上海文广新闻传媒集团应用分析
传媒公司行业分析报告
传媒公司行业分析报告传媒公司行业分析报告一、行业概述传媒公司是指专门从事广告、出版、影视、电视、互联网、软件开发等传媒业务的企业。
随着科技和互联网的迅猛发展，传媒公司行业也随之蓬勃发展。
传媒公司在信息传播和文化创意方面具有重要的地位和作用。
传媒公司行业涉及领域广泛，包括广告传媒、出版传媒、影视传媒、电视传媒、互联网传媒等。
二、行业特点1. 市场竞争激烈：传媒公司行业的竞争主要来自于市场份额和品牌知名度的竞争。
由于市场门槛相对较低，进入门槛低，因此市场竞争激烈，企业需要通过提供差异化的服务来取得竞争优势。
2. 技术创新导向：随着科技和互联网的发展，传媒公司行业需要不断创新，以适应市场变化和顾客需求。
技术创新对于传媒公司行业至关重要，公司需要不断探索新的业务模式和技术应用，以提供更好的服务和产品。
3. 资本密集型：传媒公司行业资本需求较高，需要不断投入资金进行产品研发、市场推广和技术更新。
同时，由于行业变化快速，资本投入回报周期相对较长。
4. 品牌影响力：传媒公司行业品牌影响力的建立对于企业来说至关重要。
品牌可以帮助公司树立良好的市场形象，提高竞争力和市场份额。
三、行业发展趋势1. 科技创新与数字化发展：传媒公司行业将继续推动科技创新和数字化发展，以适应用户需求的变化。
人工智能、大数据分析、虚拟现实等技术的应用将成为行业发展的重要驱动力。
2. 内容创新和优质内容：传媒公司需要不断提供高质量的内容，以吸引用户和满足用户需求。
内容创新将成为行业的重点，同时，传媒公司需要关注文化多样性和社会责任。
3. 行业整合和并购：随着市场竞争的加剧，传媒公司行业将面临整合和并购的趋势。
通过整合和并购，公司可以实现业务互补和资源共享，提高市场竞争力。
四、行业机遇和挑战1. 市场机遇：传媒公司面临着巨大的市场机遇，随着中国经济的不断发展和中产阶级的崛起，人们对于娱乐和文化产品的需求也在增加。
2. 技术挑战：传媒公司需要面对技术快速发展带来的挑战，需要不断进行技术创新和升级，以提供更好的服务和产品。
对我国集团化条件下频道细分化发展模式的思考——以上海文广集团为例
对我国集团化条件下频道细分化发展模式的思考——以上海文广集团为例岳鸿雁【摘要】自本刊今年第一期推出“电视频道专业化”专题研讨后，又陆续收到省内外学界、业界的一些来稿。
这些来稿分别从理论和实践的不同角度、不同层面对电视频道专业化问题做了进一步深入、细致的探讨与分析。
上海复旦大学的岳鸿雁以上海文广集团为例，对我国集团化条件下频道细分化的发展模式进行了思考：北京电视台的马嘉、海燕对中国电视频道专业化的各方面条件进行了分析，提出“电视频道专业化要慎行”的观点，兰州大学的陈吉对电视专业化频道的受众特点进行了分析。
本刊现将这几篇文章推荐给大家。
【期刊名称】《新闻传播》【年(卷),期】2005(000)003【总页数】4页(P16-18,22)【关键词】电视频道专业化;细分化;上海文广集团;专业化频道;受众特点;中国电视;集团化;发展模式;条件;中国【作者】岳鸿雁【作者单位】上海复旦大学新闻学院【正文语种】中文【中图分类】教科文艺SUBJECTUNDER DISCUSSION ~.l编者按：自本刊今年第一期推出“电视频道专业化”专题研讨后，又陆续收到省内外学界、业冉的－－－＂－些来稿。
这些来稿分别从理论和实践的不同角度、不同层面对电视频道专业化问题做了进一步深入、细致的探讨与分析。
上海复旦大学的岳鸿雁以上海文广集团为例，对我国集团化条件下频道细分化的发属模式进行了思考，北京电视台的马慕、海燕对中国电视频道专业化的各方面条件进行了分析，提出“电视频道专业化要慎行”的观点，兰州大学的陈吉对电视专业化频道的受众特点进行了分析。
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对我国集团化条件下频道细分化发展模式的思专山三＜ι二一以上海文广集团为例上海复旦大学新闻学院岳鸿雁t着我国广电系统。
有线元统的合二并和集团化的阳旦发展，广电系统原有四级功江电视台一一一四级混合覆盖的媒介行业政策的改变，频道的专业化及其实际的运作问题越亲越为众多电视台所关注，因而对频道专业化的策略和管理形成了不同认识，频道的建设也j呈现出多种模式。
上海文广新闻传媒集团博士后科研工作站招生简章
上海文广新闻传媒集团博士后科研工作站招生简章一、上海文广新闻传媒集团介绍上海文广新闻传媒集团隶属于上海文化广播影视集团是在2001年整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的，有5000多名员工。
2005年，传媒集团被中国传媒产业年会评选为“中国最有投资价值的传媒机构”第一名。
上海文广新闻传媒集团是一家集广播、电视、报刊、网络等于一体的多媒体集团，主营广播电视媒体及相关传媒娱乐业务（包括演艺、体育、技术服务与研发、传媒娱乐投资等）。
旗下的广播电视媒体包括12套模拟电视频道，11套模拟广播频率，其中电视日播出量258小时，广播日播出量214小时，同时开办数字付费电视、宽频网络电视、流媒体手机电视、DMB手机电视和IP电视业务；集团还主办和参股经营《每周广播电视》报、《第一财经日报》、《竞报》、《上海电视》、《哈哈画报》等报纸、杂志和新闻网站以及音像出版等。
此外，集团还管理或控股上海女足、东方男女篮球、东方男女排球、男女沙滩排球等7支体育运动队。
集团正努力实现从为播出而制作转变成为市场而制作，从一个地方广播电视播出机构转变成面向全国，乃至全球华语世界的内容提供商和发行商。
经国家人事部批准，上海文广新闻传媒集团博士后科研工作站于2006年9月挂牌成立，并将与国内著名大学或研究机构的博士后科研流动站联合招收博士后研究人员。
二、上海文广新闻传媒集团博士后招聘条件1、拥护社会主义制度，遵守中国法律；2、在国内外已经获得或即将获得博士学位者；3、年龄40岁以下，品学兼优，身体健康；4、具有较强的科研能力和敬业精神；5、具有与研究项目相关的专业知识；6、能够全脱产在本站进行研究工作；7、工作站规定的其他条件。
8、具有广播电视、新闻传播、广告经营和新媒体等方面实际工作、科研经验者优先考虑。
三、上海文广新闻传媒集团博士后研究课题（待定）1、数字时代的媒体版权管理研究；2、数字视音频搜索技术与应用研究；3、新旧媒体用户资源整合开发研究；四、上海文广新闻传媒集团博士后报名申请和联系方式凡申请来本站做博士后研究者，请向本站提交下列申请材料：（一）基本材料：1、《博士后申请简表》；2、《博士后申请表》（附交近期1寸免冠照片2张）；注：《博士后申请表》中“当前身份”涵义为两类：1）“统招统分”博士，该部分由博士培养单位的学籍管理部门出具意见，签字、盖章；2）非“统招统分”博士，指委托培养、定向培养、在职博士、现役军人等，需由供职单位（具有独立人事权单位的人事部门）或部队师级以上单位的政治部出具意见。
制播分离及媒体转型的探索
此后又通过推动品牌化运营和公司制运作 ，把政策允许分离的板块和业务逐步独立 ，成立企业运作，
打 造 产业链 。 其 中２ ０ 年 起 先后 组 建 的第 一财 ０３ 经 、 上 海 时 尚传 媒 等 两 家 公 司 ，通 过 公
司化管理 大幅度提升节 目的制作能 力。 在集 团掌控内容终审 、计划财务 、发展 战略 、对外投资 、重要 干部任免等 的前 提下 ，允许这些实 体拥有节 目制作权 、 有限 经营 权 、有限 人事 权、分配权和发
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第 二 ， 当前席 卷 全 球 的金 融 危 机提 醒 各 国调 整 产 业 结 构 ， 中国 巳将 文 化 产业 的 发 展 上升 到 了 国家 战略 的
高度 。国 务院 不久 前 颁布 的 文化 产业 振 兴 规 划》 已经发 出 文化 体 制 改革 的 号令 ，中 国传 媒 面临 前所 未 有
展 战 略 、 对 外 投 资 的建 议 权 。通 过 授 权 机 制 ，二 级 机 构 被 改 造 为 市 场 主 体 ，在 竞 争 中 实 现 较 高 的 收 益 比 ，大 大 加 强 了 成 本控 制 的 力度 。 ２ ０ 年 集 团 又 组 建 了 广 播 电视 新 闻 ０５
我们的改革只是走出了第一步 ，上海广播电视台和东方传媒集团有限公司挂牌不是我们改革的成果 ，而
是 将改 革推 向纵 深 的新 起 点 。今天 的论 坛 与其 说让 我谈 谈 上海 制播 分离 改革 的经 验 ，不 如确 切说 谈 谈我 们 对制
播分离的思考 ，谈谈对制播分离模式、情况的了解 ，谈谈我们如何通过改革来加快广 电媒体的发展。
二是从～个地方广播电视机构逐步转变为一个面向全国乃至全球华语世界的内容提供商 、发行商和服务运
上海东方传媒集团的发展战略研究
2010 年 11 月 SMG 又与中国对外文化集团和韩国 CJ 集团合作成 立“亚洲联创”，主营音乐剧和大型演唱会。2011 年 6 月，SMG 推出 经典音乐剧《妈妈咪呀》中文版，正式进军音乐剧这一全新领域。
除了传媒领域外，SMG 较早就与韩国 CJ 家庭购物株式会社共同 投资成立上海东方希杰商务有限公司，进军家庭购物产业。目前公司 通过电视、网络、会刊(商品目录)三大事业领域，共享接单与物流基 础设施，开展家庭购物业务，为上海、华东乃至全国广大消费者提供 各种在线商品信息和商品订购服务。2010 年 4 月，东方购物获得广 电总局批准，成为全国首家 24 小时电视购物频道，当年销售收入达 到 50 亿元，为整个 SMG 集团 2010 年的 110 亿元总收入贡献了近一 半。
【关键词】上海东方传媒；跨区域；战略
2
目
录
一、媒体发展背景………………………………………………………4 （一）媒体发展策略理论………………………………………………4 （二）国外媒体发展策略概况…………………………………………5 （三）我国媒体企业发展现状…………………………………………5 二、上海东方传媒集团的发展策略……………………………………6 （一）品牌塑造：跨区域发展先行战略………………………………6 （二）多方出击：关联产业拓展战略…………………………………8 （三）强强联合：资源嫁接整合发展战略……………………………9 （四）组合发展：多媒介形态市场拓展战略…………………………11 （五）合作投资：国际化传媒市场发展战略…………………………12 三、东方传媒集团发展策略简析 ……………………………………13 四、推动我国媒体企业发展的合理建议 ……………………………13
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（二）国外媒体发展策略概况 随着时代的发展，新兴科技日益取代传统科技，新媒体日益受到 年轻人的喜欢，受众分流加快，广告竞争加剧。这些是所有媒体企业 都要面临的问题，甚至是非媒体企业也要进行认真分析这些因素才能 顺利在市场上占有一席之地。 现如今，很多国外媒体企业通过兼并或是收购或是联合其他媒体 企业来扩张自己的业务范围和经营范围。他们在不断扩大自己的地域 范围来试图增加自己的经营范围。同时，还有为数不少的企业希望通 过收购和兼并中国的媒体企业来打开中国媒体业的大门，进入我国市 场进行发展。 （三）我国媒体企业发展现状 广电媒体的跨区域发展是我国广电产业发展的特别命题。西方国 家广电媒体的跨区域发展，从广电媒体诞生以来就持续进行。从单一 的电台电视台到电视网的形成，从电视网到传媒集团化、全球化发展， 西方国家的广电媒体通过市场化并购等多种方式已形成一些跨媒体、 跨行业、跨国界的超大型媒介航母，在世界范围内占据着重要的市场 地位。而我国尽管从上世纪 90 年代以来，广播电视媒体市场化程度 不断深入，但“四级办”的基本政策、“事业单位企业化管理”的媒 体定性以及地方壁垒，使得广电媒体在市场化经营的过程中，始终很 难突破行政区域藩篱，这在很大程度上影响了我国广电媒体的长足发 展。 2000 年，国家广电总局印发了《关于广播电影电视集团化发展 试行工作的原则意见》，第一次对广电集团的指导思想、基本职责、 组建原则、管理体制、审批程序、组织领导进行了详细规范。2001 年 底，国家广电总局颁布《关于广播影视集团实行多媒体兼营和跨地区 经营的实施细则》，对广电经营的跨媒体、跨区域问题进行了界定，
SMG媒体融合发展的路径分析
SMG媒体融合发展的路径分析作者：贺婷来源：《商情》2017年第36期【摘要】本研究以上海具有代表性的新媒体集团SMG为例，对其媒体融合发展的现状进行了分析，同时从经营管理和体制机制两方面对其在融合过程中存在的问题进行了反思，并提出了对策。
【关键词】SMG 新媒体集团媒体融合上海广播电视台、上海文化广播影视集团有限公司（英文统称Shanghai Media Group，简称“SMG”）是由原上海广播电视台、上海文化广播影视集团和上海东方传媒集团有限公司于2014年3月整合而成，其重组改革力度颇大，成效显著，为我国广电业务的融合发展提供了典型范例。
一、SMG媒体融合现状分析（一）内容层面的融合（1）在频道整合方面，将原本种类繁多、功能重复的频道整合成东方卫视中心、东方广播中心和上海广播电视台公益媒体群。
从各频道自身来看，通过整组，原本内容功能重合的众多频道得以精简，便于集中精力打造精品节目，整合分散的用户资源。
（2）整合广播平台“阿基米德”。
在渠道上，“阿基米德”将传统的广播电台与PC端、移动端相融合，使用户可从多个渠道收听广播；在内容上，涵盖新闻、出行、音乐等16种丰富的节目形式，集聚市内外电台资源。
（3）三方融合打造“看看新闻Knews”。
2016年6月，SMG融媒体中心打造的“看看新闻Knews”正式上线，“看看新闻Knews”主打“看看新闻”APP和“Knews24”直播流两款核心产品，是SMG在整体转型战略下一项重要的实质性成果。
（二）技术层面的融合SMG倾力打造了一整套完整的数字播出平台。
SMG的节目采集环节由节目外购、素材拍摄、卫星收录和节目传送组成，采集完成的节目分别通过各自的系统传送到统一的新闻媒资子系统中，另一部分内容传输到制作子系统和资料库中。
各个部门需要内容可以在共享平台上得到，随后整合的内容在硬盘播出系统、互动数字电视播出系统、多格式播出系统上进行传播，并且移动电视、分众电视、宽屏网络、手机电视等在内的计算机网和电信网也可以在该系统上获得资源。
新闻资源：整合创造价值--上海文广带给我们的思考
新闻资源：整合创造价值--上海文广带给我们的思考
廖惠兰;王丽
【期刊名称】《新闻前哨》
【年(卷),期】2007(000)008
【摘要】一、资源整合：全球传媒的共同难题 20世纪90年代以来,一个接一个大型并购案搅得全球传媒市场沸沸扬扬。
如美国在线与时代华纳的合并案、国际传媒航母--维亚康姆在世界各地的连续收购等等。
但迄今为止,几乎没有一家传媒巨头在大型并购完成后盈利。
原因主要是并购后的整合出现了问题。
与西方传媒的大规模并购相对应,
【总页数】2页(P48-49)
【作者】廖惠兰;王丽
【作者单位】武汉厂播电视局
【正文语种】中文
【中图分类】G212
【相关文献】
1.实施新闻资源的集约化经营——浅析报业集团新闻资源的整合和利用 [J], 赵伟
2.上海文广新一轮改革整合背景下的融合发展研究 [J], 焦雨虹;赵逸人;谭勇
3.广电产业结构重组与治理困境--以2014年上海文广整合改革为例 [J], 周根红
4.整合,蓄势待发--上海文广新闻传媒集团发展策略之思考 [J], 黎瑞刚
5.上海文广集团的整合历程 [J],
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广电产业结构重组与治理困境——以2014年上海文广整合改革为例
广电产业结构重组与治理困境——以2014年上海文广整合改革为例作者：周根红来源：《声屏世界》 2014年第5期周根红2014年3月31日，上海文化广播影视集团经过新一轮的整合改革，成立了上海文化广播影视集团有限公司（下称新文广）。
原上海文化广播影视集团（即业内俗称的大文广，SMEG）的事业单位建制被撤销，改制设立的国有独资上海文化广播影视集团有限公司正式运营，上海东方传媒集团有限公司（即上海广播电视台全资子公司，业内俗称的小文广，SMG）以国有股权划转方式与上海文化广播影视集团有限公司实施整合。
此次上海文广的改革随即引发了业界和学界的广泛关注，尤其是其所属的东方明珠和百视通两家上市公司的融资，被研究者给予了很高的评价：“近几年，我国文化体制改革不断向纵深开展，此次上海文广整合改革方案将会成为中国广电领域在文化体制改革领域当中最具标杆性的一次事件，对于其他省市自治区的广播电影电视产业与文化产业之间的整合将起到极大的借鉴意义。
”如果将上海文广的此番改革与之前上海报业集团的改革相联系，上海可谓迈出了率先探索文化体制改革的重要一步。
结构重组：上海文广改革的新思路上海文广一直是广电行业改革的急先锋，其局台分离、管办分离、制播分离到今天的全面整合，上海文广的改革一直走在同行业前列。
2000年5月11日，上海市文化广播影视管理局正式成立，由上海市电影局、广播电视局和文化局整合而成，实现了文广合流。
2001年4月19日，上海文化广播影视集团挂牌成立，实行政企分开、管办分离，开启了中国广电领域产业化的序幕。
相较于其他省市广播电视台的改革，上海文广的改革走的是一条综合性道路，涉及的是广电行业的核心业务。
2009年10月，上海文广进行了一分为二的制播分离体制改革，上海文广新闻传媒集团更名为上海广播电视台，实行事业体制，行政管理。
同时，上海广播电视台出资成立控股的东方传媒集团，将从事业单位剥离出的影视剧、动画、少儿、综艺、体育、生活、科技、商业资讯数据服务等节目制作部门转制成企业。
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上海文广新闻传媒集团（SMG）应用案例分析
著者：周琳 部门：市场管理部-上海 状态：正常
用户背景
上海文广新闻传媒集团（SMG）隶属于上海文化广播影视集团（SMEG），是一家集广播、电视、报刊、网络
等于一体的多媒体集团。集团是在2001年整合上海人民广播电台、上海东方广播电台、上海电视台、东方
电视台、上海有线电视台等单位的基础上组建而成的。
集团主营广播电视媒体及相关传媒娱乐业务（包括演艺、体育、技术服务与研发、传媒娱乐投资等）。旗
下的广播电视媒体包括13套模拟电视频道，11套模拟广播频率。平面媒体有《第一财经日报》（与广州
日报、北京青年报合办）、《第一财经周刊》、《哈哈画报》、《哈哈画报故事城堡》、《竞报》（与北
京日报、北京青年报合办）、《每周广播电视》报、《上海电视》、《星尚》杂志等。新媒体包括数字付
费电视（SiTV）、宽频网络电视（SMGBB）、IP电视（BesTV）、手机电视（Dragon Mobile）等。媒体衍
生业务方面包括东方购物、时空之旅、上腾娱乐、东方之星、今夜娱乐等。体育业务方面管理上视女足、
东方篮球、东方排球等体育俱乐部。
信息化动因及目标
SMG是一个以经营文化为核心的集团型企业，企业规模庞大，业务类型多样化，但是在不同的业务单元之
间又存在着沟通与交流的问题，不同的频道之间经常会根据实际的情况相互协作，在这样的情况下，信息
共享是否充分、是否及时就成为关键。因为文广在前期的内部需求调研中，提出了四个目标。
从“组织分散”到“组织融合”
将因为组织上分工而导致的组织分散，通过互联网将各个组织横向融合，加强各个频道、各个专业公司之
间的沟通，增加组织与组织之间的协作能力
从“知识分散”到“知识管理”
对无序的文档、数据、信息进行重新的组织，整理，有体系的将文广的经验与知识形成一个可复制的知识
传播体系
从“文化分散”到“文化融合”
因为集团的组织庞大，如何有效地整合各个业务单元之间的文化差异问题，文化的融合是关键.
协同办公OA解决方案
SMG的协同办公建设主要的内容是：
文化沟通平台：通过文化建立从各个频道的内部宣传窗口，尤其是频道之间的风采发布等，丰富了
频道与频道之间的信息互通，同时通过专门的党工团、青年园地、互动交流、创智天地等。
流程管理平台：由于组织庞大，因此只要一旦跨部门、跨频道的工作联系或者事务处理就非常的缓
慢，通过流程的梳理，将流程电子化，减少人为因素的影响，达到提升事务处理效率的目的。
知识仓库：将原本散落在个人手上的知识全部汇总到知识仓库中，建立全文检索引擎，来实现内部
的无缝共享
知识专家体系：文广的专业性强，尤其是对于晚会筹划，灯光摄影、节目编排等，往往有得时候需
要各个领域的专家提供支持，通过专家网络迅速挖掘内部可以解决问题的人员，提升内部资源的利
用。
知识历程图 ：文广是一个具有一定的历史的集团，有着许多地方电视台所没有文化与经验的底蕴，
因此如何将以前走过的路可以告知新人，如何将以往的经验教训传递给新人，如何将一些好的创意
可以分享给其他人，这个就需要我们的知识历程图来一一实现。
嘉宾管理：文广从事的是一个特殊的行业，外部的嘉宾是SMG的资源，通过嘉宾来吸引与提升节目
的收视率，因此，如何有效地管理嘉宾资源是关键。
应用成果
通过半年多的时间的建设，建成了“知识管理、流程管理、嘉宾管理、综合事务处理、公文管理、及时通
讯平台”的6大平台，提升文广的内部信息沟通，知识传递。