华晨宝马汽车集团组织管理纲要(修订增补版)

目录

第一部分组织管理纲要 (1)

第一章总则 (1)

1.1华晨汽车集团组织管理纲要的适用范围 (1)

1.2华晨汽车集团组织管理纲要的编制原则 (1)

1.3组织管理纲要包含的要素 (3)

第二章华晨汽车集团现阶段存在的主要问题 (4)

2.1华晨集团定位模糊问题 (4)

2.2集团发展模式不清晰问题 (4)

2.3华晨集团产业布局不清晰和不完整 (4)

2.4华晨集团公司治理层面的三大问题 (5)

2.5华晨集团业务层面的六大问题 (7)

第三章华晨管理体系建设方案综述 (12)

3.1明确集团公司功能定位 (12)

3.2明确集团未来发展模式 (12)

3.3还原集团产业结构分布 (13)

3.4构建全集团三级管理权组织结构 (14)

3.5梳理集团法人治理结构 (14)

3.6在集团统一规划和集团核心价值观的指导下，建立集团公司企业文化体系 (15)

3.7集团公司对十八个管理维度的管理思路 (15)

第四章集团对下属企业的管理纲要 (26)

4.1华晨金杯公司 (27)

4.2华晨中华公司 (42)

4.3金杯车辆公司 (56)

4.4绵阳华瑞 (72)

4.5专用车公司 (87)

4.6华晨宝马 (101)

4.7华晨中国 (103)

4.8上海申华 (107)

4.9金杯股份 (120)

4.10集团项下投资平台公司 (134)

4.11E2发动机公司 (135)

4.12CBA项下控股零部件企业 (148)

4.13其他控股零部件企业 (164)

4.14参股零部件企业 (174)

4.15其他控股企业 (176)

4.16其他参股企业 (184)

4.17上市公司项下投资平台公司（壳公司） (185)

4.18停产和待清算企业 (187)

第二部分组织机构图 (189)

第三部分部门职责说明书 (190)

1、发展规划部部门职责说明书 (190)

2、经营计划部部门职责说明书 (193)

3、财务管理部部门职责说明书 (195)

4、人力资源部部门职责说明书 (198)

5、综合办公室部门职责说明书 (200)

7、审计部部门职责说明书 (205)

8、党群工作部部门职责说明书 (207)

9、销售公司职责说明书 (209)

10、国际贸易公司职责说明书 (211)

11、汽车工程研究院职责说明书 (213)

第四部分关键岗位职责说明书 (215)

1、党组书记岗位说明书 (215)

2、分管发展规划领导岗位说明书 (218)

3、分管财务和审计领导岗位说明书 (221)

4、分管人事、经营计划、办公室领导岗位说明书 (225)

5、分管信息和质量领导岗位说明书 (230)

6、分管销售公司领导岗位说明书 (234)

7、分管国际贸易公司领导岗位说明书 (237)

8、分管汽车工程研究院领导岗位说明书 (240)

9、发展规划部部长岗位说明书 (243)

10、经营计划部部长岗位说明书 (247)

11、财务管理部部长岗位说明书 (250)

12、人力资源部部长岗位说明书 (253)

13、综合办公室主任岗位说明书 (256)

14、信息部部长岗位说明书 (259)

15、审计部部长岗位说明书 (263)

16、党群工作部部长岗位说明书 (266)

华晨汽车集团控股有限公司

组织管理纲要

第一章总则

华晨汽车集团控股有限公司是省政府授权经营的国有独资公司，按照现代企业制度和市场化管理机制的要求，从资产管理者向资产经营者转变，经营集团公司的全部国有资产及有关部门委托经营的其它国有资产。集团公司为了完成国有资产的经营管理任务，实现国有资产的保值增值，集团公司需要推进和规范集团公司管理体系建设，改变集团公司目前集而不团的管理现状，打造一个内部有协同优势、外部有竞争力的强力企业集团。华晨汽车集团控股有限公司将履行国有股东出资人权益和行使控股股东权益，参考《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《集团章程》和其他法律法规，为集团公司稳定持续发展提供强大和规范的管理体系保障，制定本方案。

1.1 华晨汽车集团组织管理纲要的适用范围

本方案适用于华晨汽车集团控股有限公司项下所有企业。由于集团公司对上述企业的控制力和约束力各有不同，集团公司将按照下属企业的性质不同而制定不同的企业分类，为各类不同企业编制具有差异化的、可以执行的管理办法。

1.2 华晨汽车集团组织管理纲要的编制原则

（一）管理体系全面。以集团功能定位为原则，明晰集团发展模式和产业布局，通过扁平化管理层级理顺集团组织体系，以子公司法人治理结构为基础，健全集团法人治理结构，在集团企业文化的精神指引下，统一全集团干部员工的思想，打造华晨集团全新管理体系，管理体系涵盖集团公司作为资产经营者所应涉及管理维度的各个方面。

（二）管理重点突出。集团公司明确集团公司总部为核心构建集团管理体系，集团总部依托上市公司为载体对下属公司进行直接管理。集团公司需要对集团的核心资产进行直接管理，符合股权关系的可以直接管理，不符合上下级股权关系的，集团公司行使控股股东权益，运用管理权对各子公司也可直接进

行管理。集团将管理的重心放置在打造主营业务的核心能力建设，主要管理上市公司、整车制造、核心零部件和集团一定时间内重点关注的企业，并对汽车主业的研发、销售、质量、成本控制等方面进行重点管理，以提升产品的整体竞争力。

（三）解决主要问题。华晨集团打造全新管理体系需要解决：一个集团定位问题，两个发展问题，三个治理层面问题，六个业务层面问题，为集团持续稳定发展提供管理保障。

（四）规范运作模式。建立以市场为导向，业绩为目标，以管理为手段的集团企业管理运作模式。

以市场为导向：明确华晨集团为国有资产经营单位，统筹集团公司内各级子公司的发展，建立健全现代企业集团管理体系和管理运作模式。集团公司能够通过市场需求调研和分析，紧紧把握市场变化趋势和消费者需求，结合集团自身能力匹配和特点，制定符合华晨集团现状的战略发展规划，并依据集团战略规划，制定相应的年度规划、年度经营计划、主要投资规划、战略实施举措，加强核心竞争能力的培育，使集团公司有能力紧紧跟随外部环境的变化，满足市场需要和消费者需求。

以业绩为目标：华晨集团的战略规划目标应该包含：销售目标、管理目标、技术目标、产能目标、财务目标、成本和质量等指标，并将上述目标分解到年度规划。以年度经营计划承接年度规划，结合财务全面预算管理的要求，将上述目标分解至各个主要经营单位。通过经营单位分解到各个部门和分管领导并上报集团公司审批通过。建立全集团统一的绩效考核制度，对各级子公司的经营班子进行经营业绩考核，依据实际完成情况进行经营业绩考核，经营业绩考核结果同经营班子的奖惩与任免挂钩。

以管理为手段：集团公司重新构造一套集团公司组织管理体系，建立一套考核制度，一种纠偏的流程。这种新的纠偏流程将以集团公司战略规划为导向，集团公司以年度经营计划承接年度战略规划指标，通过月度和季度经营计划和财务报表分析，结合月度经营计划工作会议，及时发现各级子公司在经济运行过程中出现的问题，并通过总裁办公会给予问责和纠正。新的考核制度将以经营计划为枢纽，配以财务全面预算和资金管理，建立以经营业绩来评价和任免