基于KPI的绩效考核系统概要
基于KPI的绩效考核总结
考察新产品本身的创利能力
产品设计生产批次不良率
提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良
产品设计市场批次不良率
保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本
研发损失
度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被取消的项目所花费的资金
获奖和专利数
持续提升公司的研发实力
研发中心人均毛利
流动资金周转天数
保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数＝365×平均流动资金占用 / 销售收入）
新产品销售收入比例
提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力
库存周转率
控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险
应收帐款期末余额
避免坏帐风险，提高资金利用率
万元工资销售收入
反映事业部的经营效率
投标中标率
考察企业的市场竞争力
销售收入
保证销售任务的完成
新产品销售收入
保证完成新产品的销售任务
销售回款率
保证完成销售回款任务
客户保持率
考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综合满意指标
客户获得率
考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力
客户利润率
考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大的客户，企业要争取和保持
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帕累托曲线：社会上20%的人占有80%的社会财富。核心思想：重要的占少数，一般的占大多数KPI的理论基础是二八法则。即在一个企业价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
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（一）关键绩效指标(KPI)的概念
绩效考核系统简介
绩效考核系统简介银行绩效考核系统是银行管理信息系统的组成部分，它的实现可以使银行的经营管理进入一个新的水平。
绩效考核系统的总体目标是建立全行统一的绩效考核分析系统，全面考核柜员、客户经理和经营机构的绩效。
基于银行的总体经营目标，建立全行统一考核标准，公平公正地考核全行柜员、客户经理和营业机构的经营业绩。
一、绩效考核概述在中国的银行界，采用的绩效考核管理方法很多，主要包括下面几类方法:德能勤绩评价、简单目标管理方法、关键业绩指标考核（KPI）、量化评分考核、综合效益考核、平衡计分卡。
德能勤绩评价是一种十分传统的业绩管理办法，用于员工的年终测评上。
简单目标管理方法在企业管理的初级阶段因其简单易行而曾经兴盛一时。
这种方法在年初时对考核对象确定几个指标，到年终时考查各指标完成情况。
由于简单目标管理只抓一点不及其余，因此已经被大多数企业管理者所放弃。
关键业绩指标（KPI）考核提取银行业务经营过程的若干项关键的指标进行考核。
它有以下的一些弱点：1.指标分散不具有相关性简单指标考核只关注某些重点业务，如存款量、发卡数目、贷款利息收入、票据业务量等，对这些指标，设定完成任务目标并制订相应的奖惩措施。
由于指标间没有联系，无法做到对考核对象经营状况的全面考查，还容易造成各指标考核间的冲突。
2.目标结果管理简单指标考核由于是目标管理模式，它关注最终结果而不注重过程，更多的是一种事后结果的认定，对于在考核期内发生的情况无法及时的进行监督并加以控制。
3.时间上不具有连续性简单指标考核往往只能关注于某些时点的值，如月末、季末、年末值，无法做到对考核期内业务状况的全面了解，易产生做假情况，如到月底突击转入存款，到月初时再转出等现象。
综上所述，KPI指标管理是一种比较粗放的绩效考核方法，容易使考核对象为了考核指标的完成而不计代价，做出与企业整体效益不相符的活动，出现经营管理理论中所阐述的“次优化选择”现象。
但由于其方法简单直观，在目前的银行界仍然广为使用。
平台绩效考核方案
平台绩效考核方案1. 引言随着互联网的迅猛发展，各大企业和组织越来越重视对平台绩效的考核和监测，以确保平台能够高效运营和持续改进。
本文将介绍一个基于KPI（关键绩效指标）的平台绩效考核方案，旨在帮助企业或组织评估平台的运营情况，分析问题并提出改进措施。
2. 考核指标的选择考核指标的选择应根据平台的特点和关键目标进行定制。
下面列出一些常见的平台绩效考核指标：2.1 用户活跃度好的平台应能吸引大量活跃用户，用户的活跃度直接影响平台的价值和收益。
以下是可以衡量用户活跃度的指标：•日均活跃用户数（DAU）：评估平台的日常使用频率。
•月均活跃用户数（MAU）：评估平台的吸引力和用户留存能力。
•用户回访频率：评估用户对平台的粘性。
•新用户增长率：评估平台的用户增长能力。
2.2 用户满意度用户满意度是平台绩效的重要指标之一。
以下是可以衡量用户满意度的指标：•用户评分和反馈：通过用户的评分和反馈了解用户对平台的满意程度和改进建议。
•服务质量指标：包括页面加载速度、系统响应时间、平台稳定性等。
2.3 交易和销售情况对于电商平台或线上交易平台，交易和销售情况是衡量绩效的重要指标。
以下是可以衡量交易和销售情况的指标：•平均订单量：评估平台的交易活跃度。
•平均订单金额：评估平台的销售能力。
•转化率：评估平台的用户转化能力。
3. 考核指标的权重和目标设定在选择了合适的考核指标后，需要为每个指标设定权重和目标，以便综合评估平台绩效。
3.1 权重设定不同指标对平台绩效的影响程度可能不同，因此需要为每个指标设定相应的权重。
例如，对于电商平台，交易量可能比用户活跃度更重要，因此交易量指标的权重可以高于用户活跃度指标。
3.2 目标设定为每个指标设定合理的目标，以评估平台实际表现和改进空间。
目标应具体、可衡量和可追踪。
4. 数据采集和分析考核方案的实施需要收集和分析数据以评估平台绩效。
以下是一些数据采集和分析的建议：•数据采集：通过平台内置的数据监测系统或第三方工具定期收集指标数据。
KPI绩效考评管理系统
KPI绩效考评管理系统一、产品概述绩效管理是企业管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段，在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势，而如何实现有效的绩效管理是最令管理者头痛的一件事情。
现在KPI绩效考核系统帮您解决这一问题。
她带来的不仅是一种绩效考核思想，更是一份愉悦的心情。
通过KPI绩效考核系统可以轻松实现月度、季度、年度以及不定期的考核，让考核真正反映员工工作情况从而有效提高员工的积极性和主动性，降低成本，提高效益，增强竞争力。
二、产品应用领域该产品适合于中小型的企事业单位，能够满足中小型的企事业单位的绩效考核。
三、完全基于B/S架构系统无论是员工评分，还是管理员管理考核信息全部采用B/S架构，使您的考核和管理工作不再受时间和空间的约束。
系统实施非常方便，只需在服务端安装而客户端不用安装软件。
四、界面友好，操作简便系统提供的树状管理菜单，清晰直观。
五、设置灵活，随需而变系统可以自行设定考核内容、考核计划、指标权重，为管理者提供灵活的考核工具，便于进行修改，可以随需设置不同的权重。
六、有效控制考核过程管理员可以设置考核计划和考核内容，使得考核工作有条不紊进行。
七、外部数据录入接口方便引入企业其他量化数据进行评估。
例如考勤数据(包括迟到早退、事假、病假、年假等)。
八、丰富的指标库为您提供大量可参考的指标，您可自由组织，制定符合自身单位的考核表。
可方便地将您拟定的指标添加到系统中。
九、考核结果统计分析详细的个人考核结果反馈和员工间的对比分析，使个人和组织都能直接从考核结果中获得有价值的信息，为企业研究改善绩效的方法提供了依据。
十、KPI绩效考核的思路创新传统考核打分方式的弊端：考核的匿名性无法实现，纸张和人员的浪费，统计结果的复杂和不确定性。
瑞德教育软件创新的KPI绩效考核思路。
十一、全员考核绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标，所以全员考核十分必要。
第十章基于KPI的绩效考核
第十章基于KPI的绩效考核第一节KPI概述一、产生的背景二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。
他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
一是“二八管理定律”。
企业主要抓好20%勺骨干力量的管理，再以20%勺少数带动80%勺多数员工，以提高企业效率。
二是“二八决策定律”。
抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。
三是“二八融资定律”。
管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。
四是“二八营销定律”。
经营者要抓住20%勺重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。
总之，“二八定律”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。
KPI Key Performa nee In dicator 关键绩效指标其坚持的是：要什么考什么，具有计划性、系统性以往的绩效评价是：有什么考什么实施概述：首先，明确企业战略目标，并在会议上用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点；然后，再利用头脑风暴法和鱼骨图分析法找出。
关键业务领域的关键业绩指标。
头脑风暴：会议实施步骤会前准备：参与人、主持人和课题任务三落实，必要时可进行柔性训练。
设想开发：由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况；突破思维惯性，大胆进行联想；主持人控制好时间，力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。
设想的分类与整理：一般分为实用型和幻想型两类。
前者是指目前技术工艺可以实现的设想，后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。
完善实用型设想：对实用型设想，再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发，进一步扩大设想的实现范围。
幻想型设想再开发：对幻想型设想，再用脑力激荡法进行开发，通过进一步开发，就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。
正态绩效考核(kpi)系统产品介绍
应用背景
该政府部门需要对其下属机构和人员进行 绩效考核，但传统的手工考核方式效率低 下，难以保证考核的公正性和准确性。
实施效果
该系统成功提高了绩效考核的准确性和效 率，优化了人力资源配置，提升了政府部 门的公共服务水平。
成功案例三：某医疗机构应用
客户概述
某大型综合性医院，拥有多个科室和病区，员工 数量超过2000人。
新功能开发与拓展
集成第三方工具
开发与其他企业管理软件的集成接口，实现 数据共享和互通，提高企业整体运营效率。
智能化提醒与建议
增设智能提醒功能，及时向用户发出工作提醒和改 进建议，帮助用户更好地完成工作任务。
定制化报表与报告
根据用户需求，提供定制化的报表和绩效报 告，帮助企业更好地了解员工绩效情况。
绩效数据收集与分析
数据自动抓取
系统能够自动抓取相关数据，减轻人工收集数据的繁 琐工作。
数据分析工具
系统内置多种数据分析工具，帮助用户深入分析绩效 数据。
数据可视化
通过图表、仪表盘等形式，将绩效数据可视化，方便 用户直观了解数据情况。
绩效评估与反馈
自动评估
系统根据设定的KPI和数据，自动进行绩效评估， 减少人为因素干扰。
解决方案
正态绩效考核(KPI)系统通过 设定关键绩效指标，对员工 进行全面、客观的评估，并 为企业提供数据支持。
实施效果
该系统成功提高了员工绩效 考核的准确性和效率，优化 了人力资源配置，提升了企 业的整体业绩。
成功案例二：某政府部门应用
客户概述
某省级政府部门，负责全省的公共事务管 理。
解决方案
正态绩效考核(KPI)系统通过设定关键绩效 指标，对人员进行全面、客观的评估，并
基于KPI的网络安全管理员工绩效考核方法
基于KPI的网络安全管理员工绩效考核方法一、引言网络安全在当前信息时代扮演着至关重要的角色。
为了确保组织的网络安全，网络安全管理员起着关键的作用。
然而，如何评估网络安全管理员的绩效一直是一个具有挑战性的任务。
本文旨在探讨基于关键绩效指标（KPI）的网络安全管理员工绩效考核方法，以提供一种科学、客观和公正的评估框架。
二、KPI的概念和作用关键绩效指标（KPI）是用于评估组织或个人绩效的量化指标。
在网络安全领域，KPI可以帮助界定网络安全管理员的职责，并确保其在工作中达到既定的目标。
KPI可以涵盖各种方面，包括但不限于：1. 安全事件响应时间：测量网络安全管理员对安全事件的快速响应能力；2. 安全事件解决率：评估网络安全管理员解决安全事件的效率和准确性；3. 安全事件预防措施：衡量网络安全管理员在预防安全事件方面的措施和成效；4. 系统漏洞修复时间：评估网络安全管理员修复系统漏洞的速度和效果；5. 安全培训和教育：考核网络安全管理员提供安全培训和教育的能力。
这些KPI将作为评估网络安全管理员绩效的基础。
三、确定KPI和权重1. 定义KPI：针对组织的特定需求和网络安全目标，确定适合的KPI。
KPI应该具有可度量性、可实现性和相关性。
2. 确定权重：为了使绩效评估更加准确，需要为每个KPI分配适当的权重。
权重的分配可以根据KPI的重要性和覆盖范围来确定。
四、数据收集和分析1. 数据收集：收集与KPI相关的数据，例如安全事件响应时间、安全事件解决率、系统漏洞修复时间等。
这可以通过日志记录、报告和调查等方式实现。
2. 数据分析：对收集到的数据进行分析和解释。
可以使用数据可视化工具来呈现数据，例如折线图、柱状图等，以帮助理解绩效情况。
五、绩效评估和反馈1. 绩效评估：使用KPI和数据分析结果，评估网络安全管理员的绩效。
根据评估结果，可以对其进行细分和排名，以便更好地了解其表现情况。
2. 绩效反馈：向网络安全管理员提供有关其绩效的反馈。
浅谈基于KPI的部门绩效量化考核
（ ３ ） 绩 效 考 核项 目设 置 过 于 统 ～ ， 针 对 性 不 强 由于每个 部门工作职能不同， 考 核 点不 同 ， 计 划 任 务和 Ｉ ｝ 每时工 作 的 比
例不 同， 过 于 统 一 的 考 核 项 目无 法 体 现 各部 门 的 关 键 工作 ， 无 法 验 证 各部
酬调整 、 奖 金 发 放 及 职 务 升 降 等 ，其最 终 目的 是 改 善 工 作 表 现 ， 在 实 现 企 业 经 营 目标 的 同 时 ， 提高员工的满 意程度 和未来的成就感 ， 最 终 达 到 企 业
计 划 中所 列 计划 内容 的 相 关资 料 。 在 检 查 研发 部 门任 务 完 成 情 况 时 往 往 出
的推动力 。 企业人 力资源管理中一项重要任务就是 通过激励 机制， 吸 引、 开 发 和 留 住 人才 ， 激 发 人 才 的 工 作 积 极 性 和 创 造 性 而 激 励 机 制 通 常 是 通
Ｈ Ｒ Ｓ ｔ ｕ ｄ ｉ ｏ ＨＲ工 作 室
可 以有 显 著 提 升 人 力资 源 管 理 的 有 效 性 和 透 明 度 ， 更 是 挖 掘 企 业 人 力 资源
参 考 文 献
［ １ ］ 何清刚 ． 浅 谈制 造执 行系 统 ＭＥ Ｓ ［ Ｊ ］Ｃ Ａ Ｄ ／ Ｃ Ａ Ｍ 与制 造业信 息化 ２ ０ ０ ５ （ ５ ） ： ３ ２ — ３ ４
现 每 个 季 度 工 作 都 完 成 了， 但年 底 项 目未 按 计 划 结 束 的 问题 ， 究 其 原 因 是
季度资料提供流于形式 ， 项 目进 度 与 检 查 结 果 不一 致 。 （ ２ ） 考 核 分 值 扣 减 原 因 不 详 细
考 核 保 密 体 系执 行 情 况 和 质 量 体 系执 行 情 况 时 ， 考 核 人 员根 据 检 查 情
基于KPI的企业绩效管理体系设计
础上实现绩效考核 目标的过程 。 构建 以 优势体现在 ： 一是 Ｋ Ｐ Ｉ 所涉及指标均为 在结果反馈阶段 ， 考核者籍沟通了解被 Ｋ Ｐ Ｉ 为 核心 的绩 效管理体 系 ， 通过实施 重要 的 、 关 键 的和少 数的 ， 利用他 们进 管理者诉求和建议 ， 被考核者籍沟通认 成功的绩效管理 ， 既能提升企业 人力资源 行绩效 考核体现 了重要性 和经济 性原 可考核结果 ， 听取对 自己职业生涯 的规
出的“ 二八原理” 。帕 累 托 认 为 ， 在 一 个 二 、基 于 Ｋ Ｐ Ｉ 的 企 业 绩 效 管 理 体
（ 二） 绩效管理体 系的设计 １ ． 公 司级 Ｋ Ｐ Ｉ 的设计 。 结合企业战
略 目标 和 国 内外 同 行业 发 展 趋 势 ， 用 鱼
思想 来源于意 大利经济 学家 帕累托提 系设 计 （ 一） 管理体系设计 的思路和原则 特 定的群体里 ， “ 少数 是重要 的” 而“ 多
管理水平进而提高管理绩效 ， 也 能通 过 则 。 二是 Ｋ Ｐ Ｉ 考核指标 目标值 的设定必 划建议等 。 四是可操作 、 易执行原则 。 管
促进员工个人发展实现企业经营 目标 。 须依据现实状况 ， 并且在发展过程 中动 理体系 的设计应该从 可操作 、 易执行原
一
、
Ｋ Ｐ Ｉ （ 关键 绩效 指 标 考核 ） 概 述
工 作 中最 具 挑 战 性 的 部 分 之一 。以 Ｋ Ｐ Ｉ 完成人的职责紧密联系并且得到他们的 设计之初 ， 管理高层 、 预算部 门 、 执行部 （ 关 键 绩效 指标 考 核 ） 为 核 心 的企 业绩 效 认可 和同意 ； 另外 ， 绩效指标 的完 成是 门就应该反复沟通 ， 并且与完成计 划的 管理是指在科学 、 合理地界定 Ｋ Ｐ Ｉ 的基 有时间表 的。相 对于其他指标 ， Ｋ Ｐ Ｉ 的 职责人沟通以得 到他们 的认可 和同意 ；
基于KPI绩效管理体系
绩效辅导的基本模型
业务需求
运营结果 岗位绩效 因果关系
1、应该做到
差距
2、应该做到
差距
4、现在情况
外部原因
因果关系
3、现在情况
内部原因
5、影响工作表 现的环境因素
KPI设计方法 ——问卷调查法
要 素 要 内 出勤率 销售额 销售费用 遵守秩序 不良债权比 例 销售增长率 对客户、顾 客礼貌 从全局出发 安全 负责 销售产品的价值额 （本人薪金+推销经费）/销 售额×100% 严守工作纪律、勤奋工作 不良债权发生额/销售额× 100% 本期销售额/上年同期销售 额×100% 对客户、顾客以诚相待，提 高了公司信用 能照顾全公司利益 十分注意工作场所安全 对部下错误，经常表现出负 责的态度 素 容 必需考核 重 要 程 度 不需考核 应该考核 可以考核 出勤天数除以应出勤天数
绩效标准
B、信件、报告
C、复制资料
D、表格、分发资料、请购单
绩效标准编制示例
职位：招募 工作要项
征募
绩效标准
1、收到人力需求后三周内，90%的 需求能有合格人员补齐
2、每名员工的征募成本应比通过介绍所 寻找为低 3、合格申请人资料应保持最新档案以备补缺 4、工作询函应于两个工作日内回复
规划
1、9月15日前提出次年度支出预算建议 2、12月1日前建立明年分项工作目标 3、1月20日前报告上年度达成目标 ……
0 1 2
平衡记分卡与各绩效指标的联系
财务角度
目标 测评角度 我们怎样满足股东？
顾客怎样看我们？
我们必须擅长什么？
顾客角度 目标 测评指标
内部业务角度 目标 测评指标
创新与学习角度 我们能否继续提高 目标 测评指标 并创造价值？
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产量 销售额 利润
破损率 独特性 准确性 单位产品的成本 投资回报率
指标的产生 指标的来源
指标的构成 及作用
通过财务与非财务指标相结合， 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对 体现关注短期效益，兼顾长期 过去绩效的评价（What），且指导绩效改进 发展的原则；指标本身不仅传 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 达了结果，也传递了产生结果 行动与战略需要脱钩 的过程 与KPI的值、权重相搭配，有 助于推进组织战略的实施 与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效 的好坏密切相关
从战略目标起，由上至下
行 为 方 法
测评指标数
操作难易 制作方法
每个组织15-20个
难 战略目标一分多个角度—关 键指标
5-8个
难 鱼骨图列出关键成功因素、 关键绩效指标等
对企业的影响
结 果 特 性 时间特性 可比性 副作用 对绩效的影响
对管理体系、方向有影响
指出方向、向前看 自身不同期次部分可比 影响到管理系统 保持长远绩效、不偏倚
收入分配体 系与战略的 关系
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二、KPI的三个层次
● 企业级KPI ● 部门级KPI ● 岗位(个人)级KPI 在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人KPI，又要适当考核其所在部门 KPI，这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。
●针对不同的工 作产出确定使用 的指标类型 ●利用 SMART 原则设计评估指 标 ●为各项评估指 标划分权重
●设定基本 标准与卓越 标准 ●确定由谁 来进行评估 ●明确如何 对各项标准 进行评估
●指标与标准 的客观性 ●指标与标准 的全面性 ●指标与标准 的可操作性 ●提供反馈及 修正信息
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设计基于关键绩效指标的体系
3
平衡记分卡与KPI的比较
对比要素 平衡记分卡BSC 关键绩效指标KPI
管理思想
管 理 趋 向 应用对象 应用业务
全方位、立体测评
战略、企业、部门、岗位 越大越复杂越有作为
若干关键成功因素测评
战略、企业、部门、岗位 范围相对独立
对业务的影响
制作思路
促进企业均衡发展
战略目标，分层单独制定
重点突出，方向明确
考核的目的
以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为战略服务的
在组织内部自上而下对战略目 标进行层层分解产生 来源于组织的战略目标与竞争 的需要
以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的 行为服务
通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标 产生的 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的 修正
一、确定工作产出
确定工作产出通常用客户关系图。 客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或 团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系示意图 中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工 作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那 么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产 出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。
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第二节 建立战略导向的企业KPI体系的意义
● 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用 ● 通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实 施的工具 ● 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新， 强调战略在绩效考核中的重要作用
基于KPI的绩效考核系统
1
基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核
本章的主要内容包括： ● ● ● ● KPI的概念及三个层次 建立战略导向的企业KPI体系的意义 KPI体系设计的程序 建立KPI体系的方法
2
第一节 KPI的概念及三个层次
一、KPI的概念
KPI (Key Performance Indicators)，中文含义为关键 业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。 KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考 核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。
下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图 。
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彩 电 经 销 商 供 货 量 、 销 售 价 格 、 促 销 活 动 与 促 销 品 、 特 殊 问 题 解 答 与 处 理 、 市 场 占 有 率 、 彩 电 人 均 消 费 额 等 性 价 比 需 求 量 彩 电 生 产 厂 家
销 售 部 经 理 促 销 方 案 、 销 售 额 、 销 售 费 用 、 净 利 润 彩 电 项 目 组 信 息 反 馈 、 外 观 内 在 质 量 顾 客 投 诉 率 维 修 及 时 率 最 终 客 户 彩 电 使 用 者
对流程关键环节有影响
指出部分方向、向前看 纵向、部分横向可比 容易让工作不全面 对工作主要方面有进展
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战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
战略导向的KPI体系 假设前提 假定人们采取一切必要的行动 以达到事先确定的目标 一般绩效考核体系 假定人们不会主动采取行动以实现目标 假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关
货 款 收 缴 、 资 金 占 用 、 相 关 票 据 、 成 本 核 算
公 司 财 务 部
某电器公司销售部彩电项目组客户关系图
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确定工作产出须遵循的基本原则
● ● ● ● 增值产出的原则 客户导向的原则 结果优先的原则 设定权重的原则
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二、评估指标的建立
关键绩效指标的类型
KPI体系设计的程序
● 确定工作产出 ● 评估指标的建立 ● 设定考核标准 ● 对绩效表现的追踪 ● 审核关键绩效指标
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修正 1.确定工 作产出
修正 2.建立评 估指标
修正 3.设定评 估标准
反馈 4.审核 KPI 指标
KPI指标体系
●明确组织目 标，自上至下 逐级确认增值 产出 ●绘制客户关 系图 ●为各项工作 产出划分权重