某公司并购重组及发展战略
公司并购与重组概述
公司并购与重组概述公司并购与重组是指企业为了实现战略目标，通过合并、兼并、剥离、重构等方式进行的组织结构的调整和资产的重组。
公司并购与重组是一种常用的企业战略手段，能够快速扩大企业规模、提高市场份额、降低成本、拓展业务等。
公司并购与重组的动因主要包括战略和经济因素。
战略因素包括扩张市场、增强供应链优势、提高技术能力、增强核心竞争力等。
经济因素包括实现规模效应、降低成本、提高利润率、增加现金流等。
企业通过并购与重组，可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的市场竞争能力和盈利能力。
公司并购与重组的方式多种多样，包括全资收购、部分收购、兼并、剥离、重组等。
全资收购是指通过购买目标公司全部股权实现对目标公司的控制权。
部分收购是指购买目标公司一部分股权，以达到对目标公司的影响力。
兼并是指两家或多家公司合并为一家公司。
剥离是指将公司的某一业务或资产剥离出去，以实现专注于核心业务或获取资金。
重组是指对企业组织结构进行调整，合并或分拆不同子公司或业务部门。
公司并购与重组的具体步骤包括企业战略分析、目标选择、尽职调查、谈判、合同签署、审批、整合等。
企业在进行并购与重组前需要对自身的战略进行分析，确定并购的目标和方向。
目标选择是根据企业的战略目标和需求，寻找适合的并购对象。
尽职调查是对目标公司的财务状况、经营状况、市场状况等进行全面评估和审查。
谈判是指确定具体交易条件，包括价格、付款方式、股权比例等。
合同签署是将谈判结果写入正式合同。
审批是指提交相关机构审批，并履行相关程序。
整合是指将并购的公司或业务部门整合到自身组织中，实现资源的合理配置和优化利用。
公司并购与重组的风险主要包括经营风险、财务风险、法律风险和管理风险。
经营风险是指并购后，目标公司的经营业绩无法达到预期。
财务风险是指并购后，出现财务补偿、资金紧张等问题。
法律风险是指并购过程中，出现法律纠纷或由于法律法规的变化，导致交易失败或受到处罚。
管理风险是指并购后，组织文化、管理结构、人员配置等方面的不匹配导致并购失败。
某某公司重组计划并购文件范本
某某公司重组计划并购文件范本重组计划并购文件范本一、背景介绍某某公司是一家在某某行业具有较高知名度和市场份额的企业，拥有一定的技术实力和产品竞争力。
近年来，随着市场竞争的加剧和行业变化的不确定性，某某公司面临着一些挑战和困难。
为了提升公司竞争力、实现规模效益，并更好地应对行业竞争，某某公司计划进行重组并购。
二、重组并购目标与原则1. 重组并购目标：（1）扩大市场份额，提升公司在行业中的地位；（2）获得和整合相关产业链上的资源，提升公司的技术实力和产品竞争力；（3）实现规模效益，降低成本和风险；（4）通过引入新的管理团队和人才，提升公司的管理水平和创新能力。
2. 重组并购原则：（1）以市场需要和公司战略为导向，选择适合的重组并购目标；（2）保持公司核心价值观和文化的连续性；（3）强调合作共赢，尊重合作对象的利益和意愿；（4）遵守相关法律法规，确保重组并购的合法合规性；（5）加强沟通与协调，确保重组并购过程的顺利进行。
三、重组并购方案1. 目标选择：通过了解市场需求、行业变化和竞争格局，选择适合的重组并购目标。
重组并购目标应符合以下条件：（1）具有一定的市场地位和盈利能力；（2）潜力和发展空间大，与公司业务具有较高的协同性；（3）具备一定的竞争优势和核心技术；（4）管理团队稳定且具备一定的市场经验。
2. 交易方式：根据实际情况，可以采取股权交换、现金收购等方式进行重组并购交易。
具体交易方式应根据实际情况进行评估，并经过公司董事会的审核和批准。
3. 重组并购资金筹措：重组并购需要一定的资金支持，公司可以通过资本市场融资、银行贷款等方式筹措资金。
资金筹措应符合相关法律法规，并经过公司董事会的审核和批准。
4. 人员安排：重组并购后，公司需要进行人员的合理调配和安排。
合并后，可能会出现岗位冗余和重复的情况，公司应根据实际需要，优化组织结构，合理安排员工的岗位和薪酬等福利待遇。
5. 业务整合：重组并购后，公司应进行业务整合，实现资源的优化配置和协同效应。
某集团并购重组及收购方案
某集团并购重组及收购方案某集团并购重组及收购方案一、背景分析当前企业的发展面临着市场竞争激烈、经营困难等诸多问题，需要寻求新的发展路径。
而并购重组及收购是一种常见的企业扩张方式，通过收购其他企业的资产、股权等，实现规模扩大、资源整合，提高核心竞争力，从而实现快速发展和长期稳定增长。
鉴于此，本方案旨在提出一套适合某集团并购重组及收购的方案。
二、目标企业选择为了确保并购重组及收购的顺利进行，需要选择一家符合以下条件的目标企业：1. 与本集团业务相关度高，有较高的协同效应和资源互补性；2. 目标企业市场地位稳定，具备较高的市场份额；3. 目标企业经营状况良好，具备较高的盈利能力和现金流水平。
经过综合考虑，我们选择了X公司作为目标企业。
三、并购重组方案在并购重组过程中，需要确定具体并购方式、整合方式和经营管理模式等，以确保收购后的企业能够实现预期效果。
1. 并购方式本方案建议采用股权收购方式进行，并购。
通过以支付现金并发行股票的方式，向目标企业的股东购买其股权，从而实现对目标企业的控制权的取得。
2. 整合方式并购重组完成后，需要对两个企业的资源进行整合，进一步提高整体经营效益。
具体建议采取以下整合方式：（1）整合人员与组织架构：合理安排目标企业的管理层和员工在整合后集团的职位和岗位，并进一步规划组织架构，实现优势互补和资源整合。
（2）整合市场与销售渠道：通过整合两家企业的市场和销售渠道，进一步扩大市场份额，提高产品和品牌的知名度。
（3）整合研发与生产能力：通过整合两家企业的研发能力和生产能力，提高产品的技术含量和生产效率，降低成本，提升竞争力。
3. 经营管理模式为了确保整合后集团的可持续发展，需要建立科学的经营管理模式。
建议采用全球一体化的管理模式，即整体策略规划、部门分工协作、信息共享、资源协同等，实现集团各子公司间的协同发展和资源优化配置。
四、收购方案除了并购重组，本方案还提出一套适合某集团进行收购的方案，以进一步扩大企业规模和市场份额。
某企业并购重组文件范本
某企业并购重组文件范本企业并购重组文件一、背景介绍某企业（以下简称甲方）计划进行并购重组，旨在扩大市场份额，优化资源配置，提高企业竞争力。
本文件旨在规范并定制甲方的并购重组行为，以确保并购过程的顺利进行。
二、并购重组目标本次并购重组的目标企业为乙方企业。
乙方企业在行业内具有较高的市场份额和知名度，拥有先进的生产技术和稳定的供应链，与甲方企业的发展战略高度契合。
三、并购重组流程1. 资源评估：甲、乙双方进行资源评估，包括财务状况、知识产权、人力资源等。
评估结果将作为决策的重要参考依据。
2. 谈判合同：甲、乙双方进行合同谈判，明确双方的权益、经营模式、市场份额、股权结构等，并签订正式合同。
3. 股权交易：甲方通过现金或股权交换方式，购买乙方企业的股权，并完成相关手续。
4. 企业合并：甲、乙双方进行企业合并，包括组织架构整合、业务流程打通、人员管理等，实现资源共享和协同发展。
5. 市场推广：甲方利用乙方的知名度和市场渠道，进行品牌推广和市场开拓，提升企业业绩和盈利能力。
四、并购重组的原则和方法1. 公平、公正原则：并购重组过程中，甲方和乙方各自遵守公平、公正的原则，保证各方权益得到尊重和保护。
2. 强弱优势互补原则：甲方和乙方在并购重组中，优化各自资源配置，实现优势互补，提高整体竞争力。
3. 协商一致原则：甲方和乙方在并购重组过程中，通过协商达成一致意见，保障决策的公正性和有效性。
4. 风险控制原则：甲方在并购重组过程中，需充分预估并购风险，并采取相应措施进行风险管控，确保并购过程的安全。
五、并购重组的法律法规1. 并购重组过程中，甲方和乙方需遵守相关的国家法律法规和行业准则，确保并购行为的合法性和规范性。
2. 并购重组过程中，甲方和乙方需按照公司法的相关规定，进行公司的注册和登记手续。
3. 并购重组过程中，甲方和乙方需根据证券法的相关规定，履行信息披露义务，保证相关信息的真实、准确和完整。
六、并购重组的风险和挑战1. 并购重组可能存在的风险有：财务风险、经营风险、人力资源风险等。
企业并购重组的基本思路与策略
企业并购重组的基本思路与策略企业并购重组是指两个或多个企业通过合并、收购或分立等方式，为了实现一定的经济和战略目标，整合资源、优化产业结构、提高竞争力和实现规模效益而进行的一系列活动。
企业并购重组的基本思路和策略主要包括以下几个方面。
首先，企业并购重组的思路是基于战略规划的。
企业在进行并购重组时，应该明确自己的长期发展战略，并在此基础上确定并购重组的目标和方向。
企业在并购重组过程中，需要考虑自身的核心竞争力和优势，以及产业链上的位置和角色，选择与自身战略相符的目标企业，并进行适当整合。
其次，企业并购重组的思路是基于价值创造的。
企业进行并购重组是为了实现经济效益的提升，所以在进行并购重组时，需要注重价值创造的潜力和可行性。
企业需要对目标企业进行详细的尽职调查，评估其价值和前景，并进行合理估值和定价。
同时，还需要考虑并购重组的风险和不确定性，制定相应的风险控制措施。
再次，企业并购重组的思路是基于资源整合的。
企业进行并购重组时，往往会涉及到资源的整合和优化。
企业需要明确各自的资源优势和互补性，合理配置各种资源，形成协同效应。
在进行资源整合时，需要考虑组织结构的调整和重组，优化管理和流程，提高运营效率和质量。
此外，企业并购重组的思路还要基于风险管理的原则。
并购重组涉及到多方利益的博弈，存在许多不确定性和风险。
在进行并购重组时，企业需要进行全面的风险评估和管理，制定相应的应对措施和风险分担机制。
同时，还需要合理安排并购重组的时间和步骤，降低风险和防范风险。
最后，企业并购重组的思路要基于人力资源管理和文化整合。
企业并购重组不仅是资产和业务的整合，还涉及到组织和人员的整合。
在进行并购重组时，企业需要重视人力资源的管理和文化的整合，合理安排人员的安置和发展，促进组织文化的融合和协同。
总之，企业并购重组是一个复杂而又重要的战略决策，其基本思路和策略涵盖了战略规划、价值创造、资源整合、风险管理、人力资源管理和文化整合等方面。
某公司并购重组文件范本
某公司并购重组文件范本【公司并购重组文件范本】文件编号：【编号】文件日期：【日期】甲方：【原公司全称】乙方：【目标公司全称】鉴于甲方和乙方为了实现共同的战略目标和利益，经双方协商一致，达成以下并购重组协议：第一条：并购重组目的1.1 甲方和乙方同意进行并购重组，以实现企业资源整合，提升企业核心竞争力，推进产业优化升级，实现共同发展目标。
第二条：并购重组方式2.1 并购重组方式为资产重组，乙方将部分资产和股权转让给甲方，甲方以股权投资、现金支付等方式进行交付。
第三条：资产和股权转让3.1 乙方将其位于【地点】的固定资产、无形资产、股权等进行转让，具体转让内容详见附件一《资产和股权转让清单》。
3.2 转让价格由甲方和乙方在交易过程中协商确定，并签订书面协议进行确认。
第四条：交割和过户手续4.1 双方经协商商定，将在【日期】完成转让款项的支付和转让相关手续的过户。
第五条：保密事项5.1 甲方和乙方同意在并购重组过程中，对涉及商业机密和业务秘密的信息进行保密，未经对方书面同意，不得向第三方披露。
5.2 双方在签订本协议起两年内，双方对本协议附近的所有信息和资料负有保密义务，不得对外公开。
第六条：不可抗力6.1 如果由于不可抗力导致无法履行本协议的一方无法履行其义务，应立即通知对方，并尽力减少或避免损失。
6.2 不可抗力是指因自然灾害、法律法规的变化、战争、罢工等不可预见且无法控制的事件。
第七条：解决争议7.1 甲方和乙方在履行本协议过程中发生争议时，应通过友好协商解决；若协商不成，应向【仲裁委员会】申请仲裁。
第八条：协议变更和解除8.1 本协议可由双方协商一致进行修改或解除，修改或解除协议需要双方书面同意。
8.2 经过双方协商解除本协议的，应按照本协议约定支付相应违约金。
第九条：其他事项9.1 本协议自签订之日起生效，有效期【年数】年。
9.2 本协议的补充、修改必须以书面形式进行，并由甲方和乙方共同签署生效。
公司重组与企业合并的战略与长期发展规划
建立成本监控机制
定期跟踪和分析实际成本与预算之间的差异，及时调整成 本控制策略。
投资回报分析与预测
投资回报评估
对公司重组和企业合并后的投资回报进行评估，包括财务指标（如ROI、EVA等）和非财 务指标（如市场份额、客户满意度等）。
敏感性分析
协同效应：不同企业在 管理、技术、市场等方 面具有不同的优势，通 过重组与合并可以实现 优势互补，产生协同效 应。
市场拓展：通过合并具 有不同市场渠道和资源 的企业，可以迅速扩大 市场份额，提高品牌知 名度。
风险管理：在多变的市 场环境中，通过重组与 合并可以降低企业经营 风险，提高抵御市场风 险的能力。
外部融资
通过银行贷款、发行债券或股票等方式筹集资金 ，以满足公司重组和企业合并的资金需求。
3
战略合作与联盟
寻求与其他企业或机构建立战略合作关系，共同 筹集资金并实现资源共享。
成本控制与预算管理
制定详细的成本预算
对公司重组和企业合并过程中的各项成本进行预算，确保 成本控制在合理范围内。
实施成本控制措施
对影响投资回报的关键因素进行敏感性分析，以便及时调整投资策略。
长期发展规划
基于投资回报分析和预测结果，制定公司长期发展规划，包括市场拓展、产品创新、品牌 建设等方面的战略举措。
总结与展望
08
项目成果总结
重组与合并成功实
施
通过本次重组与合并，公司成功 实现了资源整合、业务协同和规 模扩张，提升了市场竞争力和盈 利能力。
品。
品牌优势
公司品牌在市场上具有一定知 名度和美誉度，有利于拓展市
场和吸引客户。
营销优势
2024年企业并购重组规划报告
并购重组的影响： 对企业、股东、 员工、社会等都 会产生不同程度 的影响
经济全球化：全球经济一体化，企业并购重组成为趋势 技术进步：新技术不断涌现，企业需要并购重组以适应市场变化 政策支持：政府鼓励企业并购重组，推动产业升级和结构调整 市场竞争：市场竞争加剧，企业需要通过并购重组提高竞争力
横向并购：同一行业内的企业之间的并购， 以扩大市场份额和增强竞争力
产业性并购：通过 并购实现产业目标， 如进入新市场、获 取新技术等
混合性并购：同时 实现战略、财务和 产业目标，如跨国 并购、跨界并购等
杠杆并购：通过借 款和股权融资实现 并购，提高资本利 用率，降低并购成 本
管理层收购：企业 管理层通过收购实 现对企业的控制， 提高管理效率和经 营业绩
确定并购目标：分析市场需求和竞争态势，确 定合适的并购目标。
员工持股计划（ESOP）：企业员工通 过购买企业股票的方式参与企业并购， 以实现员工对企业的归属感和激励机制
全球企业并购重组市场规 模持续增长
中国企业并购重组市场规 模快速增长
跨国并购成为全球企业并 购重组的重要趋势
中国企业跨国并购数量和 金额逐年增加
产业整合成为企业并购重 组的重要方向
科技创新型企业成为企业 并购重组的热门目标
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跨行业、跨区域的并购重组将成 为主流
并购重组过程中，企业将更加注 重文化融合和团队建设
提高资源配置效率：通过并购重 组，企业可以实现资源优化配置， 提高生产效率和经济效益。
促进产业升级：并购重组可以推 动企业进行技术创新和产业升级， 提高产业竞争力。
增强企业竞争力：通过并购重组， 企业可以扩大市场份额，增强市 场竞争力。
企业并购重组案例分析报告
企业并购重组案例分析报告企业并购重组是指通过各种方式使两个或多个企业合并为一个企业，或者通过实施吸收合并、分立整合等方式重组企业内部组织结构。
企业并购重组可以实现资源整合，提高经济效益，增强竞争力。
下面就某企业并购重组案例进行分析报告。
一、案例概述某公司是一家拥有多年经营历史的互联网科技公司，经过多年的发展，已经成为行业内的领军企业。
然而，由于市场竞争激烈，公司面临诸多挑战，包括技术更新速度缓慢、产品同质化、人才流失等问题。
为了保持竞争优势，公司决定进行并购重组，以实现资源整合和经济效益的提升。
二、企业并购重组目标1. 提高技术创新能力：通过并购重组，引进具有先进技术和研发能力的企业，提升公司的技术创新能力，推动产品创新和研发进展。
2. 拓宽市场渠道：通过并购重组，获取并整合市场资源，拓宽销售渠道，提升市场份额和品牌影响力。
3. 集中资源，提升竞争力：通过并购重组，整合企业资源，实现规模效应和资源优化配置，提升企业竞争力。
4. 降低成本，提高效率：通过并购重组，实现资源共享和成本节约，提高经济效益和企业运营效率。
三、并购重组方案1. 寻找合适的并购目标：公司根据自身战略发展需求，通过市场调研和咨询服务，找到符合公司需要的并购目标。
选择目标时要考虑产品技术、市场份额、企业文化和财务状况等因素。
2. 进行尽职调查：在确定并购目标后，进行详细的尽职调查，了解目标企业的财务状况、技术实力、法律风险等情况。
确保并购的合规性和可行性，避免后期问题。
3. 制定并购重组方案：根据并购目标和公司实际情况，制定并购重组方案，包括合并方式、交易价格、业务整合计划等。
同时，制定并购后的组织架构和管理团队，确保顺利实施。
4. 实施并购重组：根据制定的方案，进行并购重组。
重组期间要注意沟通和协调，确保各部门的顺利整合，并进行人员培训和文化融合等工作。
5. 进行后期整合和评估：并购重组完成后，需要进行后期整合和评估。
对整合后的企业进行运营管理和效果评估，及时调整经营策略，确保企业持续发展。
某公司并购重组及发展战略
某公司并购重组及发展战略某公司并购重组及发展战略近年来，随着市场竞争的加剧和企业发展的需求，许多公司开始寻求并购重组的方式来实现快速扩张和提升竞争力。
某公司也积极响应市场变革，制定了一系列并购重组及发展战略，以适应变化的市场环境。
首先，某公司通过并购战略实现了产业链的整合和优化。
在竞争激烈的市场环境下，某公司通过收购具备竞争力的资源和公司，实现了对整个产业链的覆盖和控制。
通过整合资源和优化流程，某公司提高了生产效率和产品质量，并降低了运营成本，从而提升了市场竞争力。
其次，某公司通过合并战略实现了资源互补和协同效应。
在市场竞争激烈的情况下，某公司与同行企业进行合并，共享资源和优势，实现了互补效应。
通过合并，某公司可以分享新技术、市场渠道和客户资源，提高企业综合实力和整体效益。
此外，合并还可以实现业务的协同和整合，通过资源的优化配置和业务的互相支持，提高企业的创新能力和市场抗风险能力。
同时，某公司还采取了发展战略，不仅通过自身发展壮大，还通过投资融资等方式积极拓展业务版图。
某公司通过自主研发和创新，不断提升产品技术和品质，满足市场需求，提升品牌美誉度和品牌价值。
此外，某公司还加强了市场营销和客户服务工作，提高了市场渗透率和市场份额，扩大了市场竞争优势。
除此之外，某公司还选择了合适的投资合作伙伴，通过联合开发和联合投资，实现资源共享和风险分担。
通过与其他企业的合作，某公司可以共享更多的资源和优势，降低自身的风险和成本，并加速业务的发展和壮大。
总结起来，某公司通过并购重组和发展战略，实现了产业链的整合和优化，资源互补和协同效应的实现，以及业务版图的拓展和业务壮大。
在市场竞争日益激烈的情况下，某公司不断探索创新并采取积极应对策略，以提高自身的市场竞争力和综合实力。
未来，某公司将继续秉持合理发展的理念，不断优化战略布局，提高企业的创新能力和市场竞争力，迎接更多的挑战和机遇。
此外，某公司还注重企业文化建设和人才队伍的培育。
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并购的终极状态——论行业整合与长期战略《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：•起步阶段•积累阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。
但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深，从前的垄断企业失去了它们作为市场惟一运营商的地位。
随着市场进入壁垒的降低，越来越多的竞争者涌入了市场。
接着随着手机的普及，出现了更多的竞争者。
不久，整个行业变得高度分散。
对电信业来讲，最大的兼并还尚未到来。
通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮的主要动力。
电信行业的固定成本非常之高，基础设施费用就占整个电话成本的50%。
相应的，全球电信行业已经迈出通向积累阶段的第一步。
那些在下一阶段开始时行动迅速的公司很有可能超过它们的竞争对手，成为市场领导者。
从电信业的发展情况来判断，我们料想它的合并活动将加剧并遵循一定的模式，就象我们在其他行业中看到的那样。
更具体地来说，我们预期只有三到五家主要欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来。
那些能够利用现有业务、成功选定的战略并有效实施计划的公司最有希望获得成功。
英国电信预计会失去在欧洲市场的影响力，而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。
中小规模的公司要么被完全兼并，要么加入企业联盟。
对这些公司来讲，选择兼并的时间和对象对未来的成功起着决定性的作用。
三家主要的供应商，即意大利电信、英国电信和KPN，将处在地方性大公司网络的包围中。
小规模的地方性公司很有可能被兼并。
西班牙电信较早进入相关的未来市场，这使公司得以获得了令人羡慕的领先其他公司大约十年的地位。
然而，德国电信公司和Mobilcom公司的前景就没那么光明了。
Mobilcom在开放后的欧洲市场迅速起步之后，目前正遭遇发展的困难时期。
Mobilcom的合作伙伴法国电信有雄厚的财务实力，但却没能充分利用自身的全部潜能。
德国电信是全球手机服务上一家野心勃勃的公司，并已在荷兰和奥地利建立了合作伙伴，但它在进入美国市场时的表现却不尽如人意。
美国电信公司AT%T的经历说明了战略错误产生负面影响的速度有多快。
这家6年前还是行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大潮流，以至于现在只能集中精力奋力追赶。
积累阶段：合并第二个阶段，积累阶段，反映出对第一阶段的一种逆转。
市场分散度开始降低，规模开始显示出其重要性。
随着竞争者的成长，它们开始实现两种规模优势。
首先，市场的扩大使公司得以实现其目标：通过更大的规模经济降低成本。
其次，更大的规模有助于防止恶意收购。
这一阶段通常需要持续约5年的时间，直到最大三家厂商的市场份额总和达到30％～45％。
全球的化工业、酿酒业和食品服务业就处在这一阶段。
追随着汽车制造行业的脚步(汽车行业已经完成了这一阶段)，汽车零件供应商现在在处于强大合并潮流的起点。
汽车零件供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30％。
在这个行业内兼并和收购几乎是家常便饭，因为供应商在努力增强竞争力，以满足价值链中各环节职责变换的需要。
自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻消费者的形象，不断追求更低的成本和更高的投资回报。
现在，汽车制造商越来越多地将汽车完整的部分模块外包生产，同时不断减少生产一辆车所需要的模块数量。
我们可以预计，再过五年，汽车制造商只需要10个生产模块(包括车顶、驾驶舱和车门等)就能造出一辆汽车。
这种职责的转变给绝大多数供应商带来了严峻的挑战，供应商几乎没几个能完成一整个模块(即使能的话，也是因为他们合并的缘故)。
由于每个模块都要综合许多不同的技术，因此单独一家供应商难以独立承担生产模块的职责。
我们不能仅仅根据增长潜力来预测合并浪潮之后的胜负，供应商们增强竞争能力的机会也是一个重要的考虑困素。
接下来几年里，供应商的数量很可能在目前8000家的基础上减少了1/3。
生产每个模块需要的生产商数量(我们估计每个模块需要四到五家供应商联盟)也限制了能够生存下来的公司数量。
那些没能随行业动态作出反应的企业就有被甩在后面的危险。
相反，那些从战略角度认真选择合作伙伴，并且能在模块生产中起到重要作用的供应商就极有希望免遭淘汰。
集中阶段：交换经过积累阶段之后，三家最大厂商市场占有率通常达到45％，此时他们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。
在第二阶段，公司已通过合并达到了一定规模，从而避免被收购。
而第三阶段的合并过程与其说是大型购并，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。
其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产，这些活动使行业合并呈线性增长。
在集中阶段末期将要过渡到第四阶段时，三个市场领导者将取得60％的市场占有率。
造船业以及橡胶业目前处在合并阶段。
酿酒业则差不多已经完成合并，从而大大简化了行业的资产组合。
(见图2)酒类公司正积极大胆地进行收购，努力扩大现有生产能力，他们正开始稳步向首次企业联盟迈进。
全球性公司Seagram 撒出了酿酒行业，留下Chivas Regal和CrownRegal等全球知名的威士忌生产商进行争夺。
Diageo和Pernod-Ricard这两家主要厂商发起了对这些商标的争夺战。
这两家企业并非在寻求增长，而是在伺机加强自己的核业业务。
正是在这个目标基础上，去年年底他们共同收购了Seagram的葡萄酒及烈性酒业务。
Diageo是三年前由Guinness和GrandMetropolitan合并成立的，它采取一种新战略，即集中发展烈性酒、葡萄酒和高档啤酒业务。
因此他把食品子公司Pillsbury卖掉，收购了Seagram的葡萄酒业务。
这样一来，Diageo增强了其在酒精饮料方面的领导地位，而Pernod-Ricard则将控制大部分威士忌酒的品牌，这正符合其加强和扩大这一业务领域的目标。
通过这种方式，其他公司或部门也正经历着积极的收购，但这种扩张相当集中且具有战略性。
主要厂商在激烈争夺某些业务的同时放弃了其他一些业务。
Diageo和Pernod-Ricard 把重点放在核心能力上的意图相当明显。
近年来，他们已获得了足够的力量和规模来实施其产品与市场的创新战略。
区域性和地方性厂商自身无法聚集如此强的力量。
行业集中度的增加使产品平均价格更低，而营销成本晚高。
由于酒和多数食品一样都是地域性的，而且顾客偏好差异相当大，因此占领小范围的细分市场能提高自下而上机会。
尤为重要的是，较小的厂商为了维持长期的细分市场，必须支撑住他们的品牌和价格。
Semper Idem就坚持不懈地在意大利益维护其品牌“Underberg”。
从长期来看，地方性竞争者有必要考虑四种选择：经营某个细分市场，成为全国性市场的领导者，制定企业聪明或合并等合作战略，或者退出市场。
聪明阶段：合作当合并潮流即将结束的时候，最大的三家市场参与者将拥有70%～80%的市场份额。
此时，行业已经配制和分布好，很少再发生兼并和收购。
反托拉斯法阻碍了进一步的合并，已不可能再有大型并购。
此外，潜在的合作伙伴也从舞台上消声匿迹了。
争夺最大最好市场从额的战斗就此结束。
许多过去的竞争者要么变成了家族的一员、母公司的一部分，要么是变成地位同等的合作伙伴。
其他公司就成了联盟的目标。
行业最后的合并活动仍然在进行。
价值链上的每一层次都形成了联盟。
香烟制造和自动控制设备待业是处于合并最后阶段的典型代表。
制鞋业在中大合并潮流的洗礼之后，最终也进入到这一阶段(见图3)。
在制鞋行业，耐克、阿迪达期这样的行业巨头控制了整个市场，当然也还有许多小厂商存在。
最大三家的市场份额占到70%。
众所周知的制造商(如耐克、阿迪达斯、锐步、Timberland)和不太引人注目的制造商(如Salamander，Goertz和Bally 等)之间存在着很大区别。
后者有很强的区域侧重点。
由于美国市场的消费者偏好与欧洲或日本市场的不大相同，我们很难对行业前景作出预测。
经销商还没有达到制造商的合并程度，并且在可以预见的将来还将继续保持分散化状态。
而另一方面，全球制造商已经高度集中。
它们未来成功的关键取决于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。
同步移动整合行为不仅遵循一定的形式和规律，它还呈现出与股票指数惊人的同步变化。
道·琼斯工业平均指数的变化与兼并和收购数量的变动保持一致(见图4)。
并购行为在很大程度上取决于股票价格的变化。
价格上涨的股票为公司提供了相当可观的“用于收购的现金”。
除此之外，某些经济领域的全球化趋势和大量的管制解除也会像其影响股票市场那样影响合并活动。
这些因素推动了合并和股票价格。
合并反过来也促进了股价的上涨，原因有二：首先，对高级管理层的业绩进行评估时通常考察增长情况(这正是合并的必然结果)；其次，合并使公司进入国际资本市场。
除了跨行业模式和特定阶段发展以外，其他因素也会加速行业整合的进程。
其中最重要的因素包括全球化、资本市场压力、支持网络的技术设施的进步以及互联网的出现。
研究表明，全球化的行业如香烟或造船业，倾向于以更快更大的步伐进行合并。
通过兼并和收购，公司能够取得资本市场要求的更大价值。