家电连锁经营分析——以国美、苏宁为例
苏宁电器分析.
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号，为了给顾客最好的服务，苏宁竭尽所能。
这一方面也是顾客最能体会到的。
4p：（一）、产品战略product苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。
2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。
空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。
而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。
同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
（二）、价格机制price苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
在用广告提升知名度的同时将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。
而喜欢到苏宁来购买电器。
渠道place自SAP系统上线以后，苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。
将加盟连锁模式转变为直营店模式，把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上，以提升苏宁的品牌影响力，进一步完善苏宁连锁网络布局，提升苏宁电器的销售业绩。
2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称，苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作，并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。
2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。
这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。
苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程苏宁易购发展简介二、行业分析1、B2C是大势所趋：B2C电子商务行业分析苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）2、为何进军电子商务三、迅速崛起迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）2、崛起条件：3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题四、展望未来一、苏宁易购简介：苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。
2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；❖苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
❖苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、B2C行业背景根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购（一） B2C超越C2C是大势所趋中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
家电销售成功案例分析范文
家电销售成功案例分析范文中国家电市场是目前世界家电市场上竞争最激烈的市场之一。
为此店铺为大家整理了关于家电销售成功案例范文，欢迎参阅。
家电销售成功案例范文篇一销售部自**年初以来，认真贯彻集团公司关于认真抓好制冷机组市场销售的指示精神，在公司领导的正确指导和管理下，销售部下大力充实了销售一线业务人员队伍并组织进行了培训，注重抓好了各重点渔港的代理制销售网络的建设和目标客户群体的巩固，全国各大渔港的代理制销售网络现已陆续建立，业务员与代理商之间的沟通、协调能力也在逐步增强，我们在对制冷机组进行市场开发的过程中，不断探索代理销售的新方法、新思路，从目前的销售情况看，我们的销售工作正承现出良好的发展势头。
现将销售部上半年销售工作情况及所存在的问题作一简单的总结，并对销售部下一步工作的开展提几点看法。
一、销售部成员组成目前，销售部共有业务人员9人，他们进公司的时间最短的也有3个月，经过公司多次系统地培训后，他们已基本熟悉了制冷机组的技术性能、构造以及代理制销售业务运作的相关流程。
对这9名业务人员，我们按业务对象和重点进行了任务区分，在业务人员比较少的情况下，使每名业务员既当终端客户的业务员又当代理商主管，既突出了业务工作的重点，又防止了市场出现空白和漏洞。
与此同时，销售部长在统抓全面销售的情况下，不定时的对各个分点进行实地检查督导，与代理商当面沟通，探讨分季节段的制冷机组销售工作，使销售部的工作稳步发展。
二、建立了一套系统的业务管理制度和办法我们在总结去年工作的基础上，再加上近半年来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于代理商销售队伍及业务开展的管理办法，各项办法正在试运行之中。
首先制定了“管人”的《销售部业务人员考核办法》，对业务人员的考勤办法及每天的工作重点和建立的客户对象作出了明确的规范;对每一项具体的工作内容也作出了具体的要求。
其次，出台了“管事”的《销售部业务管理办法》，该办法在对销售部进行定位的基础上，进一步地对接到发货通知后的发货准备、发货流程、机组安装及机组安装后的运行情况等业务开展的基本思路作出了细化，做到了“事事有要求，事事有标准。
苏宁电器7P分析
苏宁电器7P 策略分析从行业来看，家电业早已成为中国市场竞争最为充分的行业，近几年行业整合也大大提高了品牌集中度，区域性家电连锁企业大批消亡，领先的全国家电连锁企业虽然也才占有中国家电市场份额的20%左右，但已经处于绝对领先地位，竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品、价格等方面的竞争趋于同质化，品牌的差异化竞争必然成为家电连锁的下一个突破口。
在3C 消费电子市场迅猛发展的今天，谁能更注重消费者研究，谁能更好地与消费者进行情感上的互动，谁能树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，就能大大巩固原本在家电连锁行业更多由价格维系的薄弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的家电连锁竞争时代取得先机。
率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立在品牌差异化竞争上的优势，并在中国未来3C 市场份额的争夺战中取得先机。
一、苏宁电器7P 产品——不断丰富服务内容1. 产品——不断丰富服务内容苏宁电器是同国美一样的全国家电连锁企业，产品主要是销售及服务。
国美与苏宁的产品比较:一个服务外包,赚取服务批发的差价,另一个是服务自办;国美采销分离,苏宁则分工而不分家,营销中心作为苏宁的核心部分.苏宁电器由于其集中的家电卖场，吸引了众多客户，但要长久的保持品牌竞争力必须将产品从卖销售向卖服务转变。
不管是交易中给顾客的满意服务（比如为顾客讲解相关产品知识等），还是家电安装服务以及售后服务，这些服务应该作为苏宁电器的产品。
2. 渠道——搭建完善的营销渠道体系“谁获得渠道的支持，谁就将赢得市场”。
目前只有国美和苏宁建立了全国性的网络，树立了全国性的品牌，这使苏宁在与供应商的谈判中具有较强的议价能力。
苏宁电器卖场内的电器产品依然是厂家承担风险，卖场内本身资金不大。
各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化电器连锁商其大供应商、大零售商的格局已形成，规模效益更加显著；另一方面家电制造能力强劲，本土电器连锁商拥有“近水楼台”优势，没有强有力的国际竞争对手。
苏宁集团战略案例分析报告
经营范围
• 音像制品直营连锁经营，普通货运，预包装食品、散装食 品销售。以下限指定的分支机构经营：电子出版物、国内 版图书、报刊零售；第二类增值电信业务中的信息服务业 务（不含固定网电话声讯服务、移动网和固定网信息服 务）； 一般经营项目：家用电器、电子产品、办公设备、 通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销 售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽 车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商 品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培 训，商务代
• 2.潜在竞争者：就目前来看，在国美苏宁两大家 电巨头连锁两分天下的情况下，潜在的进入者主 要是外资的进入。外资正看中了中国家电市场这 一大块肥肉，正试图挤进中国市场，以求分一杯 羹。
• 例如：百思买，万得城(MediaMarkt) ，山田电机 • BEST电器
2019/11/1
3.替代产品或者服务：
2019/11/1
• 苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划， 主要原则是因地制宜，根据当地市场环境 和价值制定进入方式，直营店、合资店、 特许店多种形式推进。例如在北京、上海、 广东以直营为主，而在２０００多个县， 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、 组装成上千家特许店覆盖市场。因此，从 连锁店数量上看，大部分是通过输出品牌、 管理、服务以及文化的传播去“整编”， 构建一个一体化的“大苏宁”。
有拥有巨大的中国市场同时也有可能以绝对优势参与今后的 国际竞争。⑤ 苏宁电器的店面选址一般为比较繁华的地段，
对于一般有朝一日苏宁电器再加点行业相对饱和的那一天， 可以为苏宁电器转产到其它更赚钱的行业，提供了相应保障。
① 随着中国经济的快速发展，外资巨头随时有可能 进入。② 随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁 电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。③ 伴随着中国经济的 快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升。④ 家电
苏宁易购案例分析word版(修改好的)
张军201008213冯烨2010508185电子商务案例分析——关于“苏宁易购”的分析一、关于“苏宁易购”的基本情况（一）网站的背景介绍苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台，作为实体零售的辅助，苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势，通过自主采购、独立运营，将虚拟经济和实体销售模式相结合，配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。
目前，苏宁易购网站以通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器为主。
与此同时，苏宁易购也不拘泥于家电零售，在快速消费品、百货产品、家居产品、娱乐产品等领域，全面布局，利用网络平台便捷的优势，实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。
在区域覆盖上，苏宁易购将会依托香港、日本的平台，利用网购领域无国界的特点，借助强大的管理后台、技术平台，同步进军国际电子商务市场，并向东南亚地区实现渗透。
目前，苏宁易购主要产品种类包括以下种类：二、苏宁易购的商业模式分析（一）战略目标分析1、产品或服务的差别化战略依托于苏宁电器覆盖全国的销售网络，苏宁易购在电子商务运营中突破传统思维，进行了诸多服务和用户体验方面的创新和尝试：1.苏宁易付宝。
依托于苏宁全国1200多家的苏宁易付宝，开创了支付方式的新模式。
顾客在苏宁门店充值，网上消费，让顾客在网购消费的同时，感受到支付的安全保证。
2.电话支付模式。
苏宁易购电话支付是国内电子零售行业的先河，大大方便了顾客网络购物的体验。
3.苏宁阳光包、IT帮客的销售。
作为苏宁的自由服务产品，苏宁阳光包、IT 帮客创新了售后服务产品的概念。
4.本地化配送，大家电免运费。
依托苏宁全国物流、售后系统，苏宁易购能够做到全场大家电免费送货、免费安装。
5.门店自提。
所有苏宁电器进驻的城市，苏宁易购客户都能够选择门店自提配送，在保证商品安全的同时，也能够利用苏宁门店进行用户体验。
6.以旧换新。
苏宁易购家电以旧换新活动说明凡苏宁以旧换新中标城市，您可通过旧家电回收企业交售旧家电获得“家电以旧换新凭证”，凭“家电以旧换新凭证”在苏宁易购享受以旧换新补贴政策优惠。
零售企业规模无界论实证分析——苏宁、国美电器的验证
，
零售企业规模边界 问题的理论 回顾
舰 、 磊认 为 ， 原 随着 信 息技术 的发 展 ， 企业 边界 可趋 于无 中交易替代单个生 产者和 消费者之间的分散交 易 ， 节约 了 穷。 是因为 ， 这 在信息经 济条件下 ， 企业随 着边界 扩张 ， 边 搜寻 、 谈判等成本 ； 通过大批量 的集 中采购、 集团物流 ， 实现 际成本递 减 、 际收益递 增 ， 际成本 曲线和边 际收益 曲 了交易效率的规模优势 ， 边 边 降低 了进货成本 。 线无 法随着企业规模 的扩大 而相交于一点 。 对无边 界企 业
１模 型假设 ．
第 一 ， 部 条 件假 设 。 业 规 模 的 扩 张 受 到 外 部环 境 和 外 企 内部条件的相互作用，在一定程度上外部 因素的制约性 更 强。 我们假 设法律制度健全 ，不存在 因政 策法律 的限制影 响企 业规 模扩张 ， 如准入壁垒 ， 场反垄 断法等 。 市 第二 ， 零售企业规模边界的内部 因素 。 从企业战略的视 角看，零售企业规模扩张 的主要途径是横 向一体化 ，通过 店铺复制扩大分店数量 ，达到规模 扩张 的 目的。 根据零售 企业的规模扩张（ 增加分店数量Ｓ与下面五个因素有关 ：技 ） 术Ｔ，市场开拓能 力Ｍ ，生产成本 Ｐ ，交易成本Ｔ ｃ Ｃ，组
无边界 企业 ， 须将 自身的核 心能力打 造成价值 模块 ， 必 并 融入 全球 价值 网络当中 。 对于商业 企业尤其 是零售企业（ 以沃尔玛 的快 速扩张 为代表） 而言 ， 也呈现 了无边 界发展现象 。 但商 业企业的边 界扩展和生产企业有着一定差异 ， 生产企业的资产专用性 和技 术跳跃所带来的沉没成本制约 了企业的规模扩张 ，而 流通企业 的资产通 用性和 技术稳 定性使流 通企业 避免 了 威廉姆森 的企业 “ 复制和 有选择性控 制 的不可能性 ” 命题 的局限 。 沃尔玛长 达 四十 年的规模 持续 扩张 ， 销售额大 其 多年份 以超过 １ ％的年增长速 度递增 ， ０ 为零 售企业规模无 边界命题给 出了现实证 据。 欧阳文和 、 高政利 、 李坚飞通过 实证模型验证 了沃 尔玛 规模无 边界的论题 ， 并得 出如下结 论： 企业 的技 术成本、 生产成本 、 易费用和 管理成本对企 交 业 规模没 有制约意义 ， 大型 连锁超市 规模无 边界 。 项结 这 论 仅针对 世界超大 型连锁 超市 的研 究得 出的。 对此 ， 我们 有此疑问 ， 无边界理论对于 中国商业尤其是零售业 是否同
国美网上商城苏宁易购海尔商城对比
国美电器网上商城
市场地位
国美是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电 零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家 电零售连锁企业。 国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合 作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国 企业500强排名中名列第五十三。 2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。 2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品 牌”中排名第5位。 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美 电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
3. Challengers Forard
2.外部信息化不成功。尤其是与国内供应商、分销商的电子数 据交换．却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难 4. Conclusion 以彻底实现。它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够 跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭．没有人能跟得 上海尔的步伐，海尔最终足孤掌难呜。
苏宁易购
市场地位
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者， 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企 业集团。 截至2010年，名列中国上规模民营企业前三强， 中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50 强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 24 苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，
市场创新
在市场创新方面，海尔 走好了如下四步：一是 形成质保体系。二是坚 持先难后易的原则。先 打入发达国家，再进入 发展中国家；想办法进 入到海外的大连锁店、 大营销系统中去。三是 必须打海尔品牌。四是 速度制胜。
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国美和苏宁是国内二家最大的电器零售巨头，近年来，它们发展极为迅速，要求搜集并分析相关资料，回
答：1、从环境和产业特点来说明，为什么它们要求快速扩张？并分析其成功之处。
2、它们是如何实现快速扩张的？ 3、它们目前及未来，会面临什么样的威胁？
快速扩张趋势
消费者对家电专业连锁渠道的认同从2000年时低于20%上升到2004年的68.2%，家电连锁对渠道的垄
断已经形成。2003年，全国17家年销售额亿元以上的家用电器和音像器材类专业店实现销售收入净额176.3
亿元，其中山东三联商社、江苏苏宁、北京国美等电器专业店的销售成绩斐然，商品销售收入净额在全国
570家超大型零售企业中位居第2位、第10位和第16位，分别同比增长20%、107%和23.4%。
国家即将取消外资零售领域投资限制的政策更加刺激了扩张势头：家电连锁企业不仅经营地域遍地开
花、门店激增，而且经营产品从传统大、小家电延伸到数码、通讯、IT产品和音像制品。随着“全国性家
电连锁超市”战略的实践，到2005年底，国美的直营连锁店将有150家，销售额达200亿元；苏宁的“阳
光计划”更加野心勃勃，计划到2010年拥有1500家店铺，销售额超过1000亿元。
成功之处
作为对传统销售模式的创新，家电连锁经营在欧美发达国家乃至全球成为潮流。优势如下：
1.“低价入市”的经营理念。国美、苏宁凭借资本和规模优势，实行统购统销，树立了“渠道竞争优
势”。这种低价来源于：一是销售规模扩大带来的采购成本降低；二是全国连锁规模化带来运营成本的降
低。据调研，家电连锁店比大型百货商场价格平均低7%～10%左右，在市场中扮演了“价格杀手”的角色。
2.经营方式新颖、灵活。专业连锁店推陈出新，在市场定位、推广手段、配送管理、结算付款、营销
手段等方面致力于革新，采取“错位经营”、“买断经营”等方式满足消费者日趋个性化的需求。例如，
在去年初SARS肆虐的时候，三联率先推出了网上家电商城，让顾客不出门就可以享受购物的轻松和乐趣。
3.善于炒作，致力于打造经销商品牌。经营品牌是家电市场竞争的法宝。随着开发设计、配送功能逐
渐完善，家电零售商已经意识到，要取得竞争优势，必须打造出区域品牌乃至全国品牌。例如，国美电器
当初力拼天津商家，树立了“敢为人先”的创业形象，之后又创新服务理念，推出“国美彩虹服务工程”：
免费上门设计、不满意就退换、异地购物、顾客有奖监督等，全力打造经销商品牌。
如何实现快速扩张
使得国美、苏宁既获得规模快速扩张,又保持强劲盈利能力的根本原因在于,其商业模式实质上是一种
“类金融”模式:国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时,延期3-4个月支付上游供应商货款,这就
使得其账面上长期存有大量浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商
资金用于规模扩张或转做他用—进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金
体内循环体系。即是说,国美、苏宁像银行吸储一样,吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期
使用。
这一商业模式的核心支撑点是国美、苏宁带有垄断特性的渠道资源。正是由于拥有庞大的渠道,国美、苏宁
才可以在“吃供应商”的盈利模式基础上,不断巩固和强化渠道资源,获取更多的“垄断利润”。
扩张背后的冲突与隐忧
1.管理滞后成为瓶颈。由于经营历史不长，国内家电连锁业目前尚未形成成熟的零售管理模式和创新
经营模式，管理滞后成为今后发展的瓶颈。对比国外连锁企业—美国佳买（Bestbuy）、Circuit City，日
本的小岛电器—而言管理水平差距较大，特别是管理技术的应用水平不高，没有充分利用信息技术手段提
升供应链效率，缺少挖掘品牌的内涵和价值。例如，国美、三联的ERP系统都还正在探讨实施初期阶段，
目前无法随时快速查看跨地区、跨门店的动态信息，尚没有成为核心竞争优势。
2.信用缺失成为桎梏。由于销售能力庞大，家电连锁企业便拥有制定“游戏规则”的权利。现今，国
内尚未建立起完善的企业信用体系，在商家资金紧张时，经常拖欠厂家的货款，合同形同虚设，诚信问题
已成为制约家电连锁业发展的桎梏。据笔者所知，家电连锁企业都规定了“月结30天”的结账制度，但通
过诸如“货款结算周期为30天，而结算日定在结算周期满30天后日”的巧妙 “文字游戏”，或烦琐的程
序往往使得结账期变成了60天，有时甚至长达半年以上。
3.盈利模式的错位。国外家电连锁盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转，而国内家电连锁业
利润来源：一是向供货商收取名目繁多的费用，如设置柜台、展台、灯箱的进场费，节日庆典费、促销管
理费、广告版面费；二是厂家返利。根据笔者从业的经历，以新开门店为例，按惯例要向厂家收取6000元
左右的新店开业费，大型连锁企业经营200多个品牌，仅此一项大约就有120万元左右进账。同时，要求
厂家派驻促销员来解决人员短缺问题，甚至收取一笔不菲的促销员管理费。难怪有人感叹，家电连锁企业
热衷于短期资本运作，而忽略真正的商业动作！
4.扩张过度可能留下隐患。国美的南下、西进运动，苏宁的“阳光计划”，其中大部分是以加盟店的
形式入围。量上的快速膨胀必然引发管理上的滞后，大批加盟店的加入难以短时间带来在企业文化、管理
方式的认同，表现为以下几点：一是对加盟店的资格审查不严，只重视加盟连锁的短期效益；二是对各加
盟店缺少规范化的统一管理。因此，单纯规模的扩大不能忽视积累的长期过程，否则“欲速则不达”，郑
州亚细亚、济南三株就是前车之鉴。
5.观念及行为方面存在误区。凭借对零售终端的掌控地位，家电连锁企业经营行为及心态明显不对等，
在销售中主要推销能使自己获取最大利润的产品，往往不给厂家提供一个展示自己的平等机会。对于不按
游戏规则办事的供货商，轻者给予“翻牌”处理；而对敢于大胆冒犯的供货商则直接扫地出门，由此造成
厂商之间关系紧张。今年3月，国美“封杀”格力的重要原因就是国美要求格力对其的“返点”高于其他
经销商，并且改变由空调代理商供货的制度遭到了格力的拒绝，从而违背了国美所谓的“游戏规则”。
未来经营之路
随着今年底对外资零售进入限制的取消，我国家电连锁经营竞争将更加激烈。国内家电连锁企业在“与
狼共舞”中，需要向国外零售连锁巨头学习先进管理经验，苦练内功，走好未来之路。
1.创新经营理念。针对顾客需求，准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价
格战；倡导信息技术应用，做好物流成本控制，增加企业利润；与供应商商讨制定产品计划、供货周期，
提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。例如，零售连锁业的巨头沃尔玛（Wal-Mart）
奉行“天天低价”经营原则，依托全球独一无二的卫星信息系统—计算机存货控制系统，将对市场的敏感
与高科技的信息管理结合起来，使得公司在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。
Jack Welch考察后，在此基础上GE也提出了“快速市场信息”（QMI）的经营法则。
2.创建名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，难以做大
做强。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量，知识含量主要是科技前卫性；二是要有过硬的
质量，包括硬件的完美性、软商品的完善性，以及较高的专业化水平和较高的商务水平等；三要有优质服
务和个性化服务。现阶段，我国家电连锁企业还没有驰名商标，苏宁、国美、三联、大中等品牌的知名度、
美誉度有待提高，主要借助于口碑效应在消费者中传播，品牌的内涵和科技含量还需深度挖掘。
3.树立人本思想，注重人才培养。强化激励机制，吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平、
稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，
以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的
经营方式、方法，搞好企业经营变革创新。法国连锁业巨头家乐福在中国内地扩张中牢固树立“以人为本”
的思想，培养员工的诚信品质，将员工的专业素质和本地化经验结合起来，2003年实现了中国业务的爆发
式增长，成为国内家电连锁企业可资借鉴的范例。
附件
家电零售四种经营业态模式:百货商场、大市场、专卖店、连锁经营。
由市场主导的家电销售渠道目前正在历经一场变革：以前由百货商场、大市场、专卖店三分天下的竞
争格局，随着国美、苏宁、五星等大型家电零售商的进入，四种经营业态所占有的市场份额正在发生巨大
变化，连锁专业店的比重将会越来越大。随着家电市场竞争的加剧，以市场为导向，制造商直接携手经销
商的全国性家电连锁经营将成为主流。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比,中国家电连锁两巨头
—国美、苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售
规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式。