竞争态势分析矩阵
竞争态势矩阵
B 公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3 年 10 月一 12 月，第四季度)：
贵州省区域市场竞争态势矩阵
Nokia
Moto
TCL
B 公司
关键因素
权重
评 分
加权分 评
数
分
加权分 数
评 分
加权分 数
评 分
加权分 数
广告
0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。它指的是为了充分把握区域市场内出 现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。它指的是各级经销商库存量的合理性。合理库存量 指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。
CPM 与 EFE 之间区别
CPM 中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能 集中于内部问题；
CPM 中的因素不像 EFE 中的那样划分为机会与威胁两类；
在 CPM 中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比 较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在 区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是 CPM 中的因素包 括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。在此，我们定义 4：强； 3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
A公司QSPM矩阵
A 公司QSPM 矩阵分析
1、A 公司外部竞争态势分析(CPM 矩阵分析)
A 公司、
B 航空、
C 航空是中国航空业的三巨头。
三家国有航空公司在国内具有相
当大的市场份额。
评分值涵义: 1=弱，2=次弱，3=次强，4=强
2、A 公司外部环境分析（EFE 矩阵分析）
3、A 公司内部环境分析（IFE 矩阵分析）
4、A 公司TOWS 矩阵分析
由以上EFE 和IFE 矩阵的不同因素匹配可得不同的战略，可划分为SO 战略、WT 战略、WO 战略、ST 战略。
SO 通过发挥企业内部优势而利用外部机会的发展战略
WT 旨在减小内部弱点的影响和回避外部威胁的防御性战略
WO 通过利用外部机会来弥补内部弱点
ST 利用本企业优势来回避或减轻外部威胁的影响
5、A 公司QSPM 矩阵
由于公司一定时期资源和精力总是有限的，因此有必要从备选战中选出首先应该执行的战略。
竞争态势矩阵
竞争态势矩阵竞争态势矩阵是一种常用的战略分析工具，用于评估和比较竞争者之间的相对竞争优势。
通过综合评估市场份额和市场增长率，竞争态势矩阵能够帮助企业确定自身的竞争地位，并制定相应的战略。
竞争态势矩阵通常是一个二维矩阵，矩阵的横轴表示市场增长率，纵轴表示市场份额。
根据企业在市场中的相对位置，可以将竞争者划分为四个象限：市场领导者、挑战者、追随者和新进入者。
第一个象限为市场领导者。
市场领导者拥有高市场份额和高市场增长率，通常处于相对优势的位置。
他们拥有强大的资源和能力，可以利用其市场份额和市场增长来进一步巩固其领导地位。
市场领导者应该保持市场份额的稳定或扩大，并继续开拓新的市场。
第二个象限为挑战者。
挑战者具有相对较高的市场增长率，但市场份额相对较低。
挑战者通常是新兴企业或者其他企业的竞争对手。
他们需要通过创新和市场开拓来蚕食市场领导者的份额。
挑战者需要制定明确的战略，加强与客户的关系，提高产品或服务的质量和性能，以赢得市场份额。
第三个象限为追随者。
追随者市场份额较高，但市场增长率相对较低。
追随者通常是行业内的老牌企业，他们可以通过保持市场份额和优化现有业务来确保稳定增长。
然而，追随者也应该密切关注市场变化和竞争对手的行动，以防止失去市场份额。
第四个象限为新进入者。
新进入者具有相对较低的市场份额和市场增长率。
新进入者是指刚刚进入市场的企业或者尚未进入市场的企业。
他们面临着市场的不确定性和高度竞争的挑战。
新进入者需要通过创新和独特的竞争优势来吸引客户，并逐渐扩大市场份额。
通过竞争态势矩阵的分析，企业可以确定自己在市场中的竞争地位并制定相应的战略。
无论是市场领导者、挑战者、追随者还是新进入者，企业都需要根据自身的实际情况来制定适合的发展策略。
同时，竞争态势矩阵也提醒企业要不断关注市场变化和竞争对手的动态，及时调整战略以保持竞争优势。
建立竞争态势矩阵的步骤
建立竞争态势矩阵的步骤在市场竞争激烈的环境下，企业需要通过分析竞争态势来制定有效的竞争策略。
竞争态势矩阵是一种常用的分析工具，可以帮助企业了解自身在市场竞争中的地位，并制定相应的策略。
本文将介绍建立竞争态势矩阵的步骤，以帮助企业更好地应对市场竞争。
一、确定竞争因素竞争态势矩阵是通过对竞争因素进行分析，来确定企业在市场中的地位。
因此，首先需要确定竞争因素。
竞争因素可以包括市场份额、产品质量、价格、服务质量、品牌知名度等。
企业可以根据自身的情况和市场情况来确定竞争因素。
二、收集数据在确定竞争因素之后，需要收集相关数据。
数据可以来自于企业自身的市场调研，也可以来自于第三方机构的市场调研。
收集的数据应该包括竞争因素的具体数值，如市场份额的百分比、产品质量的评分、价格的水平等。
三、绘制竞争态势矩阵收集到数据之后，就可以绘制竞争态势矩阵了。
竞争态势矩阵通常是一个二维矩阵，横轴表示竞争因素之一，纵轴表示竞争因素之二。
每个竞争因素都可以分为高、中、低三个等级，可以用颜色或符号来表示。
在矩阵中，每个竞争因素的等级可以组合成九个格子，每个格子代表了一种竞争态势。
四、分析竞争态势绘制出竞争态势矩阵之后，就可以对竞争态势进行分析了。
首先，需要确定自身在竞争态势矩阵中的位置。
如果自身处于高水平的竞争态势中，那么企业可以继续保持现状，或者寻找机会进一步扩大市场份额。
如果自身处于低水平的竞争态势中，那么企业需要采取措施提高竞争力，如提高产品质量、降低价格等。
其次，需要分析竞争对手的竞争态势。
竞争态势矩阵可以帮助企业了解竞争对手的优势和劣势，从而制定相应的竞争策略。
如果竞争对手处于高水平的竞争态势中，那么企业需要采取措施提高自身的竞争力。
如果竞争对手处于低水平的竞争态势中，那么企业可以考虑进一步扩大市场份额，或者通过合作等方式获得更多的市场份额。
五、制定竞争策略根据竞争态势的分析结果，企业可以制定相应的竞争策略。
如果企业处于高水平的竞争态势中，可以考虑继续保持现状，或者寻找机会扩大市场份额。
SWOT波士顿矩阵、企业战略分析法
SWOT1.波士顿矩阵、企业战略分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
目录简介基本规则主要步骤SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步分析要点缺陷常见错误其他应用∙SWOT模型的局限性∙SWOT分析四种不同类型的组合展开简介SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。
SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
战略组织工具之1300字CPM 竞争态势矩阵法实例范文：企业战略制定提供竞争优势的分析工具
竞争态势矩阵分析报告1. 引言本文将使用竞争力分析矩阵（Competitive Profile Matrix，简称CPM）对某假设公司进行全面的竞争力分析。
CPM是一种常用的竞争力评估工具，通过评估关键成功因素（Key Success Factors，简称KSFs）和竞争对手之间的相对优劣势，帮助企业了解自身在市场上的竞争地位。
本文将从公司的战略目标、市场份额、产品质量、市场拓展能力和客户服务等多个方面进行评估，最终得出该公司的竞争力水平。
2. 公司概况某假设公司是一家在互联网行业运营的软件开发公司，专注于开发高品质的移动应用和云服务。
公司成立于2010年，总部位于某大城市，拥有一支经验丰富的研发团队和优秀的市场营销团队。
公司的愿景是成为行业领先的创新者，提供全球最优质的软件解决方案。
3. 竞争力分析3.1. 战略目标公司的战略目标是关键成功因素之一，它决定了企业的长期发展方向。
该公司的战略目标是通过不断创新和提供高质量的产品来满足客户需求，同时提高市场份额。
公司高层管理团队积极推动创新，并制定了明确的战略规划，以实现这一目标。
3.2. 市场份额市场份额是衡量公司在特定市场中的竞争地位的重要指标。
该公司在过去几年中一直保持着稳定的市场份额，并且在市场份额方面表现出较高的竞争力。
公司通过持续投资于市场营销活动和产品推广，成功地吸引了大量的用户，并与合作伙伴建立了良好的合作关系。
3.3. 产品质量产品质量是衡量公司产品竞争力的关键因素之一。
该公司注重产品质量的控制和改进，并通过建立严格的质量管理体系，确保产品的稳定性和可靠性。
公司的产品在市场上享有良好的声誉，并且用户对其产品的满意度较高。
3.4. 市场拓展能力市场拓展能力是企业在市场上开拓新业务和扩大市场份额的能力。
该公司通过积极寻找新的市场机会和合作伙伴，不断扩大其产品的市场覆盖范围。
公司的市场拓展能力较强，能够灵活应对市场变化，并迅速调整战略以适应市场需求。
SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
一、SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得更加明朗。
二、SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1、机会与威胁分析（environmental opportunities and threats）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
竞争态势矩阵分析案例
竞争态势矩阵分析案例竞争态势矩阵是一种常用的竞争分析工具，可以帮助企业了解自身与竞争对手的相对竞争地位，确定应对策略。
以下是一个竞争态势矩阵分析的案例。
以智能手机市场为例，假设有四个主要竞争对手，分别是苹果、三星、华为和小米。
首先，我们需要根据市场份额和产品特性两个维度来评估每个竞争对手的竞争力。
根据市场份额，我们可以得到以下数据：- 苹果：25%- 三星：20%- 华为：15%- 小米：10%根据产品特性，我们可以将竞争对手分为两类：高端产品和低端产品。
假设苹果和三星都是高端产品制造商，华为和小米都是低端产品制造商。
然后，我们需要将这些数据填入竞争态势矩阵中。
竞争态势矩阵分为四个象限：强势地位、领先地位、挑战地位和弱势地位。
在这个案例中，苹果和三星都是高端产品制造商，并且市场份额较高，因此它们在竞争态势矩阵中处于强势地位。
华为虽然市场份额较高，但是由于与美国政府的贸易限制，其在海外市场受到了一定程度的影响，因此在竞争态势矩阵中处于领先地位。
小米在市场份额和产品特性方面都处于低水平，因此在竞争态势矩阵中处于弱势地位。
根据竞争态势矩阵的分析结果，我们可以得到以下建议：- 对于处于强势地位的苹果和三星，应该继续加强产品创新和品牌建设，保持领先优势。
- 对于处于领先地位的华为，应该继续拓展海外市场，并加强与供应商和渠道商的合作。
- 对于处于弱势地位的小米，应该加强产品创新和品牌建设，提高产品的附加值和用户体验。
通过竞争态势矩阵的分析，企业可以更好地了解自身和竞争对手的相对竞争地位，明确应对策略，提高竞争力。
为了更好地理解竞争态势矩阵的使用方法，我们可以进一步分析一个实际的案例。
假设某家企业在家用电器市场上，其主要竞争对手是海尔、美的、格力和小天鹅。
首先，我们需要了解每个竞争对手的市场份额和产品特性。
根据市场份额，我们可以得到以下数据：- 海尔：25%- 美的：20%- 格力：18%- 小天鹅：10%根据产品特性，我们可以将竞争对手分为两类：高端产品和低端产品。
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竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）
竞争态势矩阵(CPM矩阵)
竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。
CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。
编制矩阵的方法也一样。
但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。
竞争态势矩阵的分析步骤
1.确定行业竞争的关键因素；
2.根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度，确定每个因素的权重，权重和为1；
3.筛选出关键竞争对手，按每个因素对企业进行平分，分析各自的优势所在和优势大小；
4.将各评价值与相应的权重相乘，得出各竞争者各因素的加权平分值；
5.加总得到企业的总加权分，在总体上判断企业的竞争力；
CPM与EFE之间区别
CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；
CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；
在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。
下表是一个简单的CPM矩阵实例：
被分析的公司竞争对手1 竞争对手2
关键因素权重
评分加权分数评分加权分数评分加权分数
市场份额 3 2 2
价格竞争力 1 4 1
财务状况 2 1 4
产品质量 4 3 3
用户忠诚度 3 3 3
总计
评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。
为了简化这里仅包括五个因素，这比实际矩阵中的因素要少得多。
在这个实例中，财务状况被当作最为重要的关键因素。
竞争态势矩阵案例分析
案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析[1]
用竞争态势矩阵来分析省级区域市场的分公司外部竞争态势，分析分公司在区域市场上所面临的竞争状况。
CPM(竞争态势矩阵)中的权重和总加权分数涵义相同，但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示优势与弱点。
在此，我们定义4：强；3=次强；2=弱；1=次弱。
首先，我们先来定义决定各品牌在区域市场上竞争态势的关键因素：。
(1)广告。
在区域市场竞争态势矩阵中，广告这一关键因素指的是某一品牌的分公司在该区域市场上，所有广告的投放量，包括各种媒体广告、户外广告、软文广告、车体站牌广
告等。
(2)产品质量。
它涉及各品牌手机的产品力的强弱。
(3)价格竞争力。
它反映的是各品牌在区域市场上价格竞争优势的强弱程度。
(4)分公司对市场的管理控制能力。
它指的是各品牌的分公司对所辖区域市场中的各级经销商、市场零售价格、渠道价格体系、市场秩序的控制能力。
(5)分公司对渠道规划设计的合理性。
它指的是为了充分把握区域市场内出现的市场机会，分公司能否根据区域市场的特点，合理规划设计渠道的能力。
(6)渠道成员的忠诚度。
它指各级经销商对所经销品牌的忠诚度、认可程度。
(7)顾客忠诚度。
(8)顾客满意度。
(9)渠道库存的合理性。
它指的是各级经销商库存量的合理性。
合理库存量指的是一区域市场上的经销商，为了避免出现断货现象而必须的库存量。
(10)库存机型构成结构的合理性。
它指的是各级经销商的库存中，各机型的相对构成比例的合理性。
例如，在省包商的库存中若滞销机型占了80％，而畅销机型只占20％。
这就出现库存问题了：即好卖的货进不来，不好卖的货积压在渠道中，这对销量的影响极大。
(11)市场占有率。
(12)零售商的上柜率。
B公司的零售商上柜率指的是在某一区域内，经销B公司手机产品的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
(13)零售商的主推率。
它是指在某一区域内，某公司获得第一推荐率的零售店的数量与所有经销手机的零售店的数量之比。
例如在某一区域内，第一推荐B公司手机的零售店有20家，所有经销手机的零售店有100家，那末B公司的零售店的主推率为20％。
获得零售商的第一推荐率意味着可以得到有利位置的销售柜台，可以得到有利的店内广告位置。
显然，零售商的主推率对产品的销量影响极大。
(14)硬终端的建设情况。
它指的是各品牌、各竞争对手硬终端制作的数量、质量、位置、维护状况等相关情况。
硬终端包括门头、灯箱的制作维护情况；专柜、专区、背景墙的制作维护情况等。
(15)软终端建设情况。
软终端指的是促销员的数量、战斗力等相关情况。
(16)促销活动情况。
它指的是各品牌为推广促销所做的路演、抽奖、买赠礼品等促销活动。
B公司贵阳分公司(贵州省)区域市场的竞争态势矩阵如表所示(20o3年10月一12月，第四季度)：
贵州省区域市场竞争态势矩阵
从CPM矩阵中我们得出：在贵州区域市场上，B公司的竞争态势矩阵加权分数为2．59；其主要竞争对手TCL、NOKIA、MOTO的加权分数为3．01、2．5、2．23。
这反映出NOKIA和MOTO在贵州区域市场上并不是很强势，市场占有率并不高。
造成这一现象的原因，主要是由于贵州的市场特点和贵州区域消费心理偏好造成的。
在贵州市场上，B公司的最大竞争对手是另一国产手机厂商TCL。
在各项市场营销指标的竞争中，B公司与TCL相比都处于相对劣势，所以，最终表现为在贵州市场上，B公司每月的销量为4000台／B，而TCL每月的销量为8000台／月。
而从全国市场宏观角度看，B公司的市场占有率还略高于TCL。
这种不正常状况，是由于B公司的贵阳分公司市场操作不当造成的。
因此，贵阳分公司在市场营销的效率、效果上值得我们去进一步的审计。
从竞争态势矩阵中，我们可以得出在贵州市场上竞争态势的强弱顺序由强到弱依次是：TCL、B公司、NOKIA、MOTO。