公司运营情况报告

Kingmax 公司运营情况报告

目录

一、总体介绍............................................................. 错误!未定义书签。

1. 公司简介 (2)

2. 总体回顾 (2)

二、生产方面 (3)

1．产量 (3)

2．质量 (4)

3．劳动力决策 (6)

4．产能决策 (7)

三、财务方面 (8)

1．现金控制 (8)

2．内外部融资平衡 (9)

3．财务问题 (10)

四、物流方面 (10)

五、市场方面 (11)

1．自有品牌市场 (11)

2. 网络市场 (14)

3．贴牌市场。 (14)

六、软件评价与建议 (15)

七、课程体会 (15)

1. 公司简介

●公司名称：Ikingmax

●公司logo解析：王者风范，不做最大，只做最强。

●公司口号：追金色梦想，展王者之风

●公司章程：人性化的合作，稳健式的经营；

保持公司的成长性，保证员工最大程度上发挥主观能动性。2. 总体回顾

我们现管理团队入主Kingmax公司以来，已经经历了八年的风风雨雨。在这段公司发展史上重要的一段里，我们经历了诸多挑战，诸多磨难，也收获了诸多机遇，诸多成果。在这八年里，我们有行业垫底的遭遇，也有谷底反弹的喜悦，我们曾经在行业顺境里蛰伏，也曾经在市道动荡时高歌猛进。可以说，正是在曲折的道路上我们带领公司一步步向前。

回顾我们八年的发展历程，总共可以分为三段：第一，战略磨合期(第11年至第12年)；第二，发展平稳期(第13年至第14年)；第三，救市后动荡期(第15年至第18年)。在第一阶段，公司在战略上最初制定了长三角高端，珠三角，环渤海低端的战略。但由于对业务尚未熟悉，在市场形势良好的情况下未能扩大经营，而反而缩减产品款式，裁减工人，从而错失发展良机，在第一年的市场竞争中败北，仅得27分，位居末尾。第二年，我们痛定思痛，果断修改战略，并潜心研究市场动作规则，终于扭回颓势，排名由第九名上升到第三名。

这时，由于市场上众多同业的剧烈竞争和产能的恶性扩充，整个行业开始走下坡，我们的发展也进入了平稳期。由于第一年经营的失策，我们公司发展一直处于不温不火的阶段。加上我们经营策略以稳健性为重，没有大规模扩大产能，产品销路在这段时间维持稳定，所以也风平浪静地度过了那个行业同仁不堪回首的年代。

“平地一声雷”，当市场受困于剩余产能和需求不足时，老师代表政府带来救市的消息。但这对于不受市场危机影响的我们并不是好消息。可以预测，需求增

加50%后，我们的市场份额将进一步被侵蚀。我们尊重老师的决定，也深知应对这一严峻挑战的必要性。我们很快采取了战略调整，进一步加强市场的针对性，更加明确地执行各个市场上不同的战略。例如，我们提高了长三角的价格和质量，加大了广告投入，使产品以高价售出，又能摆脱缺货之忧。事实证明，我们的一系列调整取得了成效，也化解了一次危机。但是，随后几年，由于产能上的先天不足加上市场的风云变幻，我们公司的业绩出现一定程度的动荡。到刚刚结束的18年为止，这种动荡的趋势仍然继续。这也是我们现在需要解决的难题。

总的而言，我们Kingmax公司在八年的时间里基本完成了股东的期望，实现了预期的目标。最终我们的总得分为45，在九家公司中位居第五。相比行业内的领先企业，我们还有很多不足的地方。所以，我们有必要深刻地总结决策制定及执行的各个步骤，提炼出成功经验，归纳出失利的教训，争取在未来的市场竞争中后来居上，独占鳌头。

二、生产方面

1．产量

我们根据上年年末的库存、年底预计库存、预计销售量和预计次品率制定产量决策。一般而言，为了降低单位成本，我们都保证在接近全负荷的环境下生产。由于第一次的失误，使我们在接下来的决策中吸取了教训，提高了产能利用度。详见表1。（第14年例外，当时存货挤压太多，不得不减少产量）

2．质量

第十一年决策时，根据企业高低端战略，两个工厂生产不同质量的产品，长三角工厂生产高质产品，环渤海工厂生产低质产品。第十三年后，两个工厂逐渐趋同，都做较低质产品。详见表2。

主要的决策变量有：

（1）款式数量

我们尝试过50、100、150，发现成本对款式数量是很敏感的，而我们是主要做较低端产品的，最终将款式数量固定在100。

（2）高级原料使用率

长三角工厂的高级原料使用率为30％－40％不等，在14年救市后略有降低；环渤海工厂的高级原料使用率由最开始的20％逐步上升为35％。

（3）质量控制，风格特点研发预算

我们根据预设要达到的质量水平来决定质量控制，风格特点研发预算，各期数值高低不等。

（4）生产技改

生产技改有助于降低生产制造成本，降低工厂管理成本，提高工人劳动生产率。经估算，1万元的生产技改如果降低0.01元/件的成本，则该生产技改是有效的。我们以成本最小化为标准来实施生产技改。

具体决策如表3所示：

➢关于提高质量的心得体会

（1）合理搭配各投入比例

我们研究发现，在一般情况下，100万元的风格、特点研发预算可以提高质量等级约8-11点；100万元的质量控制可以提高质量等级约2-10点；高级原料使用率每升高10%，质量等级提高约10点。由于各个投入都是边际效用递减的，我们应该合理搭配各投入比例。

关于高级材料的使用率，一个重要的考虑因素是原材料的价格。例如在第十一期时，材料价格相对较低，高级材料的价格为12元，普通材料的价格为7.2元。如果高级材料使用率10％，将导致成本上升，在长三角约48万元，在环渤

海约144万元。可见，如果要提高质量（假设质量等级提高10点），在长三角提高高级材料使用率是个好选择，在环渤海就未必是最优的了。再如，当整个行业疯狂使用高级材料使得高级材料供不应求，价格飙升时，这时通过提高高级材料比例来提高质量将是不明智的选择。遗憾的是，我们在这一方面并没有应用得很好。

（2）有针对性地投入

如果仅考虑质量等级的高低，风格、特点研发预算效果略优于质量控制，采用1:1到3：2的比例投入是最好的提高质量的方法。但要注意的是，质量控制可以有效地降低次品率，而风格、特点研发预算对次品率没有影响。故在降低次品率方面，可以适当加大质量控制的投入。而实际操作中，我们在某些年度突然缩减质量控制的投入，导致次品率突然上升，在此之后要将次品率降下来便要花费非常大的成本，这也是我们之前没有意识到的问题。另外，生产技改方面必须持续投入方能起效果。

3．劳动力决策

我们的目的是在生产预定数量的情况下使得成本最小化。

（1）劳动报酬

劳动力报酬影响工人的生产效率，从而进一步影响雇佣工人数。如果提高劳动报酬从而提高了生产效率，那么劳动力需求会相应减少，但不一定会降低成本。故我们应衡量好生产效率与劳动力需求之间的关系。

我们的报酬在行业中属于较高水平，绩效奖占报酬的比例也较高，但事实上并不是我们不压缩成本。我们通过反复衡量后决定报酬水平，目的是找出使成本最小化的方案。

特别是在市场需求扩大后的后期，由于我们的产量供不应求，我们有意识地将次品率降下来，目的是要提高有效生产量以满足销售的需要。

（2）雇佣工人

在合理范围内进行调整，目标也是使成本最小化。由于吸取了第一期的教训，避免大规模地裁员。

具体决策如下表4所示：

表4 各工厂劳动力决策