现代生产管理(1)

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现代生产管理(1)
模块式或重复性生产
零部件分类：采用成组技术的方法，按照零部见加工表 面和加工工艺上的相似性，对零部件进行分组。
成组加工单元：在一个加工单元内，配备某些不同类型 的加工设备，完成一族或几族零件的全部加工任务，而 且加工顺序可以在单元内灵活安排。利用加工工艺上的 相似性，对零部件进行分组。
生产计划的任务及内容
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物料需求计划
➢物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清 单，简BOM）和零件的可用库存量（库存记录文件）， 将主生产作业计划展开成最终的、详细的物料需求和 零件需求及零件外协加工的作业计划。
特点：
(1)生产率高（工人分工细，高度专业化，设备及工艺专业化） (2)工人操作熟练程度高（工人重复做简单的操作）； (3)作业计划简单（一旦流水线调试能正常生产，就按节奏进行） (4)产品质量容易保证（标准化与稳定化的生产作业） (5)成本低（生产效率高、物流流动性好、在制品少）
管理重点： 设备定期维修，工人出勤管理，在线质量控制
➢需求管理的重点是减少需求的不确定性因素和波动幅 度，给生产系统创造良好的条件，提高生产能力的利用 率和整个系统的效益。
生产计划的任务及内容
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长期生产计划
➢企业长期生产计划主要是企业长远发展规划，它关 系到企业的兴衰成败，常言道“人无远虑，必有近忧 ”长期生产计划一般是由企业的上层管理人员制定。
➢是属于战略层次的计划，计划期较长，通常为几年 以上。
现代生产管理(1)
2020/11/23
现代生产管理(1)
第一章 生产/运作管理概 述
基本内容 1.生产模式与组织形
式 2.生产计划与控制 3.生产与作业战略
上海交通大学 工业工程系
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生产 是人们创造产品或提供服务的有组织的活动。其定义为：生
产是将生产要素转换为有形和无形的生产财富（产品或服务）的 活动，由此而增加附加价值和效用。
QDC 管理
生产系统的绩效衡量
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生产模式的分类
按生产过程物流 的连续程度分：
流程型生产 制造装配型生产
生产模式分类
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流程型生产模式
特点
1. 生产流程相对固定不变； 2. 产品一般面向有组织的用户(包括商业系统), 顾客数量较少； 3. 产品标准程度高，很少是顾客需求订制； 4. 产品品种少，生产稳定； 5. 生产设备自动化程度高，专用化程度高，设备昂贵； 6. 设备故障造成损失很大。
生产管理 (Production Management):对企业的生产转换子系统的运 行进行管理，即对生产过程进行组织、计划与控制
作业管理 (Operations Management):是非制造业（如服务业）的转 换过程的管理，它是以制造业为主要对象生产管理向非制造业拓 展；原来的生产管理就成为生产与作业（或运作）管理。
3. 产品生命周期短，型号更新快（顾客需求的多样性）。
• 不同的产品型号，工艺路线不同，需要新布置、调整设备布局； • 各类型产品产量比例经常变化，如何组织人力及安排设备，计划
困 很难做且需经常调整；
• 对新产品开发要求高，要求迅速拿出设计；
难 • 生产能力的需求是个动态变化的量，负荷平衡、生产过程同步化
关键: 抓好综合生产计划或称年度计划，抓好设备的定期维修管理
典型工业:化学工业、塑料、制药、化肥、石油、冶炼、 金属冶炼等
流程型生产模式
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制造装配型生产方式
1. 大多数属最终产品，受顾客影响大，市场不稳定；
特 2. 产品结构复杂，组成零部件多，协作单位多； 点 （汽车为几万，计算机为几十万，飞行器为几百万）
短期生产计划
短期生产计划的任务是直接依据顾客的订单，合理地安排生产活动的 每一个细节，使之紧密衔接，以确保按顾客要求的质量、数量和交货 期交货。
生产计划与控制研究的内容
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长期计划
组织目标
资源计划
经营预测
中期计划 产品需求预测
产品规划
生产计划大纲 （PP）
主生产计划 （MPS）
财务计划
粗能力需求计划 （RCCP）
➢ R. H. 海斯与S. C.惠尔赖特1979年提出了产品-工艺矩 阵，描述产品结构与工艺过程的匹配关系。
➢2点要点：
➢如何产品的结构性质，选择最佳的工艺过程；
➢不仅根据市场变化调整产品结构的战略，而且相 应地调整工艺过程；
工艺矩阵
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现代生产管理(1)
工艺矩阵（Product-Process Matrix, PPM)
产品结构、生产寿命周期阶段
工
艺 方向混杂 流 的流动（程 多任务车结间构 间断的顺
、 序流动
生 产
（成批生 产） 连续的顺
过 序流动（
程 装配流水
周
线）
期 连续
流动
低标准化 、单件
大型发电 机
中餐馆
生产率提高 柔性降低
不可行域
多品种 小批量
重型设备 咖啡店
少品种、 产量较大
高标准化大 量生产
不可行域
生产要素 就是投入生产过程中的各种生产资源。根据它们在生产 功能中所起的基本作用，可分成： 物质资源—— 生产活动（过程）中所用到的资金和物资； 人力资源 —— 过程所需要的劳动能力； 信息资源 —— 过程中使用的信息资源； 管理资源—— 对过程进行的管理。
生产的基本概念
2002/3/0 2
生产系统示意图
生产的与作业基本概念 2002/3/0
2
现代生产管理(1)
生产系统的动态特性，要求对它的绩效进行经常的衡量 和分析，绩效的评价指标体现在以下几个方面：
（1）质量： （2）交货期： （3）成本： （4）生产率： （5）有效性 （6）适应性
Quality Delivery
Cost Productivity Effectivity Adaptability
物质、人力 和信息资源
输入
生产管理 •目标 •计划 •标准
转化过程
绩效 衡量
产出
环境
机会 约束 威胁 需求
产品 服务
生产系统
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作业(Operation) 是人们加工对象或处理业务的操作活动。
作业与生产概念区别 层次不同：生产是对整个系统而言，作业对 于具体操作活动或操作环节；行业不同：生产通常涉及制造行业 ，而作业通常相对非制造业（如服务行业）而言。
单件订货生产
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多品种小批量生产
如机床、水泵、轻工机械的生产
特点： (1) 品种多，而每种品种产量小； (2) 产品为定型产品，生产工艺相同或相似； (3) 可成批轮番生产，批量的大小取决于作业更换
时间长短； (4) 批量小，在制品库存量减少，而生产周期缩短。
管理的关键：
(1)缩短作业更换时间（增加了生产作业计划难度）； (2)合理地确定经济批量； (3)控制零部件与产品安装数量的比例（但要保证按期交货）
➢长期生产计划涉及产品发展方向、生产能力的决策 、技术发展水平等。长期战略计划指导全局。这种长 期生产计划的不确定性较高。
生产计划的任务及内容
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中期生产计划
➢中期生产计划又称总生产计划，或综合生产计划（ Aggregate Production Planning），或称年度生产计 划。 ➢中期生产计划的对象是产品类。 ➢中期生产计划是根据市场需求的预测制定的。它的 决策变量主要是生产率、人力规模和库存水平。其目 标是如何充分利用生产能力，满足预测的顾客需求， 同时使生产率尽量均衡稳定，控制库存水平并使总生 产成本尽可能低。
1. 工艺专业化原则——即按生产工艺的特点来组织生 产单位，在一个单位（如车间）集中同种类型的设备及 工人。如：
机械加工车间：车床工段、铣床工段、钻床工段 热处理车间：淬火工段、退火工段 装配车间
生产过程组织
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优点：
(1) 设备利用率高，个别设备出现问题，影响不大 (2) 工人固定于一种设备，有利于专业技术的提高 (3) 可以比较容易适应不同类型产品，柔性较大
汽车组装 快餐店
啤酒
现代生产管理(1)
生产计划与控制是生产管理中的核心内容。
生产计划是生产管理的首要环节。其目的是为未来的时 间（计划期）规定生产活动的目标和任务，以指导企业 的生产工作按经营目标的要求进行。
生产控制的目的是对生产计划的具体的执行情况进行跟 踪、检查、调整等。它包括从生产过程的产出取得实际 绩效的信息，将它们与计划要求相比较，对比较的结果 进行分析，若发现有偏差，则采取措施，返回去调节生 产过程的投入，以修正偏差。
缺点：
(1) 产品（半成品）、原材料运输路线长 (2) 产品在加工过程中停放、等待时间长，延长了生产周期 (3) 各生产单位之间协作、往来频繁，管理较困难
生产过程组织 *
2. 对象(产品）专业化（汽车、家电、齿轮箱)——以产
品 或零部件）为对象来构筑生产单位的。一个生产单位基本 上可以完成一个产品或部件的生产。又称封闭式生产单位
优点：利用工艺上的相似性，增大了批量大小，减少了 批量变更次数，大大降低批量变更引起的调整费用，降 低在制品库存水平，提高生产率；
缺点：生产生产模块内可能出现重复的设备；
模块式生产
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现代生产管理(1)
➢正确地选择生产方式（配置工艺过程）是生产与管理 战略的核心；
➢工艺过程的选择只有与产品的结构的性质相匹配，才 能获得最好的技术经济性能与效益。？？
生产计划的任务及内容
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主生产计划
➢主生产计划是生产计划的核心，是所有短期的生产 活动的依据。
➢主生产计划的期限一般为季度或月度，故有时又称 为季度或月度生产计划。
➢主生产计划的对象是属于独立需求的产品或主要零 部件。主生产计划根据对市场需求的预测和现有的订 单来制定。