么重要？为什么在艰难时期做个好老板很难，这归因于一个我称之为“有害关联”（toxic tandem）的原则。

这个说法是我从从事实验研究的许多优秀社会心理学家那里借用的。

这涉及到权力的两个方面，对此，人们已经有了很多论述。

其一，当人们拥有权力时，他们或多或少地会忽略那些权力不如他们大的人的需求和行动。

你可以通过各种方法模拟这一过程，在实验室中很容易模拟。

而“有害关联”的另一个方面则是所谓的过度警惕。

《季刊》：所以，艰难时期的老板就成了大家注意的焦点。

Robert Sutton：你会成为焦点。

他们很仔细地盯着你。

因此，如果考虑“有害关联”的现象的话，显而易见，你首先想到的是老板，然后是下属；并且会越来越担忧。

人们往往将更多的精力投到老板身上。

如果是首席执行官，他们会在董事会身上下功夫，以求弄清楚现状及前景。

而他们并不会在面临威胁的人身上投入那么多的精力。

接着，就是有害关联的另一面，老板们必须谨记的事情是：大量研究表明，当人们关注老板，并担心老板在做什么的时候，他们往往会做最坏的假设。

这样，细小而微不足道的信号就会被放大。

我认为，这一点并没有在我的文章中得到阐述——在我的博客中是有阐述的。

因为那是在我的文章发表之后。

我向一群高管介绍了这一想法。

有人向我讲述了这么一件事：他的执行副总裁的一位秘书问这位高管：“何时开始裁员？”副总裁好生纳闷地说：“什么？”接着，秘书就开始解释：“啊，对您来说，今天可是…有趣鞋子‟的一天。

”
原来，这个人有个众所周知的特点，就是当他心烦的时候，他与人交谈时不会与对方相视而言，他的眼睛老是盯着自己的鞋子。

于是，大家就说，“老板今天又是…有趣鞋子‟的一天”。

因此，今天这个人走来走去，眼睛不看任何人，秘书据此就直接上前问了这个问题。

在我看来，这是个很好的迹象，表明他在这一点上太显而易见了，是吧？
《季刊》：所以，这里的要点在于，艰难岁月自有它自己的活动规律。

但是，作为老板，你需要明白的是，人们都会盯着你看。

他们在好年景时，也许会忽略你，在需要时，也许会注意你一些；但是，突然之间，你会以前所未有的方式成为备受瞩目的焦点。

那么，你该怎么做呢？如何妥善应对呢？
Robert Sutton：嗯，首先，我一直强调的一点是，我是位管理理论家。

谈论管理，要比实际进行管理要容易得多。

所以，对《麦肯锡季刊》的读者以及其他人来说——
《季刊》：您要发表免责声明了，对吧？
Robert Sutton：不过，这不仅仅是免责声明。

这也是我只是谈论管理，而不实际操作的原因之一。

我有许多担任CEO的朋友，我通过他们看到了管理有多难，看到了他们是如何呕心沥血、如何劳神费力。

但是，这里面也有某种诀窍，这要追溯到我读研究生时与我的导师Robert Kahn（我想他现在应该92岁了）一起开创的某项研究。

这个诀窍就是：预测、理解、控制和同情。

预测的思想在于：当人们知道自己是安全的时候，某种压力所带来的破坏性要远远小于当人们知道自己正受到威胁的时候。

Martin Seligman是与这一思想关联最密切的心理学家。

我有一个很好的实例。

我认识一位CEO，他担
任一家非营利机构的负责人。

他向我描述道，他的员工知道捐赠量在下降，拨款在下降，他们的股票投资组合也在下降。

看起来情况不妙。

公司的情形与总的经济形势搅在了一起。

下属们非常紧张。

所以，他不得不这么对他们说：“我承诺，90天之内，不会出现裁员和减薪；不会出什么事的。

在这之前，你们都是安全的”。

这样，人们就不会在每天来工作的时候，都提心吊胆地等待那一只尚未掉下的鞋。

这样的承诺可以给人们某些心理上的安全感，也让他们知道，何时该担心自己的生活。

《季刊》：所以，不要过度许诺，但同时，如果你能够提供某种定心丸，不妨予之，对吧？
Robert Sutton：对。

我也听到其他地方的CEO说起过类似的事情。

因此，下一件事情就是理解，对此，人们也有诸多论述。

不论面临的压力有多大，人们都需要知道事情发生的缘由。

他们需要得到某种解释。

这里就存在某种挑战，因为如果你给出的解释太复杂，他们会困惑，会东猜西想，产生错觉。

能给出一种复杂但又不过于复杂的解释是一种艺术。

这样，才能让人明白。

让人理解是消除恐惧的手段之一。

刚才说到的是理解。

接下来是控制——也就是你是否能让人们控制事态的发展。

我在文章中谈到了一个很好的例子。

这发生在几年前，雷富礼（A. G. Lafley）于2000年出任宝洁CEO的时候，当时公司董事长仍然是John Pepper。

John Pepper讲述了关于如何关闭工厂的许多经验教训。

宝洁公司曾经是半夜悄然出台决定。

但是，他们懂得，在事先宣布时，要告诉人们为什么出此决定，给员工提供各种他们能够掌控的出路和选择，并表现出同情心——而且宝洁有着非常好的记录——他们会留住较多的好员工，在社区中获得较好的媒体反映。

而另一方面，它的产品在当地社区的销售不会下降太多，这对于他们来说，是另一件非常重要的事情。

在我看来，更简单的思想就是，你所做的事情和你怎么做这件事之间总是存在着差异。

我的朋友Michael Dearing （曾担任eBay高管）就常常这么说。

确实显而易见的最糟糕的情形是，即使已事先宣布，但人们还是经历了好几轮的裁员。

这样一来，最好的员工就会开始离开，而留下的人工作也不会那么卖力。

此外，还会出现精神健康方面的问题。

所以，应该在你力所能及的范围内提供预测——当然，在目前的环境下，预测将要发生的事情非常困难。

但是，只要你不让人们经历好几轮的裁员，你作为老板，日子会好过一些，员工的日子也要好过一些。

《季刊》：请问有哪些“切忌不要”。

比方说，如果当出现糟糕的情况时，你通常会避开他人的眼睛，但切忌不要盯着自己的鞋子看。

此外，从更大的范围来说，还有哪些“切忌不要”？
Robert Sutton：我认为，这里有个非常重要的微妙之处。

我与一位曾在6、7家公司任职并参与过裁员的经理谈过，她特别强调一点，就是感情的节奏和感情的时间跨度。

这一问题涉及两个方面。

第一个方面是，当你作为老板或决策者在试图决定要不要裁员的这一过程中，你会经历各种感情斗争。

首先，你会愤怒，然后会沮丧。

但是，轮到你把决定公布给员工时，这对你来说已经是旧闻了，而对他们来说，还是新闻。

所以，从某种意义上说，你还得给人考虑的时间。

我还要强调另外一点，这涉及从长远考虑的问题。

我那篇文章中的故事实际上来源于Randy Komisar，说的是他在一位名叫比尔·坎贝尔（Bill Campbell）的人手下任职时的事。

后者因担任教练而在硅谷闻名。

事实上，《麦肯锡季刊》之前曾对此有过介绍1。

大家都知道，比尔非常热心，且乐于助人。

坎贝尔和Komisar 投身于一家创业公司，公司一度展翅高飞，后来却摔了跤。

比尔在这一过程中对每个人都非常好，在感情上也是如此。

他孤军奋战，努力帮助雇员找工作，并且卖掉公司，以求能够帮助员工保住工作——到公司基本上无望时，最高管理团队的成员一个也没有离开，他们都对他非常忠诚。

这是个比较极端的案例。

但是，我认为，需要记住的关键是，来日方长，有时，公司有支撑不下去的时候。

有时，你自己作为老板也会丢掉工作。

人们会回过头来看，并记住你是如何应对的。

在这一过程中，你还要面对自己的良心。

我认为，这是[需要记住的]非常重要的一点，因为每个人都有点只关注短期效益。

《季刊》：最后一个问题：您如何对待那些没有被裁掉的人员？
Robert Sutton：如果他们认为裁员是公平的，他们就更有可能保持忠诚，心理上会较少受到伤害，他们还会感到更加内疚，进而会更努力工作，来帮助你。

确实存在这种怪异、难以言明的心理，也即是说：如果善待留下来的人，他们会有某种负疚感，因为存在一种所谓“若非上天眷顾，我便该去了”的现象。

事实上，无论人们是否丢掉饭碗，我所谓的预测、理解、控制和同情大多会对整个系统产生影响。