绩效考核选择

一、单项选择题(只有一个选项正确，共10道小题)

1.绩效管理的考评类型一般有品质主导型、行为主导型和( )。

(B) 效果主导型

2.对品质主导型绩效考评的表述，正确的是( )。

3."干出了什么"是( )主导型。

4.( )克服了关键事件法不能量化、不可比、以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制费时费力，而且，完全从行为发生的频率来考评会使考评者和员工双方都忽略工作的意义和本质内容。

(B) 行为观察量表法

5.( )要求考评者以报告的形式，认真描述被评价的员工。

6.( )和关键事件法一样，也需要由主管事先为每一个工作维度搜集可以描述有效、平均和无效的工作行为，每一组行为可以用来评定一种工作或绩效的维度，如管理能力、人际交往能力等。

(A) 行为定点量表法

7.用( )考评员工既可以用单一指标，也可以用多元指标。

(D) 排队法

8.绩效的考评具体方法一般分为三个大类，即( )。

9.绩效的考评具体方法一般分为三个大类，即( )。

10.按照具体形式区分的绩效考评办法，通常我们也称之为特征法，包括三个主要的具体方法，即( )、混合标准尺度法和书面法。

(B) 量表评定法

二、不定项选择题(有不定个选项正确，共10道小题)

11.目前，国内一些代表性的意见认为，绩效管理包括（）。

(A) 目标设计

(B) 过程指导

(D) 考核反馈

(E) 激励发展

12.国外的专家认为，成功的绩效管理主要由（）四个部分组成。

(A) 指导

(B) 激励

(D) 控制

(E) 奖励

13.从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及的人员包括（）。

(A) 考评者

(B) 被考评者

(D) 被考评者的下级

(E) 企业外部人员

14.在绩效管理的活动过程中，根据不同的考评目的，有时需要由多方面的人共同对被考评者进行全面的考评，参与考评的几类人员包括（）。

(A) 上级(B) 同级(C) 下级(D) 自己(E) 外部人员

15.下列考评类别中，在总体评价中一般控制在10%左右的考评方式有（）。

(B) 同级考评

(D) 自我考评

16.某公司为了培训和开发人才，希望通过考评来发现员工需要弥补的技能缺陷，应采用下列哪几种考评方式。（）

(A) 上级考评

(B) 同级考评

(D) 自我考评

17.针对企业中专业技术人员进行的考评，可能涉及到的考评者包括（）。

(A) 上级

(B) 同级

(D) 自己

(E) 外部人员

18.绩效考评者的技能培训和开发，可以分为以下几类（）。

(A) 员工的培训

(B) 一般考评者的培训

(D) 考评者的培训

(E) 被考评者的培训

19.在企业中，被考评者大致可以分为四大类：（）。

(A) 生产人员

(B) 管理人员

(D) 技术人员

(E) 市场营销人员

20.适合采用以结果为导向的考评方法进行考评的人员包括（）。

(A) 大学教师

(B) 质量检查员

(E) 生产一线的工人

一、单项选择题(只有一个选项正确，共10道小题)

1.下列关于行为主导型绩效考评的表述正确的是（）。

2.着眼于“干出了什么”的绩效考评是（）主导型。

3.对员工的创新能力进行考评宜采用（）主导型绩效考评。

(A) 品质

4.需要首先为员工设定一个工作目标的是（）主导型绩效考评。

5.下列关于品质主导型绩效考评的表述正确的是（）。

(B) 考评者对考评指标的标准很难把握

6.下列关于效果主导型绩效考评的表述不正确的是（）。

7.关键事件法考评的内容是下属的（）。

(A) 行为

8.行为导向型客观考评方法不包括（）。

9.当员工的工作行为和工作绩效整体呈偏态时，不适合采用（）。

(D) 强制分布法

10.下列关键事件法的表述不正确的是（）。

二、不定项选择题(有不定个选项正确，共10道小题)

11. 企业制定的绩效考评指标应该符合( )的要求。

(D) 具体明确的

(E) 有一定时间限制的

12关于360 度反馈评价，错误的理解是( )。

(A) 一般采用署名的方式

13.绩效考评过程中，根据考评的参加人不同可以分为( )。

(A) 上级考评

(B) 自我考评

(D) 下级考评

(E) 客户考评

14.以下关于考评指标的说法正确的是( )。

(A) 考评指标的数量不要过多，要少而精

(D) 考评的标准要明确，要易于考评者理解和掌握

15.企业进行绩效考评的过程中经常出现偏差，一般产生偏差的主要原因是( )。

(B) 考评者不能做到公平公正，坚持原则

(D) 考评者和被考评者双方信息不对称

(E) 考评的程序不合理

16.为了保证考评的公正、公平性，企业人力资源部门应当确立( )等保障系统。

(D) 申诉系统

17.以下关于企业各业务部门的主管在考评中的主要任务的描述正确的是( )。

(B) 及时跟员工进行绩效沟通和反馈

(D) 保证绩效考评制度符合法律要求

18.在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验。一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量，因此对考评表格要进行( )检验。

(A) 考评指标相关性

(E) 考评表格的简易程度

19.一个设计良好的考评表，应当是( )。

(A) 文字说明简洁

(B) 栏目结构简单

(D) 整理汇总快捷

(E) 省纸省时省力

20.绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响，即( )。

(A) 激励

(B) 技能

(D) 机会

一、单项选择题(只有一个选项正确，共10道小题)

1.企业在设计考评方案的时候，具体的考评参加人由哪些人组成，一般不考虑的因素是( )。

2.一线人员宜采用以( )为导向的考评方法。

(A) 实际产出结果

3.在一些大的公司中，总经理、管理人员或专业人员宜采用以( )为导向的考评方法。

(A) 结果

4.小王负责公司北方区销售渠道管理，上级主管在他的绩效管理目标设计过程中的作用的描述，错误的做法是( )。

(A) 由主管直接为他制定绩效目标和要求

5.在绩效管理中，一般以( )为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％～70％的权重。

6.对绩效考评指标和标准体系的诊断一般发生在绩效管理的( )。

7.在绩效管理的( )，为了提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。

(D) 总结阶段

8. 绩效管理的总结会应当以( )为中心，使他们在自由宽松的气氛下，对组织的工作进度和成果，以及个人所面临的问题，广泛地发表意见。

9. ( )不是公司员工申诉系统的功能。

(D) 促进企业与员工的共同提高和发展

10.绩效管理的最终目标是为了( )。

(D) 促进企业与员工的共同提高与发展

二、不定项选择题(有不定个选项正确，共10道小题)

11.绩效管理需要考察员工的（）。

(A) 劳动行为

(B) 劳动态度

(D) 心理品质

(E) 能力素质

12.用于下列哪几种目的的考评是不定期进行的。（）

(B) 员工晋级

(D) 员工培训

13.为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取的策略有（）。

(A) 获得高层领导的全面支持

(B) 获得一般员工的理解和认同

(D) 寻求中间各层管理人员的全心投入

14.一个有效的绩效管理系统可通过（）几个环节来提高员工的工作绩效，从而保持和增强企业的竞争优势。

(A) 目标

(B) 计划

(D) 指导(E) 评估

15.考评阶段需要从以下几个方面做好考评的组织实施工作。（）

(A) 考评的准确性

(B) 考评的公正性

(D) 考评使用表格的再检验

(E) 考评方法的再审核

16.在应用开发阶段，需要从以下几个方面入手推动企业绩效管理活动的顺利开展。（）

(A) 重视考评者绩效管理能力的开发

(B) 被考评者的绩效开发

(D) 绩效管理的系统开发

(E) 企业组织的绩效开发

17.为保证绩效面谈的质量，采取有效的信息反馈方式需要达到以下哪些要求。（）

(A) 针对性

(B) 真实性

(D) 主动性

(E) 适应性

18.为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求：（）。

(A) 同一性原则

(B) 及时性原则

(E) 开发性原则

19.由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生哪些矛盾。（）

(A) 员工自我矛盾

(B) 主管自我矛盾

20.为了检查和评估企业绩效管理系统的有效性，通常可以采用的几种方法包括（）。

(A) 座谈法

(B) 问卷调查法

(D) 总体评价法

一、单项选择题(只有一个选项正确，共29道小题)

1.将关键事件法和等级评价有效地结合的考评方法是（）。

(B) 行为锚定等级评价法

2.（）克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。

3.下列关于行为锚定等级评价法的表述不正确的是（）。

4.结果导向考评方法不包括（）。

5.加权选择量表法的优点不包括（）。

(D) 适用范围较大

6.用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据的考评方法是（）。

7.目标管理法的基本步骤不包括（）

(D) 目标修正

8.工作质量的衡量指标不包括（）。

(B) 工时利用率

9.（）不属于行为导向型的考评方法。

10.下列关于目标管理法的描述不正确的是（）。

11. 绩效管理是一系列以（）为中心的干预活动过程。

(B) 员工

12.（）是绩效管理活动中最后一个要素。

(A) 奖励

13.在绩效考评中，一般以（）考评为主。

(A) 上级

14.下列不宜采用结果导向的考评方法的人员是（）。

(D) 超市营业员

15.（）阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。

如何选择绩效考核工具

绩效体系建设之三：如何选择绩效考核工具？推荐阅读：本周学习课本7月30日牛人笔记企业绩效考核评估模型及工具绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问： 1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？A、有 B、没有 2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。第一回答由于工作经历关系，我在实际工作中使用过的绩效考核工具不是很多，我所在的公司管理方式相对来已经成型，延续的较多、创新的较少，目前所使用到的绩效考核工具主要是360度绩效考核、KPI绩效考核和关键事件法考核。一、晋升至中层职级的实现考核使用：360度绩效考核。 360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等在，通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。由于360度考核相对繁琐，因此在我单位只有重要部门人员晋升时候会采取，在实施的过程中由其主管领导、平级人员两名、直接下属一名共四人进行多维的评价考核一次。由于其考核结果并不能对该员工的晋升起到决定性作用，因此目前很少用到。以我的经验来看，方法是好的，关键在于对你所在的企业是否适合，我认为只有处于稳定期的企业针对其中高层人士才适合使用该方法。二、全体非业务类员工的考核使用：KPI绩效考核。 KPI绩效考核是将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估。在企业中对于管理部门的考核比较适用，因为管理部门所从事的工作往往是难以量化的，因此将根据员工具体工作职责做出的关键绩效指标做为考核的标准是比较实用的。从我的操作经验来看员工的关键绩效指标的制定过程中要注意以下几点：一是指标制定必须有具体的要求也就是上面说到的SMART原则；二是评价标准必须有明确的约定；三是评价其完成情况的数据支撑必须真实可靠，最好数据的来源要来自本部门以外。三、其他曾经使用过的方法：关键事件法考核。关键事件法，就是通过被评人在工作中极为成功或极为失败的事件的分析和评价，来考察被评价者工作绩效的一种方法。显然，某一工作的关键事件是在有效工作和无效工作之

绩效考核方法比较

绩效考核方法比较篇一：绩效考核方法的比较绩效考核方法的比较一、常用绩效考核方法的简介目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有4种：平衡计分卡、关键绩效指标、目标管理和360°反馈法。 1、平衡计分卡（TheBalanceScore-card，BSc）平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从客户和内部业务流程两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。平衡计分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体任务。它不仅是一个指标评价系统，更是一个战略管理系统。 2、关键绩效指标（KeyPerformanceindication，KPi） KPi考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。KPi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持

续地取得高效益。KPi一般由财务、运营和组织三大类可量化的指标构成。KPi可以使部门主管明确本部门的主要责任，并以此为基础，明确本部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。 3、目标管理法（managementByobjective，mBo）目标管理（managementbyobjective）是管理大师彼得·德鲁克提出并倡导的一种科学的管理模式。所谓目标管理就是指组织的高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。它先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。4、360度反馈（360°Feedback） 360度反馈也称全视角考核（full—circleappraisa1）或多个考评者考核（multi—raterassessment）。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）等收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。360度反馈评价体系的目的在于通过获得和使

绩效考核的11种主要方法

绩效考核的11种主要方法 1）比较法（排序法）是指通过比较，按考核员工绩效的相对优劣程度确定每位员工的相对等级或名次的考核方法。主要分为以下三种：简单排序法、间接排序法（交替排序法）、配对比较法（对偶比较法）此绩效考核方法简便易行但比较适用于人数较少、工作性质相近的情况。 2）强制分布法（硬性分布法）强制分布法是将员工绩效分成若干个等级。每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。理论依据：正态分布规律（在目标和资源相匹配、且样本足够大的情况下，结果的分布呈正态曲线）适用场合：适用于人数较多的情况（符合统计规律）优缺点：操作较简单，可避免趋宽/趋严/趋中的误差；但是，在特殊情况下比例的分布与实际分布情况可能不完全一致，会带来不公平的情况。应注意留有一定的灵活性。 3）量表评定法（尺度评价表法）量表评价法是根据设计的等级评价量表来对被评价者进行评价的方法。这是目前应用最广泛的绩效考核方法。设计步骤：选纬度——定权重——分等级——给定义优缺点：考核面宽、结果量化、可比性强；适用面广；设计难度大 4）混合标准尺度法混合标准尺度法的基本步骤：

根据考核对象的工作特点分解出若干考核纬度；准确表述与每一纬度“好/中/差”3个行为等级相对应的典型工作表现，形成不同的描述语句；把各纬度所有描述语句打乱，呈混杂无序排列，使考核者不易觉察各语句考核哪一纬度或表示哪一等级，因而使其主观成分难以掺入；考核时把被考核者的实际表现与语句定义的标准对照评判，符合描述则记为“＋”，否则记为“－”。 5）评语法（也叫描述法）基本作法：是由考核者用描述性的文字表述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的关键性事件，由此得到对员工的综合考核。 6）行为锚定法（行为定位等级评价法） 7）行为观察量表法 8）关键事件法 9）目标管理法目标管理法的实施步骤：确定组织目标：在年度计划中确定组织的成果目标确定部门目标：部门领导与其上级共同商定讨论部门目标：个人如何为部门目标做出贡献确定个人目标：主管与员工共同商定短期目标工作绩效评价：将工作结果与预定目标进行比较提供反馈：在实施过程和考评之后及时进行信息沟通和结果反馈。 10）关键绩效指标法（KPI）

绩效方法的选择(含20种方法的优缺点)及例题

人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效考核方案，必须掌握以下容： ●企业总体战略及各部门的战略目标； ●企业文化、组织架构及员工构成； ●各岗位职务说明书； ●各岗位工作流程 ●绩效考核专业知识； ●企业的激励机制 ●员工需求绩效考核方法的应用,以某家电连锁企业为例：国某家电连锁企业目前是中国大陆最大的家电零售连锁商，成立于1987年1月1日。发展至今已经在、、等国160多个城市以及、澳门地区建立了分公司，10多万名员工，成为国外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。分别在国家商务部公布的2003、2004、2005年中国家电连锁经营企业中蝉联家电连锁第一名三连冠。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第53，2007年度中国企业500强排名中名列第37。今年初制定了2008年实现销售额1200亿元的目标，目前统计数字表明这一目标有望完成。在21年的发展过程中，该企业不断总结经验，树立了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”等品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。2005年开始在企业高速发展阶段建立起了绩

效管理体系，选用了360度反馈考核和BSC平衡计分卡相结合的考核方法。由于绩效考核对象的多样性，在考核的过程中出现各种各样的问题在所难免，该家电连锁企业在绩效考核的过程中也出现过这样或那样的偏误，主要有以下几方面： 1.分布误差 2.晕轮误差 3.个人偏见 4.优先和近期效应 5.自我中心效应 6.后继效应 7.考核标准对考评的影响在逐步完善绩效考核体系过程中，该电器连锁企业为了有效避免和解决以上各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面的问题的出现，该公司在绩效考核的过程中采取了以下措施： 1、以岗位分析和工作描述及实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的意义和作用，制定出科学合理、明确具体、切实可行的考核要素指标和标准体系。 2、从各个分部和二级市场以及门店所处的客观环境和经营条件出发，根据各类城市和地区的消费水平和特点，充分考虑员工的人员素质状况与结构特征，对同一考评方法（体系）进行适度的调整，如考核项目所占比例的调整等，更加强调绩效管理的灵活性和综合性。作到不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的避免考

常用的绩效评估方法

常用的绩效评估方法绩效考评是人力资源开发与管理工作中的一项重要的基础性工作,它是组织战略的直接体现,是员工薪酬、福利、职业发展和培训的直接依据。这是爱汇网小编整理的常用的绩效评估方法，希望你能从中得到感悟! 常用的绩效评估方法等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如优、良、合格、不合格等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。

相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记 1 ，工作较差的员工记 0 。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。重要事件法考评人在平时注意收集被考评人的重要事件，这里的重要事件是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的

计件制绩效考核

计件制绩效考核篇一：计件制员工绩效考核方式与绩效工资模式探讨计件制员工绩效考核方式与绩效工资模式探讨企业在加强内部管理的过程中，绩效管理方法目前已经被越来越多的企业所采用。在HR管理的实践中，绩效管理更多的关注于技术、管理、服务或实行岗位技能工资制的系列岗位领域，而对计件制岗位员工的绩效管理方式关注度不够，相当部分企业对计件制员工仍采用按泰勒原理：以劳动定额为基础的“计件工资制”分配模式，这种模式虽简单易行，但在企业实践中，这种模式会产生员工只追求数量、忽视质量，只追求短期目标、忽视长期目标，只看重员工工作结果、忽视员工能力提升等一系列问题，已不适应现代企业制度的目标管理要求。部分企业在计件制员工的绩效管理中，也重视产品或服务质量，但在质量考核上只是在质量出现问题时采取扣钱的方式，基本没有其它内容的考核，绩效考核指标设计缺乏系统性。许多人力资源从业者在面对计件制员工的绩效考核时，非常困惑，不清楚对计件制员工考核的科学方法，那么，对计件制员工究竟该如何考核？计件制员工应当采用何种绩效工资模式？首先，我们来看计件制员工的绩效考核内容。我们看一个某储蓄营业员的绩效考核内容：对计件制员工，绩效考核内容应具有系统性，是对员工的系统考核，

既要关注结果，又要关注过程。一般可采用“KPi（关键绩效指标）考核+态度考核+能力考核”的模式，态度考核可以与KPi考核同步考核，而能力考核可以为年度考核，不必与态度考核同步进行。通常情况下，KPi应占权重在80%—90%，能力态度考核指标权重在10%-20%。关键绩效指标（KPi）的设计，既然叫计件制员工，工作量考核应是重要的指标之一，通常情况下，员工工作量考核采用“工作量计划完成率”的指标，上例中的”业务收入（余额或积分）完成率”及“业务笔数贡献”是工作量的考核指标。工作量考核会涉及到目标值设定的一个问题（计划量），对于生产比较稳定的企业，目标值的设定和数据的采集应该比较容易操作。如果目标值不容易设定，可采用“员工完成的工作量占部门平均完成工作量的比率”指标，充分体现多劳多得。工作量指标和后面谈到的绩效工资的模式有一定的关联性。有些企业产品是定制的，同部门员工工作量相同(:计件制绩效考核)或接近，有些企业员工的工作量因操作系统问题不容易量化，如何考核工作量呢？可采用的方法是部门的工作量完成情况等同于员工的工作量完成情况，这种考核方式更强调的是员工的团队意识。除了工作量指标外，产品的合格率（质量指标）、服务质量、客户投诉等指标也是必考的指标，上例中“业务差错率”及“客户投诉”是质量指标。除此之外，应视企业发展目标，还可设计达成企业目标或部门目标的相关性指标，例如员工工作规范。接下来，我们来看计件制员工的绩效工资模式。在教科书上，我们可以了解到计件工资有全额无限计件工资、超额无

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励；第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现；第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

薪酬绩效考核设计方案

薪酬绩效考核设计方案有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。

1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟

绩效考评的常用方法

绩效考评的常用方法在绩效考评中，选择适当的考评方法和技术，是十分重要的，它是考核结果信度、效度的前提保障。绩效评估的方法可以大致分为以下几类：：绩效评估方法图 1、分类量表法评定量表法：评定量表法是评估者对被评估者的业绩标记在一个连续区间内，由于简单易行，它被经常使用。现有两种类型的评定量表法，有时可同时用于评估中。第一种也是最常用的一种是列举工作质量、数量等；第二种侧重行为，列举例定的行为、效果等。等级评估法：等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为向相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如”优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。以上两种方法的优点在于参照标准明确，评估结果易于做出，非常简便、快捷。其缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。等级宽泛，难以把握尺度，容易出现主观偏差和趋中误差，造成大多数人高度集中于某一等级。 2、行为目标法行为锚定等级评价法：行为锚定等级评价法又称行为期望量表法。它是将传统的业绩评定表与关键事件法结合，形成规范化评价表格的方法。该法以等级分值量表为根据，配之以关键行为描述或事例，然后分级逐一对员工绩效进行评价。其倡导者宣称，它比其他所有种类的绩效考评工具都具有更好和更公平的评价效果。建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下步骤进进行：获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定、建立最终的工作绩效考评体系。目标管理法：目标管理在由管理大师彼得·德鲁克提出之后，因其对绩效考评工作的有

绩效考核开题报告

绩效考核开题报告题目: 东方公司知识型员工绩效管理研究一、选题背景和意义随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。

加拿大学者弗朗西斯?赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本” 比尔盖茨在他的《数位神经系统》一书中指出，在信息时代知识员工是那些能善用信息技术的人，知识员工必须能方便取得资料，驾轻就熟地使用提供这些资料的工具，并指出“你的未来将更加有赖于你如何使用知识员工”强调了知识员工在数码时代的重要性。卡尔.艾瑞克.斯威比对知识企业中知识型员工的定义为生产和销售知识、诀窍的专业人员，从而为顾客提供产品和服务，包括技术研发人员、管理人员、销售人员等。 2、国内知识型员工研究现状目前国内在知识型员工管理研究方面处在初级阶段，没有特别典型的著作问世，更多的学术权威把精力放在了范围更广的知识经济与知识创新方面。在对知识型员工的研究中，很多学者将知识型员工的一部分，管理人员作为研究重点，有些学者不将知识型员工进行分类，在更大范围内研究。而针对技术知识型员工的研究比较少。在知识型员工人力资源管理方面，国内大多数学者将视角放在了对知识型员工的激励以及薪酬设计上，比如，岳晋平的《知识员工的激励与管理方法》，顾建平的《战略薪酬:知识员工薪酬激励理论与实证研究》等。也有一些学者关注到知识型员工的绩效管理，很多学者对知识型员工的特征做了研究，并提出管理对策。比如华南理工大学工商管理学院的曹建新、顾素霞将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工的方法。福州大学公共管理学院的章清波提出了将模糊综合评价法运用到知识

2021年【精选】绩效考核方案汇编10篇

【精选】绩效考核方案汇编10篇【精选】绩效考核方案汇编10篇为了确保工作或事情顺利进行，预先制定方案是必不可少的，方案是有很强可操作性的书面计划。那么制定方案需要注意哪些问题呢？以下是为大家收集的绩效考核方案10篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办 ___审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

【汇总】常用绩效考核方法总结及适用情况

【汇总】常用绩效考核方法总结及适用情况引言：绩效管理是一项系统工程，绩效考核是其中最关键的一环。在推行绩效管理之前，必须先对绩效考核方法进行选择。因为绩效考核方法有很多，不同的考核方法决定了不同的绩效管理体系。也就是说，绩效管理怎样入手去做，采取哪种绩效考核方法起了决定性作用。而要选择正确适用的绩效考核方法，首先必须需要了解目前常见的绩效考核方法有哪些，然后根据企业的发展战略和实际情况选择合适的方法。本文由人力资助专家——华恒智信分析员在多年理论研究和实践中分析总结了常见的绩效考核方法及企业如何对绩效考核方法做出选择，以期大家有所借鉴。绩效考核是现代企业人力资源管理系统中的重要组成部分。它是对员工在工作过程中表现出来的业绩、品德、态度、能力等进行评价的制度体系，是确定员工薪酬、奖惩、调动和升降职的重要依据。同时，绩效考核是企业提高员工工作效率，完成工作目标的主要方法。不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，所构建的绩效体系和所选择的考核方式也不一样。绩效考核确实是HR的一项重要工作因为它牵扯到了员工的利益问题。要选择适当的绩效考核方法，首先必须对绩效考核的概念、意义及目的有一个正确的认识，其次要了解目前常见的绩效考核方法有哪些，最后再根据企业的自身发展战略和实际情况选择合适的方法。人力资源管理专家华恒智信的分析员认为，绩效考核的目的一是为了提高组织总体绩效，实现企业的战略目标，这也是绩效考核最重要的目的。通过设立绩效奖惩标准来激励员工，实现提供员工工作的有效性，为提高组织绩效创造了可能。同时，绩效考核对员工的行为也有导向作用，当组织的目标和战略发生变化时，员工的绩效考核标准也会随之发生相应的变化。二是为了加强组织内部的沟通。通过考核，经常对员工的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，可以促进员工之间、部门之间的沟通、了解和协作，有利于形成高效率的工作氛围，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合，并为企业科学管理决策提供所需的信息。三是为了帮助员工改善工作行为，促进员工自身的发展。通过对员工的工作绩效进行客观公正的评价，强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地提高工作能力达到更优的绩效。绩效考核过程中的回馈就是要肯定员工做得好的方面，指出员工存在的弱点和不足，绩效好的给予奖励，达不到要求的进行批评和处罚。

绩效管理论文-企业绩效考核中存在的问题及解决方案探析

沈阳工学院学年论文题目：企业绩效考核中存在的问题及解决方案探析学院：经济与管理学院专业：人力资源管理学生姓名：丛智龙指导教师：蒋芸 2016年12 月26日

企业绩效考核中存在的问题及解决方案探析摘要：很多人误以为效考核就是绩效评价。这种对绩效考核的理解就好像管中窥豹、盲人摸象，只看到了问题的一个方面，并没有全面正确的理解绩效考核。绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式被赋予新的内涵，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。本论文对绩效考核中存在的具体问题、绩效考核的原则和应注意的有关方面进行探讨，分析问题的原因所在，进而提出解决措施，提高绩效。关键词：绩效考核；考核作用；考核程序；考核策略绩效考核是绩效管理的试金石，在人力资源管理中起着不容忽视的作用。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一，是企业以即定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动。绩效考核作为一种有效的管理手段，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场定位等方面，发挥着重要作用。因此，绩效考核在企业中显得越来越重要，是企业对员工进行管理的重要途径。但是，由于考核机制、考核指标的设置等方面的不合理，考核目标的不明确，考核时间的僵化、各级领导的相对不重视，考核结果落实不够等问题的出现，是的绩效考核的效果大打折扣。本论文就企业绩效考核过程中存在的问题进行分析和探讨，提出适合我国企业绩效考核的有关对策。一、企业绩效考核的必要性和重要性绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。因此，进行绩效考核有其特定的必要性和重要性。（一）进行绩效考核的必要性 1.加强绩效考核是加快分配制度改革的需要分配制度改革历来是个敏感的话题，风险过大、难以操刀。原因在于单位、部门的管理者都存有这样一个认识，即分配制度改革是把双刃剑，用得好，可将员工的工作热情转化为推动各项工作开展的动力；反之，由此引起消极情绪，逆转为影响各项工作开展的阻力。目前，分配制度改革应该向着多元化的方向发展已成定局，没有现成的模式可以生搬硬套，只有结合单位、部门的实际去不断探索，通过反复积累经验，才能最终拿出一个适用于本单位、本部门情况的好的机制。 2.加强绩效考核是提高管理工作水平的需要由于绩效考核是以业绩、成就评价为主，员工实际完成工作的数量、质量及对单位的其他贡献，成为绩效考核唯一可以界定的凭据，其评价结果直接与单位、

各绩效考核方法及优缺点

精品整理绩效考核方法及优缺点分析一、绩效考核方法分类。这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗1、行为导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”位尤其重要。）客观考评方法：关键事件法、强迫主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、结构式叙述法选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法）2、结果导向型绩效考评方法（其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？”目标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法、综合型绩效考评方法3 360平衡积分卡、度考核法、合成考评法、评价中心法二、绩效考核方法解析 1、排列法按照优劣顺序依次进行排列。又称排序法、简单排列法，是一种简单易行的比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。选择排列法2、也称交替排列，是简单排列法的进一步推广。在所有员工中首先挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第二名和倒数第二名，以此类推，最后将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。成对比较法、3又叫相对比较法，是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。强制分配法4、又可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制比例法，指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。、结构式叙述法5 是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。关键事件法6、关键事件是指在某些工作领域内，员工在(又称重要事件法，评定员工的行为时，利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败，这些有效或无效的工作行为即为关键事件) 7、强迫选择法 3~4考评者必须从个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。行为定位法、8，是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此又叫行为锚定评分法简称BARS为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。 9、行为观察法又叫行为观察比较法，也叫行为观察量表法，是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。页脚内容．精品整理 10、加权选择量表法又叫加权总计评分量表法，它是行为量表法的另一表现形式。具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列于量表中，考评者评定被考评者是否符合所列项目及语句。对每一项目要进行多等级的评定赋值，行为表现越好，等级分值越高。 11、目标管理法又称MBO，是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 12、关键绩效指标法又称KPI，是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

选择正确的绩效考核方法

根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 1、目标考评对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确任务名称、任务描述、任务工作量等内容。

2、自评自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观的进行考评. 3、互评互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 4、上级考评在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。 5、书面评价由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业对员工的期望。书面评价可以由上级撰

绩效考核常用六种方法

企业绩效考核常用六种方法一、评级量表法：评级量表法，是绩效考核中采用最普遍的考核方法。由考评人员用一定的量表，对员工在每一考评因素上的情况作出评判和记分，常用五点表。二、等级鉴定法： 1．概念又称图表考核法，是一种历史最悠久的、也是应用非常广泛的员工业绩考核方法。 2．实施过程在应用这种考核方法时，考核者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个考核项目列出几种行为程度供考核者选择，等级鉴定法有多种形式，根据各自结构的变化，它们大致有三个方面的区别：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析考核结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于考核者来说各个考核项目含义的清晰程度。 3．优点这种方法成本比较低，容易使用。假定优秀、良好、满意、尚可、不满意分别等于5、4、3、2、1分，在对各个考核标准设定了权重之后，员工业绩的考核结果可以加总为用数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较。等级鉴定法在考核内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低三、强制分配法： 1．概念所谓强制分配法就是按“正态分布”，对考核评价结果或考核者进行合并归类，避免主管偏宽的评价而规定的方法。常用于绝对考核（一般一些客观的考核要素，如任职资格，工作任务等）之后的调整，由考核人员将员工分为几类，每一类强制规定一个百分比，按员工整体绩效归入某一类。常用于绝对考核（一般指工作资格，工作量等）之后的调整，即调整出S、A、B、C、D各档次的分布或极优、优、良、中、差的分布。 2．实施过程（1）确定A、B、C、D、E各个评定等级的奖金分配的点数，使每个等级之间点数的差别具有充分的激励效果。（2）由每个部门的每个员工根据绩效考核的标准，对自己以外的所有员工进行0～100的评分。（3）对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。

[绩效,人力资源,模式]医院人力资源中绩效考核模式探讨

医院人力资源中绩效考核模式探讨摘要：绩效考核是人力资源管理体系中非常重要的环节和组成部分，对提高员工工作积极性，促进企业发展有积极的意义。因此，许多企业现在都对员工进行绩效考核，医院也不例外。主要分析绩效考核的意义，阐述当前许多医院在绩效考核过程中存在的问题，并提出相关改进建议，以期促进医院能建立更科学的绩效考核模式。关键词：人力资源管理;医院绩效考核模式;意义;问题;建议一、绩效考核的意义绩效考核是一种管理工具，通过一整套评估考核体系对员工实施考核，来评估一个人的工作能力、工作态度、工作业绩等，从而作为员工晋级、加薪、调岗甚至辞退的依据。同时科学合理的绩效考核模式，能调动员工的积极性，挖掘他们的潜力，促进企业的发展。许多企业包括医院，为了达到这种效果，往往都会对员工采用绩效考核，以期顺利实现组织目标。绩效考核其实是把双刃剑，科学合理的绩效考核模式能激发员工的积极性，但是不合理的考核模式却能使员工产生消极思想。所以科学地运用绩效考核工具，在提升员工的综合能力的同时也能提升企业的管理水平和经营效益。正因如此，绩效考核也越来越被企业所重视。二、当前医院绩效考核存在的问题当前医院在进行绩效考核管理时，往往不分岗位、专业、层次，都使用一个绩效考核标准，没有就具体岗位、具体工作拟定一些具体考核指标，这样就导致考核比较笼统，难以通过绩效考核发现一个员工的工作能力、工作业绩、工作态度等，在这种情况下，考核的最终结果仅作为发现薪资的一个依据。可见在绩效考核方面，医院缺乏全面把握，没有真正认识到绩效考核的目的所在，没有领会到绩效考核的精髓，绩效考核沦为了流于形式的管理工具。同时，绩效考核组织与员工之间缺乏有效沟通，没有及时进行绩效反馈，员工也很难理解绩效考核的意图，所以容易导致员工对企业产生对立情绪。三、医院绩效考核改进建议 1.建立强有力的绩效考核组织机构。绩效考核作为一种管理工具，需要人去执行和推动，所以建立强有力的绩效考核组织机构是非常有必要的。在医院，绩效考核之所以流于形式，之所以缺乏科学的绩效考核指标，之所以没有达到绩效考核的真正目的，与缺乏强有力的绩效考核组织机构不无关系。绩效考核组织机构的主要任务，第一是建立科学合理的绩效考核模式，第二是监督和执行绩效考核流程，第三是进行有效的绩效反馈，第四是不断改善绩效考核指标和方法。在明确了任务后，可以建立以院长为组长，其他主要负责人为成员的绩效考核组织机构，组建一个强有力的绩效考核团队，才能有效地对员工执行绩效考核。 2.医院要明确各岗位工作职责，作为制定绩效考核指标的基础。岗位职责是指该岗位的员工具体实施的工作内容，作为医院，有不同的岗位、专业、层次等，这就需要对他们的工作内容进行明确，如医生的职责是什么，护士的职责是什么等等。这样，就便于根据他们的岗位内容来设定具体的绩效考核指标，从而能对不同的岗位、专业、层次进行具体的考核。