华为内部资料
咨询方法论梳理华为内部学习资料
咨询方法论梳理华为内部学习资料在当今快节奏的社会中，咨询方法论已经成为了华为公司内部学习资料的重要组成部分。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为一直致力于提供优质的培训和学习资源，以便员工能够不断提升自己的技能和专业知识。
本文将从华为咨询方法论的定义、应用和未来发展方向等方面进行探讨，旨在梳理华为内部学习资料中关于咨询方法论的重要内容，为华为员工提供有价值的参考。
一、咨询方法论的定义与分类1.1 咨询方法论的概念咨询方法论是指在咨询实践中系统化整理出的一套理论、方法和工具，用于帮助咨询人员分析问题、诊断现状、制定解决方案和实施变革。
它不仅是咨询师的专业工具，也是企业管理者和决策者在面对问题和挑战时的一种有效参考。
1.2 咨询方法论的分类华为内部学习资料中的咨询方法论按照其应用领域和目的可分为以下几类：- 组织咨询方法论：主要针对组织层面的问题，如战略规划、组织设计、绩效管理等。
- 业务咨询方法论：主要关注业务运营层面的问题，如营销策划、销售管理、供应链优化等。
- 技术咨询方法论：主要用于解决技术开发和应用中的问题，如项目管理、软件架构设计、产品创新等。
二、咨询方法论的应用2.1 咨询方法论在决策过程中的应用咨询方法论在决策过程中起到了重要的指导作用。
通过合理应用咨询方法，企业可以更全面、客观地分析问题，准确识别风险和机遇，并制定出符合实际需要的解决方案。
在华为内部学习资料中，咨询方法论被应用于各个层面的决策问题，并取得了良好的效果。
2.2 咨询方法论在组织变革中的应用随着市场环境和竞争形势的不断变化，组织变革已经成为现代企业不可忽视的一个重要议题。
华为内部学习资料中的咨询方法论为企业的组织变革提供了有力支持。
通过咨询方法论的应用，企业可以在变革过程中更好地理解组织需求、调整组织结构、优化业务流程，并提高组织的整体效能。
2.3 咨询方法论在项目管理中的应用项目管理是华为内部学习资料中另一个重要的应用领域。
华为内部培训资料-绩效管理与绩效考核-细版第二部分
• 绩效考核必须自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度 化、规范化、是考核融入日常管理的基础。
• 帮助下属提升能力，与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。
中基层员工绩效考核 • 考评原则
中高层述职＋KPI考核
• KPI考核
•
华为公司级KPI及各部门KPI依据平衡
计分卡思想设计，指标层层分解落实，下
一级部门KPI必须对上级部门KPI形成支撑。
平衡计分卡
华为公司级
四个方面
KPI
财务类
客户类指标
内部运营
学习与成长类指标
全球技术服务部 KPI
中基层员工绩效考核
• 指导思想：
• 功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。
您 在进行绩效管理时 可一定记住哦！这是必 须遵循的法则呀！
• 责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作
效果。
• 目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩 效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。
• 考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者，评价时充 分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提 供客观的反馈。
绩效管理重点的改变
没有双向沟通，就 称不上绩效管理！
旧重点
判断式 评价表 寻找错处
得一失(Win-Lose) 结果 人力资历源程序
威胁性
新重点
计划式 过程 问题解决
全胜(Win-Win) 结果与行为
华为内部资料
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为-CMM项目管理-参考手册(内部资料)
配置库目录与项目文件夹目录结构的关系是怎样的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
什么是配置状态发布 CMO如何进行配置状态发布 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
CCB是什么组织 变更控制过程是如何操作的 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
软件度量 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
为什么要实 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
为什么要进行风险管理 项目风险有哪些属性 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
项目组如何标识和管理风险 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
第i页
IPD-CMM 3.0快速参考手册
Ver: 1.0
什么部门发布度量分析报告 它包括哪些方面的内容 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 缺陷预防 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
华为内部的技术资料-BT协议简介以及BT流量限制解决方案
资料编码产品名称使用对象产品版本编写部门数通技术支持部资料版本V1.0基于不同层面的流量控制专题拟制：日期：审核：日期：审核：日期：批准：日期：华为技术有限公司版权所有侵权必究基于不同层面的流量控制专题文档密级：内部公开修订记录日期修订版本描述作者目录（TOC Heading）第1章流量控制需求的产生 (2)第2章不同层面上流量控制的实现 (3)2.1 哪些层面上可以实现流量控制 (3)2.2 应用流量控制的位置 (4)第3章典型的流量控制应用 (5)3.1 BT下载原理简介 (5)3.2 BT协议介绍 (6)3.2.1 综述 (6)3.2.2 B编码及元信息文件 (8)3.2.3 Tracker HTTP协议 (9)3.2.4 BitTorrent peer protocol (11)3.3 BT限流的解决方案 (13)第4章方案点评 (18)关键词：CAR、MPLS-TE摘要：“流量控制”是网络上最常用的Qos技术，本文从“流量控制”的实现方式、“流量控制”部署位置等多个层面介绍了该技术的实现和应用，并且对目前网络上盛行的BT技术进行了比较详细的分析，给出了BT业务流量限制的实现方式。
希望本文能够对希望实施“流量控制”的网络维护人员有一定的借鉴意义。
缩略语清单：无参考资料清单：《Quidway NetEngine16E/08E/05系列通用交换路由器操作手册》《Quidway NetEngine40系列通用交换路由器操作手册》第1章流量控制需求的产生数据通信网络的基础功能就是保证网络层的互通，但是由于网络资源有限，而且不同的上层应用对数据报文的传输质量有不同程度的要求。
满足这些要求的技术就是Qos。
“流量控制”也是Qos技术的一个特性，并且有着广泛的应用。
“流量控制”的需求是在网络资源和投资收益之间进行平衡的。
可以说，如果网络资源是无限的，那么就不会存在“流量控制的需求”，当然，这种理想的状态基本是无法实现的。
华为内部培训资料绝密
• 华为公司简介 • 华为员工培训体系 • 华为领导力培训 • 华为销售培训 • 华为技术培训 • 华为内部培训案例分享
01
华为公司简介
公司历史与发展
01
1987年，华为成立，初 期主要从事电信设备代 理业务。
02
1993年，华为开始自主 研发交换机和接入网技 术，奠定了后续发展的 基础。
客户维护与拓展
定期与客户保持联系，了 解客户需求变化，提供解 决方案，同时拓展新客户 和业务机会。
市场拓展与竞争
市场分析
了解行业趋势、竞争对手动态和 客户需求变化，以便及时调整市
场策略。
品牌推广
通过各种渠道推广华为品牌和产品 ，提高品牌知名度和美誉度。
合作与联盟
寻求与其他企业或机构的合作与联 盟，共同开拓市场和业务机会。
成功案例二：领导力提升计划
总结词
领导力提升计划是华为内部培训的另一项重要内容，通过培训和实践活动，提高管理者的领导能力和 管理水平，从而提升整个组织的执行力和绩效。
详细描述
华为的领导力提升计划包括多个方面，如领导力素质模型、领导力培训课程、领导力实践项目等。这 些计划帮助管理者更好地了解自己的领导风格和优势，提高团队管理和组织协调能力，同时也为公司 的长期发展提供了有力的人才保障。
03
2000年代初，华为开始 拓展海外市场，逐渐成 为全球通信设备行业的 领先者。
04
近年来，华为在5G、人 工智能等领域持续投入 ，保持技术领先地位。
公司业务与产品
01
智能手机、企业业务等多个领
域。
华为的通信设备包括交换机、 路由器、基站等，广泛应用于
全球通信网络建设。
领导力实践与案例
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
绩效管理与绩效考核-华为内部培训资料
招聘选拔（选）
绩效管理（用）
报酬认可（留）
人力资源管理大厦
企业价值链
（招聘调配）
培训开发
绩效考评 任职资格 职位评估）
组织权力， 经济利益
现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造、价值评价和价值分配构成的循环链。
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素
案例讨论
团队的省思
什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？
有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？
公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
企业自身的关键 业绩行为
业界标杆企业的 关键业绩行为
企业的关键绩效指标
比较
发现差距 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
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薪酬等级区间的组合
$
%
9,000
150
Premium Zone
8,250
135
Qualified
7,500
Zone
125
6,750
115
Learning Zone
ing Zone
学习区： 根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位时，
在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水
宽带薪酬设计特征
更少的等级；更宽的幅度
３ranges became 1 band，Ranges vs braod bands
一般为6-10 bands Range spread：传统的幅宽设计一般是从最低点到
最高点为５０％，假设员工从低点绩效到中点绩效 （完全符合岗位绩效）；而超越中点的为高绩效； Range之间一般是以８－１０％速度递增；大公司 一般在白领中可达到２５%的增幅。 宽带薪酬的Range spread加宽到１００％甚至更多。
外部不确定性的增大使得企业的战略不断调整，要求 企业和员工有更强的应变能力。采用更扁平化的组织 结构，推行流程再造等组织和管理变革，
以往的职位薪酬也需要变革，寻求既能维持稳定，又 能提升组织能力和绩效的薪酬体系。
宽带薪酬的实施背景
原有职位薪酬的缺陷与改革： 《彼得原理》：在企业和各种组织中都普遍存在一种将
宽带薪酬的驱动因素
美国薪酬委员会概括１９９４－１９９８ 年宽带薪酬的实践动因
获得组织柔性 促进运营有效性 支持新文化氛围 支持创新 整合新的工作行为 促进更宽域的工作和工作设计
宽带薪酬的概念
美国薪酬管理学会（ ACA ）：宽带薪酬 (Broad-banding Compensation)是指将多 个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合， 从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较 宽的薪酬变动范围的一种薪酬体系。
2. 职位、等级工资都是事先预定，只要职位上升，工资就 会确定。员工的能力体现在他是否能够击败竞争对手， 拿到职位，而与他升到这个岗位之后的努力程度无关。
复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论”
3.晋升在企业内部进行，限制在所需要填补空缺岗位的内部竞争者之 间。员工干得好与不好，是指与他同处于一个等级的员工相比而 言。
宽带薪酬的特征
➢ 支持扁平型组织结构：打破严格的等级制，简化了职位等 级分割。
➢ 鼓励合作意识和团队文化：通过弱化头衔、等级及改变单 一的向上流动方式，向员工传递团队文化; 弱化晋升竞争， 强调合作和知识共享。
➢ 引导员工重视个人能力的提高：创造参与型和学习型的组 织和文化。
➢ 有利于适应职务职责的快速变化以及员工职位的轮换：职 务职责的增减、职务的合并、 职务的轮换频繁——减少 因职位的细微变化而必须的大量调整工作，保持薪酬制度 的稳定性和灵活性。
员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向 优秀的员工不一定是优秀的管理者 “锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬
激励补充 组织扁平化：晋升机会减少，职位薪酬不适应性增强 团队形式：薪酬职能下放至一线经理
实践背景： ＧＥ被认为是在１９８９年首次引入宽带薪酬结构 ＡＴ＆Ｔ，IBM等公司也开始引进宽带薪酬
More grades 多级别
30% 30%
Less grades 少级别
复合岗薪的设计原理：“锦标赛理论”
“锦标赛理论”用来解释提拔、晋升以及薪酬激励问题。 1.在体育比赛中，奖金是事先固定的，而且赛事级别越高，
奖金数额越大。但奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩 效，即能否打败你的对手。岗位等级工资制也隐含着一 个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结 构中所处位置对应的。这种工资结构导致职位晋升对员 工报酬至关重要。
4.薪酬等级差额的激励作用不主要是对已经在岗位任职员工，而是对 低等级有晋升欲望的员工。工资上涨是促使他们努力工作的主要 动力。
5.在网球比赛中，低层级的比赛奖金低，但有晋升到高一层次赛事的 机会。企业中低等级员工晋升，不仅得到较高的工资，还得到竞 争高一层工作的机会；随着职位的升高，晋升选择权的机会价值 就会下降，到了最高层，则没有机会。
4.以工作表现为重要的报 需要以能力或绩效为导向的管理氛围和制度环境 酬决定因素
5. 科学完善的绩效评价 能够客观、公正的衡量员工的工作能力和工作业绩 系统
宽带薪酬适用条件
条件 6.高素质的薪酬管理队伍
分析 管理队伍具备合作、专业、服务意识
7.规范健全制度 8.实施群体——知识型
健全的绩效考核——明确可行的操作程序——切实 有效的审查体系——通畅便利的员工反馈途径
职位等级薪酬设计
薪酬等级序列的设计
(2) (3) (0)
(1)
(0)：标准薪酬曲线 (1)：差异很小的薪酬等级曲线 (2)：阶梯式薪酬曲线 (3)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线
薪酬等级结构与等级中点增加率
稳健式： • 级别多 • 级差小
陡峭式： • 级别少 • 级差大
稳健的
陡斜的
15% 15%
传统职位薪酬的缺陷
➢ 等级多。频繁级别调整使得员工将集中在调整级别上而非自 身技能的提高。
➢ 级差小。员工晋升的激励作用小，高级别薪酬与低级别员工 的差距不大。
➢ 级幅小。标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。
➢ 无叠幅或叠幅过宽。不利于老员工激励和新员工培养。
➢ 等级结构森严，与市场脱节。缺乏弹性和竞争力，无法满足 行业竞争、市场状况和人才流动变化。
宽带薪酬适用条件
条件 1.管理上有迫切的需要
分析 没有最佳的，只有适合的薪酬制度
2.与人员发展相配合的组 需要一个扁平化的组织结构和简化的汇报流程。不适
织结构
合传统金字塔式的层级制组织结构。推行前首先对组
织结构进行扁平化改造
3.积极参与型的管理风格 要求直线经理的人力资源管理有足够的成熟度，能与 人力资源部门有效配合决策和管理。
宽带薪酬实施要点
1.企业的人力资源战略首先要明确。 2.要认清行业特点和竞争对手。 3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。 4.合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬。 5.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。 6.要做好任职资格及工资评级工作。 7.业绩的衡量体系必须完善。 8.起薪确定较难。 9.晋升机会减少 10.管理沟通、试用、调试。
6.“锦标赛理论”解释原理：员工追求晋升的努力程度取决于晋升及 其与之相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪酬差额 大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。
职位薪酬的衍生形式：职阶的设计
单一的岗位薪酬制度在企业中越来越少，一 般都是多要素与结构的组合形式：
组合形式：基础薪酬+岗位薪酬+年功薪酬 附加形式：以岗位薪酬等为主，加岗位津贴 整合方式：以一岗数薪为主，将其他要素融
宽幅薪酬的阶梯设计
宽带薪酬结构
事务助理类 专业技术类 职能管理类 领导类
宽带薪酬的概念
职位等级
4 3 2 1
管 理 技 术
宽带薪酬适用条件
根据组织特点而定——适合那些能够营造渗透 式的跨部门的学习氛围，培养员工多领域的技 能，增加横向流动的机会的企业。
专业性强，层级复杂，不太需要横向交流的组 织不适合宽带薪酬，或者在这类组织进行扁平 化之前应该慎用宽带薪酬这种方式。
具有较高学历和专业水平的技术管理人员（知识员 工）
9.文化要求：弱化职级地位， 相应的组织文化转变，引导员工以绩效和贡献为主
强调能力、绩效
导
10.传统薪酬体系不正常的企 人员流动不自由、起薪难以确定，易引起矛盾 业不适合引入
宽带薪酬的缺陷
➢ 成本上升
一线经理有对员工工资更大的决策自由，有可 能导致给下属高绩效评价个高薪酬心理误差， 并导致薪酬成本的上升；
对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历 工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分 不同的阶梯解决
宽带薪酬
Broad banding Compensation
宽带薪酬的背景
宽带薪酬起源于美国，1987年美国的经济衰退，促使 重新认识了经济增长方式的转变和组织制度、结构变 革的意义。美国从“管理时代”过渡到“创造时代” 。
在绩效标准的设定与评估上需投入大量的人力 和时间，评价者需经专业培训，增加企业的管 理成本。
宽带薪酬的缺陷
➢ 不适应于所有的组织
一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那 些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门 流程、广泛的团队合作。
企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略 不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企 业，不宜采用宽带薪酬管理模式。
平确定在不同的阶梯上。
The Qualified Zone
资格区
具有任职资格的员工薪酬点位 但设计绩效差别薪酬，目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩
效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点
The Premium Zone
功劳区
设置目的：一些高级别员工达到了绩效、资 历等方面的条件，但没有晋升位置。