沃尔玛供应链流程图

沃尔玛供应链描述供应链管理从20世纪8O年代开始提出以来，经过多年的发展已基本成熟。

供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部，已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、战略合作客户和合作伙伴之间的信息共享与协作。

企业之间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大家关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益，是以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式。

所谓供应链管理，是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制，将客户、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构模式，建立起一个共享的信息平台，构建成一个具有很强竞争力的、协同化环境的供应链战略联盟。

供应链管理的问题集中在以生产和销售同步为目的的自动订货系统、依托精确的数据决策进行的自动补货系统，以及最佳物流支撑的零库存目标管理。

在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式堪称典范。

宝洁-沃尔玛模式的形成如果问，是哪个公司使得“供应链”这个词家喻户晓，那就是沃尔玛和宝洁。

20世纪80年代，在这两家公司开始合作之前，美国零售商和制造商分享的信息很少，双方总是围绕着商品价格和货架位置争夺控制权，情形就像今日中国之零供关系。

而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的确立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，如何提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。

宝洁，全球最大的日用品制造企业；沃尔玛，全球最大的商业零售企业。

它们之间的合作并非一帆风顺。

宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。

宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱，针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，或把最差的货架留给它。

当然，双方很快认识到深度合作的好处。

1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿裤的销售，宝洁负责客户服务的副总裁Ralph Drayer和沃尔玛的老板Sam Walton终于坐到了一起。

那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。

“宝洁-沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。

最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，具体形式是：双方通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于信息系统，宝洁公司能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤的销售量、库存量、价格等数据。

这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，防止滞销商品库存过多，或畅销商品断货。

而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。

沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。

具体作业流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机就会通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂定货。

宝洁公司在接到定货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。

与整个商品前置时间缩短相适应，两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换)系统，通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票形式来进行，而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。

供应链协同管理的典范在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR协同计划、预测与补货)流程。

这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。

流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低。

沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。

而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。

基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作。

宝洁公司甚至设置了专门的客户业务发展部，以项目管理的方式密切与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提高效率。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。

沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。

通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本，最终使得沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。

而更大的利益其实是软性的。

宝洁和沃尔玛的合作已经超越了单纯的物流层面，它们开始共享最终顾客的信息和会员卡上的资料。

宝洁可以更好地了解沃尔玛和最终客户的产品需求，从而更有效地制造产品。

总而言之，供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，更好地保持了顾客的忠诚度，为双方带来了丰厚的回报。

根据贝恩公司的一项研究，2004年宝洁514亿美元的销售额中的8%来自沃尔玛，而沃尔玛2560亿美元销售额中就有3.5%归功于宝洁。

宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板，越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。

全美最大的仓储零售商好市多量贩店、塔吉特，还有法国的家乐福都在努力朝向这一模式努力。

对中国企业的启示现今的中国流通领域，制造商和连锁零售企业在合作中存在着激烈的对抗。

从表象上来看，主要是源于在产品价格和营销政策上的分歧，但实际上却是源于对渠道控制权的争夺，以及由此而带来的对产品资源、营销资源和人力资源的抢夺和攫取。

连锁零售企业以压低进价、迟付货款以及收取进场费、节日促销费等方式企图尽量占有厂家资源，并将成本转嫁给制造商。

而制造商为了避免失去主动，不得不继续保持原有的效率不高的自有渠道，以最大限度地维持对产品价格和货物走向的控制，以期对连锁零售企业进行战略制衡。

这样你来我往，双方的成本自然居高不下，赢利能力和成长性均受到严重制约。

而“宝洁-沃尔玛模式”告诉我们，要改变这一现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，应在建立充分信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。

供应链管理思想产生的必然性第一,世纪之交的企业所面临的市场空间和形态都与以往不一样。

这种变化必然会对传统管理所形成的思维方式带来挑战。

同时,信息社会或网络社会已经开始影响到我们的生活,这必然要带来工作和生活方式的改变,其中最主要的就是消费需求的变化。

在短缺经济时代,量的供给不足是主要矛盾,所以企业的管理模式主要以提高效率、最大限度地从数量上满足用户的需求为主要特征。

现在,随着人们经济生活水平的提高,个性化需求越来越明显,一个企业靠一种产品打天下的时代已不复存在,多样化需求对企业管理的影响越来越大。

谁都知道,只生产一种产品的组织最简单,而品种的增加必然会增大管理的难度和对资源获取的难度。

企业快速满足用户需求的愿望往往受到资源获取的制约。

从产品开发转入批量化生产的速度,再从批量化生产转向市场销售的速度,都需要新的资源来支持。

但是这些资源的获取很难,尤其是知识,这不是说今天想到,明天就能够获得的,获得知识需要时间,需要成本。

最后,兼顾社会利益的压力也越来越大,如环保问题、可持续发展问题等等,使企业既要考虑自己的经济利益,还要考虑社会利益,而有时候社会利益和企业经济利益是不相协调的。

第二,传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性。

传统管理模式的主要特征可以从它的决策背景、管理制度等几个方面来看。

传统管理模式是以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景,通过规模效应降低成本,获得效益。

在这种决策背景下,它所选择的生产方式,必然是少品种、大批量,采用刚性和专用的流水生产线,因为这种生产方式可以最大限度地提高效率,降低成本,其规模化效益是最好的。

但是它的致命弱点是适应品种变化的能力很差,一旦外界发生新的需求,原有的生产系统很难适应。

从组织结构的特征来看,它是一种多级递阶控制的组织结构,管理的跨度小、层次多。

管理层次的增加必然影响整个企业的响应速度。

再从管理思想和管理制度的特征看,主要是以一种集权式管理,以追求稳定和控制为主。

就是说,过去为了控制影响企业生产的这些资源,企业要么是自己投资建设,要么是参资控股,目的只有一个,就是要控制可能影响自己生产和经营的资源。

要最大限度地来控制这些资源,必然走向集权式,因为只有集权式管理才能最大限度地实现企业对资源的控制。

第三,传统管理模式在新环境下显现的主要弊端。

传统管理模式的主要弊端之一,就是 "纵向一体化"(Vertical Integration)管理模式。

这种模式增加了企业的投资负担,因为企业要想控制这些资源,通常的做法是自己筹集资金进行建设,然后自己进行经营和管理。

按照这种思想去经营,肯定会增加投资负担。

除此之外,企业还要承担丧失市场时机的风险。

因为随着市场竞争的加剧,即使你可能发现一个新的市场机会,但是由于企业要自己投资进行扩建或改建,而这都需要时间(如基本建设周期),这段时间很可能就是企业丧失市场时机的风险期。

"纵向一体化"模式还迫使企业去从事自己并不擅长的业务活动。

这就是说,如果一个企业把核心业务和非核心业务都抓在自己手里,就不得不从事那些自己并不擅长的业务。

例如,美国福特汽车制造厂拥有一个牧场,为它的汽车坐垫提供原料; 美国的一个报业大王拥有一片森林,专为生产新闻用纸提供木材。

这样一来,汽车制造商要经营牧场,报业大王要经营林场,必须从事自己并不擅长的业务。

不仅如此,还要在每个业务领域都直接面临众多的竞争对手。

"纵向一体化"模式还有一个弊端,就是增大了企业的行业风险,因为按照这种模式经营,一旦企业主导产品被市场淘汰,为它配套的辅助性的上游企业也都跟着倒闭。

因为它们是为上游企业配置的,没有社会上专业厂的产品有竞争力和生存力。

由以上分析可以看出,面对着瞬息万变的市场,传统的管理模式显然是适应不了的。

于是也就自然产生了对传统管理模式进行改革或者改造的客观需求。

对于如何进行这种改革,目前有很多思想,供应链管理只是众多新思想中的一个代表。

供应链管理的基本思想就是"横向一体化"(Horizontal Integration),即把原来由企业自己生产的零部件外包出去,充分利用外部资源,跟这些企业成了一种水平关系,人们形象地称其为"横向一体化"。