变革管理课件
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变革与创新管理ppt课件
诚益光学中高层管理提升内训项目课程之
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
管理基础理论与技能知识
2019
-
1
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
第六章 变革与创新管理
2019
-
2
曼德企业管理顾问有限公司
Mindtree Management consulting
——是企业之外部环境对于企业必须进行变革的影响力量。
政府法规 科技与新知识 产业与市场结构变化（changes in industry or market structure） 人口变数 认知改变
7
1 变革与创新的涵义
1.2 变革力量
（2）內部力量（internal forces） ——是企业内部促成组织变革的影响力量。
这种工作过程是有效的或是有效率的。但也正因为他们被熟知，而 且被运用得很自如，一旦这种过程变成一种例行公事，就阻碍了员 工们去考虑新的工作方法。
18
2 组织变革与成员压力 2.3 “行为惯性”的４个特点（3）——关系网变成了 锁链
创新是一种新的思想及在这种思想指导下的实践，是一种组织原则 以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。创新 是在维持基础上的发展，是为更高层次的维持提供依托和框架。任 何管理工作，都应该围绕着系统运转的维持和创新而展开。
创新是以具体的行动来推进和实现变革
10
1 变革与创新的涵义
1.5 竞争力创新
组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方 面的彻底改变与革新。 2、变革是组织、结构、技术或人员的变迁。
——世界上唯一不变的就是变化
6
1 变革与创新的涵义
《组织发展与变革》课件
应用前景
随着经济的不断发展和转型，组织发展和变革的应 用前景将更加广泛。企业需要及时掌握变化和趋势， 为组织发展和变革提供坚实的基础。
参考文献
1. 章宝钧，赵卫国. 组织发展与变革. 天津：天津人民出版社，2007. 2. 刘继业，张宝生. 组织ห้องสมุดไป่ตู้展与变革. 北京: 高等教育出版社，2010.
组织发展
定义和特征
组织发展是一种有计划、持续且全员参与的变革过 程，旨在改进管理效果和提高组织绩效。
类型
组织发展分为纵向、横向和以人为本的发展。每种 类型都有不同的特点和适用范围。
阶段
组织发展经历生存期、扩张期、成熟期和衰退期。 了解不同阶段的发展特征，可以帮助企业更好地制
组织变革
概念和类型
组织变革是组织内部进行的有 计划且具有重大影响的变化， 包括技术、结构、文化和人员 等方面。根据变革程度和目标， 可以分为渐进式、重构式和转 型式变革。
原因
组织变革的原因包括市场需求 的变化、竞争压力的加剧、内 部矛盾的升级以及新技术的出 现等，这些外部和内部因素都 推动着组织变革。
步骤
组织变革可以分为诊断、设计、 实施和评估四个步骤。每个步 骤都需要认真准备和执行，才 能确保变革的顺利进行和实现 预期目标。
组织发展与变革的关系
相互作用
组织发展和变革相互影响，组织发展为变革提供了 条件，而组织变革又推动了组织的发展。
区别和联系
组织发展和变革都是组织改变的方式，但目的、对 象和方式不同。发展是有计划的持续改进，变革是 有计划的重大改变。
实例分析
一企业的组织发展和变革案例分析
以某企业为例，从组织发展和变革的角度进行深入分析，展示了企业如何实现长期稳定发展 的经验和教训。
变革型领导PPT课件
03 • 探索能够影响变革型领导效果的情景因素是变革型领导研究的另一个重要方向(Yukl,
2002)。考虑到员工基于特定的程序公平感去解读在此情境下发生的领导行为并相应地 做出反应, 程序公平可能会影响领导行为的有效性。然而, 目前尚未有研究检验变革型领 导的效果是否依赖于其处组织情境的程序公平。另外, 变革型领导风格本身并不包含与 程序公平有关的特征(de Cremer, 2006), 这使得研究程序公平的调节作用更有意义。
效能感 乐观 希望 坚韧性
2019/11/9
优质
效能感
乐观
希望
坚韧性
心理资本 (M)
心理资本 (M)
5
02 理论与假设
个性化 重视下属个人化的需要、能力和愿望, 关怀 尤其关注下属的成就和成长需求
效能感
乐观
希望
坚韧性
心理资本 (M)
变革型 领导(X)
领导 领导者具有令员工心悦诚服的能力或水平, 能够获得下属 魅力 的认同、尊重和信任, 因而成为下属学习和模仿的榜样
下属工作绩效(Y3a)和满意度(Y3b)的正向关系
2019/11/9
。
优质
9
02 理论与假设
理论基础：
社会认同理论 和公平理论。
该理论认为程序 公平通过影响员 工对领导的信任 和社会认同 (social identity)来 影响员工对领导 合法性 (legitimacy)的看 法。
2019/11/9
实证研究：
程序公平 • Tyler 等(1995,2000)发现程序公平是对领导的认可和领导
(U)
评价最主要的预测变量, 该结论在政治科学和管理领域也
得基到了于支以持上。论述, 程序公平感较高的员
2002)。考虑到员工基于特定的程序公平感去解读在此情境下发生的领导行为并相应地 做出反应, 程序公平可能会影响领导行为的有效性。然而, 目前尚未有研究检验变革型领 导的效果是否依赖于其处组织情境的程序公平。另外, 变革型领导风格本身并不包含与 程序公平有关的特征(de Cremer, 2006), 这使得研究程序公平的调节作用更有意义。
效能感 乐观 希望 坚韧性
2019/11/9
优质
效能感
乐观
希望
坚韧性
心理资本 (M)
心理资本 (M)
5
02 理论与假设
个性化 重视下属个人化的需要、能力和愿望, 关怀 尤其关注下属的成就和成长需求
效能感
乐观
希望
坚韧性
心理资本 (M)
变革型 领导(X)
领导 领导者具有令员工心悦诚服的能力或水平, 能够获得下属 魅力 的认同、尊重和信任, 因而成为下属学习和模仿的榜样
下属工作绩效(Y3a)和满意度(Y3b)的正向关系
2019/11/9
。
优质
9
02 理论与假设
理论基础：
社会认同理论 和公平理论。
该理论认为程序 公平通过影响员 工对领导的信任 和社会认同 (social identity)来 影响员工对领导 合法性 (legitimacy)的看 法。
2019/11/9
实证研究：
程序公平 • Tyler 等(1995,2000)发现程序公平是对领导的认可和领导
(U)
评价最主要的预测变量, 该结论在政治科学和管理领域也
得基到了于支以持上。论述, 程序公平感较高的员
管理学课件第13章变革与创新管理ManagingChangeandInnovation
• Organizational development (OD)
➢ Techniques or programs to change people and the nature and quality of interpersonal work relationships.
Organizational Development
Exhibit 13–1
The Change Process(变革过程)
Change Agents
• Change Agents(变革推动者 ) ➢ Persons who act as catalysts and assume the responsibility for managing the change process.
Change Process Viewpoints
• Calm Waters Metaphor(风平浪静观) ➢ Lewin’s description of the change process as a break in the organization’s equilibrium state ❖ Unfreezing the status quo ❖ Changing to a new state ❖ Refreezing to make the change permanent
❖ Automation: replacing certain tasks done by people with machines
❖ Computerization
• People
➢ Changing attitudes, expectations, perceptions, and behaviors of the workforce
➢ Techniques or programs to change people and the nature and quality of interpersonal work relationships.
Organizational Development
Exhibit 13–1
The Change Process(变革过程)
Change Agents
• Change Agents(变革推动者 ) ➢ Persons who act as catalysts and assume the responsibility for managing the change process.
Change Process Viewpoints
• Calm Waters Metaphor(风平浪静观) ➢ Lewin’s description of the change process as a break in the organization’s equilibrium state ❖ Unfreezing the status quo ❖ Changing to a new state ❖ Refreezing to make the change permanent
❖ Automation: replacing certain tasks done by people with machines
❖ Computerization
• People
➢ Changing attitudes, expectations, perceptions, and behaviors of the workforce
组织变革ppt课件 (11)
7
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
8
面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
23
使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
2
失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
3
可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
24
打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
25
三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
8
面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
23
使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
2
失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
3
可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
24
打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
25
三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
组织变革和组织设计课件(一)
组织变革和组织设计课件(一)随着经济全球化和产业结构的调整，组织变革和组织设计成为企业发展的必修课。
在企业全面升级和转型的过程中，如何科学合理地进行组织变革和组织设计，是企业未来发展的关键所在。
而“组织变革和组织设计”课件作为组织变革和组织设计理论和实践的纲要，对于企业学习和实践具有重要的指导作用。
一、组织变革组织变革和组织设计的理念在企业管理中逐渐得到重视和普及。
组织变革是企业适应环境变化、提升企业竞争力和创造更好价值的过程。
组织变革涉及的领域包括组织结构、管理模式、人力资源管理等。
在组织变革过程中，需要对企业现状进行充分分析，量化分析企业的资源分配效率，确定变革目标和方向，制定详细的执行方案和推进计划，实现组织架构和流程调整，优化资源配置等，最终实现组织变革目标。
二、组织设计组织设计是指企业经过分析和评估现有的组织结构、流程等方面，调整和改造组织的总体架构和运营流程，以适应市场变化和业务需要。
组织设计应该立足于企业实际情况，注重保持和增强企业核心竞争力、提高企业生产效率和企业灵活性。
组织设计需要考虑到组织层次结构、工作分配、流程设计、权责清晰等诸多方面。
在实践中，通过元人资本管理和复杂的模型仿真等手法，能够辅助企业更加科学、全面地设计组织结构和管理流程。
三、组织变革与组织设计课件的意义组织变革和组织设计的课件具有指导作用和借鉴性。
针对传统的管理模式，组织变革和组织设计课程提供了全新的理念和实践，使企业管理者能够更加深入地认识现代企业的管理理念和趋势。
在学习中，企业管理者能够获得更多的理论知识、实战技巧和技术手段，有利于企业提高自身的管理能力、增强转型能力和优化核心业务能力。
因此，企业管理者需要重视组织变革和组织设计课程的学习和掌握，在实践中不断总结和提升企业组织变革和设计水平，不断提升企业的核心竞争力。
高效变革管理模型ECM培训PPT课件教材讲义
EFFECTIVE CHANGE MANAGEMENT
高效变革管理（ECM)
领导力-1
高效变革管理模型 • 创造共需（ECM)
• 形成愿景 • 动员投入 • 使变革持久 • 监控变革 • 领导变革 • 改变系统和结构
领导力-2
动员投入
领导力-3
高效变革管理－组织、团队和个体，我们在何处？
O组r织ganization
领导力-18
持久变革:概述
为什么？
• 经验显示没有整个团队的关注，成功的、持续的变革是难以达到的 • 每个新变革都将争夺时间、资源和注意力 • 我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上
日程表
方式
o 挑选两名队员作会议协调者 o 协调者准备图表
o 介绍利益关系方分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
o 介绍ＴＰＣ分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
参加者 团队
协调者 第一位协调
者
第二位协调 者
时间 5分钟
15分钟 15分钟
反馈
o 工具运用 o 协调
建立影响战略 o 头脑风暴／讨论
人力 财务 工程
制造
用途: 确定和分类关键人选
态度图表
总 早期支持者 晚期支持者 人
数
百
分
比 创新者
抵制者
描述对变革的态度
总战略是定义抵制者和支持者
领导力-8
策略和工具包括：
动员投入：工具和技术
名字s 强烈反对 一般反对 中立 一般支持 强烈支持
对变革的利益相关方 的分析
TPC分析
抵触之源 技术层面
练习进行利益关系方分析来确定对你的项目的支持和抵制，以便你能理解如何运用此工具辅助团队工作。 练习区分对你的项目的抵制类型（TPC分析），以便你能理解如何运用此技巧辅助团队工作。 讨论克服抵制的影响战略，以便你能理解如何运用此方法辅助团队工作。
高效变革管理（ECM)
领导力-1
高效变革管理模型 • 创造共需（ECM)
• 形成愿景 • 动员投入 • 使变革持久 • 监控变革 • 领导变革 • 改变系统和结构
领导力-2
动员投入
领导力-3
高效变革管理－组织、团队和个体，我们在何处？
O组r织ganization
领导力-18
持久变革:概述
为什么？
• 经验显示没有整个团队的关注，成功的、持续的变革是难以达到的 • 每个新变革都将争夺时间、资源和注意力 • 我们常常把大部分可利用的时间花费在进行新的行动上而不是它的制度化上
日程表
方式
o 挑选两名队员作会议协调者 o 协调者准备图表
o 介绍利益关系方分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
o 介绍ＴＰＣ分析工具／方法 o 引导团队进行头脑风暴／讨论
参加者 团队
协调者 第一位协调
者
第二位协调 者
时间 5分钟
15分钟 15分钟
反馈
o 工具运用 o 协调
建立影响战略 o 头脑风暴／讨论
人力 财务 工程
制造
用途: 确定和分类关键人选
态度图表
总 早期支持者 晚期支持者 人
数
百
分
比 创新者
抵制者
描述对变革的态度
总战略是定义抵制者和支持者
领导力-8
策略和工具包括：
动员投入：工具和技术
名字s 强烈反对 一般反对 中立 一般支持 强烈支持
对变革的利益相关方 的分析
TPC分析
抵触之源 技术层面
练习进行利益关系方分析来确定对你的项目的支持和抵制，以便你能理解如何运用此工具辅助团队工作。 练习区分对你的项目的抵制类型（TPC分析），以便你能理解如何运用此技巧辅助团队工作。 讨论克服抵制的影响战略，以便你能理解如何运用此方法辅助团队工作。
《变革型领导》课件
激发员工的创新精神，推动组 织变革和进步。
鼓励员工提出问题和质疑，不 断改进和优化现有的工作流程 和模式。
创造一个开放和包容的环境， 鼓励员工勇于尝试和冒险。
鼓励创新和冒险
支持员工尝试新的想法和方法，不惧失败和挫折。 提供资源和支持，帮助员工实现创新和冒险的目标。
鼓励员工跳出舒适区，挑战自己的能力和潜力。 鼓励员工学习和成长，不断提升自己的能力和素质。
鼓励员工发挥自己的特长 和优势，提升个人能力和 素质。
通过有效的激励机制和评 价机制，激发员工的积极 性和创造力。
04
变革型领导的影响
提高员工满意度和忠诚度
员工满意度
变革型领导通过关注员工的成长和发 展，提供支持和激励，使员工感到受 到重视和支持，从而提高员工的工作 满意度。
员工忠诚度
在变革型领导的引导下，员工对组织 产生强烈的归属感和忠诚度，愿意长 期为组织工作，并积极参与到组织的 各项活动中。
变革型领导的重要性
适应快速变化的环境
促进组织文化发展
变革型领导能够敏锐地察觉环境变化 ，引导组织迅速作出反应，抓住机遇 。
变革型领导注重组织文化的培育，通 过塑造共同的价值观和使命，增强组 织的凝聚力和竞争力。
激发员工潜力
通过激发员工的内在动机，变革型领 导能够释放员工的潜能，提高工作绩 效。
变革型领导与交易型领导的比较
05
如何成为一名变革型领导
树立清晰的愿景和使命
总结词：明确目标
详细描述：变革型领导需要具备清晰、明确的愿景和使命，能够为团队指明方向 ，激发员工的积极性和创造力。
建立信任尊重的关系
总结词：人际关系
详细描述：变革型领导注重与员工建立互信和尊重的关系，通过真诚的沟通、关心和支持，赢得员工 的信任和忠诚。
鼓励员工提出问题和质疑，不 断改进和优化现有的工作流程 和模式。
创造一个开放和包容的环境， 鼓励员工勇于尝试和冒险。
鼓励创新和冒险
支持员工尝试新的想法和方法，不惧失败和挫折。 提供资源和支持，帮助员工实现创新和冒险的目标。
鼓励员工跳出舒适区，挑战自己的能力和潜力。 鼓励员工学习和成长，不断提升自己的能力和素质。
鼓励员工发挥自己的特长 和优势，提升个人能力和 素质。
通过有效的激励机制和评 价机制，激发员工的积极 性和创造力。
04
变革型领导的影响
提高员工满意度和忠诚度
员工满意度
变革型领导通过关注员工的成长和发 展，提供支持和激励，使员工感到受 到重视和支持，从而提高员工的工作 满意度。
员工忠诚度
在变革型领导的引导下，员工对组织 产生强烈的归属感和忠诚度，愿意长 期为组织工作，并积极参与到组织的 各项活动中。
变革型领导的重要性
适应快速变化的环境
促进组织文化发展
变革型领导能够敏锐地察觉环境变化 ，引导组织迅速作出反应，抓住机遇 。
变革型领导注重组织文化的培育，通 过塑造共同的价值观和使命，增强组 织的凝聚力和竞争力。
激发员工潜力
通过激发员工的内在动机，变革型领 导能够释放员工的潜能，提高工作绩 效。
变革型领导与交易型领导的比较
05
如何成为一名变革型领导
树立清晰的愿景和使命
总结词：明确目标
详细描述：变革型领导需要具备清晰、明确的愿景和使命，能够为团队指明方向 ，激发员工的积极性和创造力。
建立信任尊重的关系
总结词：人际关系
详细描述：变革型领导注重与员工建立互信和尊重的关系，通过真诚的沟通、关心和支持，赢得员工 的信任和忠诚。
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变革管理
8
三，变革的实施
一）改革型领导 1．设计愿景 2．展示魅力 3．激励学习 “双路学习”（double-loop learning） 第一路：处理变革的方法应该不仅仅是反 映收集到的信息； 第二路：使参与人作准备，以便能更为有 效地进行未来的变革。
变革管理
9
二）组织变革的要件
1．目标
2．沟通 ：程序正义
3．适应性
① 感到内在或外在环境的变化；
② 将变革的消息传布到各个需要改进的角落；
③ 若必要，使组织发生变革；
④ 尽可能控制不良的副产品（如成本、不满、
迟到）
⑤ 将新产品及劳务行销到那些受变革影响的人
身上；
⑥ 针对变革的成败，评价内在及外在的回馈。
变革管理
10
三）变革的阶段
苛特·勒温（Kuat Lewin） ： 1．解冻（unfreezing） 2．变革（changing） 3．固化(refreezing)或再冻结 ① 让员工有机会检验新的态度和行为，有进 步则给予强化； ② 有机会检查他人，达到彼此强化，形成群 体力量。
变革管理
3
5．对变革的反应 （1）个人的反应
可能的反应 缺勤
罢工 变革 → 提要求 → 集体要求 怠工
更加努力
（2）群体反应
变革管理
4
6．变革的成本与收益
（1）变革的成本 经济成本、社会成本和心理成本
（2）变革的收益
变革管理
5
二，变革的阻力
一）来自个体的阻力 1．习惯
费斯丁格（L.Festinger,1975）的“认知失 调” ：
关于自己行为及关于环境方面的信念和看法的 情形： ① 相互一致和协调的，如吸烟有害；我不吸烟 ② 相互冲突和不协调的 ，如吸烟有害；我吸烟 ③ 无关的，如吸烟有害；今天晚上有雾
变革管理
6
2．安全 3．对个人经济利益的关注 4．避免不确定性的倾向 5．选择性信息加工
变革管理
7
二）来自组织的阻力 1．结构惯性 2．改革的有限性 3．群体压力 4．对既存权力关系的一，变革的本质
1．变革的概念 2．变革的原因 （1）管理思想的变革 （2）市场竞争的加剧 （3）科学技术的更新 （4）员工队伍的变化 （5）消费者的变化 （6）政治法律的变化
变革管理
2
3．变革的类型 （1）组织结构 （2）技术革新 （3）环境改善 （4）人员变化 （5）战略调整
4．变革的本质 寻求平衡
⑤ OD并非单纯一个计划，它是一连串连续的 行动，随时监视组织系统及其作业过程。
变革管理
13
变革管理
11
四）寻求变革支持的策略
1．应用群体力量 2．给变革注入理性
变革的必然性 和客观性 3．参与 4．共享回报 5．保证安全感 6．沟通和教育 7．促使员工做好准备 8．针对整体
变革管理
12
五，组织发展（organization development）
① 以“解冻、变革、再解冻”克服变革的阻力； ② 在工作中学习，这样容易 ③ 各系统相关联，变革须考虑环境； ④ OD顾问帮助组织内的人员学习新 事物，适应当前环境；