绩效方法的选择(含20种方法的优缺点)及例题
人力资源管理人员要想设计出切实可行的绩效考核方案，必须掌握以下容：
●企业总体战略及各部门的战略目标；
●企业文化、组织架构及员工构成；
●各岗位职务说明书；
●各岗位工作流程
●绩效考核专业知识；
●企业的激励机制
●员工需求
绩效考核方法的应用,以某家电连锁企业为例：
国某家电连锁企业目前是中国大陆最大的家电零售连锁商，成立于1987年1月1日。
发展至今已经在、、等国160多个城市以及、澳门地区建立了分公司，10多万名员工，成为国外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
分别在国家商务部公布的2003、2004、2005年中国家电连锁经营企业中蝉联家电连锁第一名三连冠。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第53，2007年度中国企业500强排名中名列第37。
今年初制定了2008年实现销售额1200亿元的目标，目前统计数字表明这一目标有望完成。
在21年的发展过程中，该企业不断总结经验，树立了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”等品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
2005年开始在企业高速发展阶段建立起了绩
效管理体系，选用了360度反馈考核和BSC平衡计分卡相结合的考核方法。
由于绩效考核对象的多样性，在考核的过程中出现各种各样的问题在所难免，该家电连锁企业在绩效考核的过程中也出现过这样或那样的偏误，主要有以下几方面：
1.分布误差
2.晕轮误差
3.个人偏见
4.优先和近期效应
5.自我中心效应
6.后继效应
7.考核标准对考评的影响
在逐步完善绩效考核体系过程中，该电器连锁企业为了有效避免和解决以上各种可能出现的误差和偏颇，以及其他方面的问题的出现，该公司在绩效考核的过程中采取了以下措施：
1、以岗位分析和工作描述及实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的意义和作用，制定出科学合理、明确具体、切实可行的考核要素指标和标准体系。
2、从各个分部和二级市场以及门店所处的客观环境和经营条件出发，根据各类城市和地区的消费水平和特点，充分考虑员工的人员素质状况与结构特征，对同一考评方法（体系）进行适度的调整，如考核项目所占比例的调整等，更加强调绩效管理的灵活性和综合性。
作到不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效的避免考
评误差和偏颇的出现。
3、绩效考核的侧重点放在了绩效行为和产出结果上，推行以行为和成果为导向的考评组成。
4、考评者和被考评者的组织关系紧密。
层次距离近，这样，对考评的结果有利。
因为考评者对考评标准和容以及考评对象比较熟悉，容易直接观察到被考评者的行为和绩效的情况，就有效的避免和防止了一些不必要的偏误出现。
5、重视对考评者的培训。
该公司在绩效考核过程中发现：出现的问题绝大多数是由考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理水平对绩效考核结果的公正性影响很大。
因此，该公司非常重视对考评人员的培训，使他们不断增长绩效考核及其相关的管理知识，掌握绩效考核的方法，具有实际运做和解决考评中出现问题的能力。
6、为了提高绩效管理的质量和水平，该公司在实施绩效考核过程中非常重视各个环节的管理。
如加强组织的沟通和反馈；消除被考评者紧、抵触的不良心理等等
20种绩效考评的基本方法：。
绩效考核方法
绩效考核方法绩效考核是组织管理中一项重要的工作，通过对员工工作表现进行评估，旨在激励和提高员工的工作效率和绩效水平。
本文将介绍几种常见的绩效考核方法，并对其优缺点进行分析，以帮助企业选择适合自己的绩效考核方法。
一、360度评估法360度评估法是一种多方位评估员工绩效的方法，通常包括员工自我评估、上级评估、同事评估和下属评估。
该方法通过多个角度和多个人的观察和评价，获得全面的员工绩效数据。
优点：1. 多维度评估，能够全面了解员工的工作表现，提供更准确的绩效数据。
2. 促进员工之间的沟通和合作，增强团队凝聚力。
3. 能够鼓励员工自我反思，帮助其发现自身的不足之处。
缺点：1. 绩效评估结果可能会受到个人关系的影响，存在评价偏见的问题。
2. 对于组织而言，360度评估的实施成本较高，需要进行大量的数据收集和处理工作。
3. 由于涉及多个评估者的意见，沟通成本较高，需要耗费时间和精力。
二、关键绩效指标（KPI）法关键绩效指标法是一种通过制定关键绩效指标，对员工的工作目标和绩效进行量化评估的方法。
企业根据具体的岗位和业务需求，设定合适的关键绩效指标，并通过定期评估员工的绩效指标达成情况，来反映员工的工作绩效。
优点：1. 简单明了，容易理解和执行。
2. 通过量化评估，使得绩效评估更加客观和公正。
3. 所设置的指标能够直接对接组织的目标和战略。
缺点：1. 过于依赖指标导致对员工其他素质和潜力的评估不足。
2. 若指标制定不合理，可能会造成员工过度追求指标，忽视其他重要工作。
三、弹性绩效评估法弹性绩效评估法是一种基于灵活性和自由度的绩效评估方法，允许员工根据自身的特点和实际情况，制定和调整自己的工作目标和绩效指标。
该方法注重员工的自主性和创造力，鼓励员工灵活运用策略和方法，达成绩效目标。
优点：1. 重视员工的主观能动性，激发员工的积极性和创造力。
2. 能够根据员工个体差异，制定相对灵活的绩效评估标准。
3. 促进员工的职业发展和成长，提高员工的工作满意度。
绩效评价20种方法
绩效评价20种方法绩效评价是一种对个体或组织工作绩效进行全面评估的方法。
有多种不同的绩效评价方法，可以根据具体的情况和目标选择适合的方法。
下面介绍20种常见的绩效评价方法。
1.简单排名法：将个体根据绩效从高到低进行排名，简单明了，但忽略了具体的绩效差异。
2.交叉排名法：将个体根据多个评价指标进行排名，可以更全面地评估绩效。
3.百分比排名法：将个体的绩效按百分比进行排名。
4.加权得分法：给各个评价指标分配不同的权重，并根据加权得分进行排名和评价。
5.成对比较法：将个体两两进行比较，评估各个个体之间的绩效差异。
6.直接观察法：直接观察个体在工作中的表现，包括行为举止、工作态度等。
7.反馈法：通过与员工进行定期的反馈讨论，评估员工的绩效表现。
8.360度评价法：从员工、同事、上级和客户等多个角度收集关于个体的绩效评价。
9.目标管理法：设定明确的工作目标和绩效指标，通过完成情况来评估绩效。
10.成果导向法：根据实际工作成果对个体的绩效进行评价。
11.行为导向法：根据个体在工作中展示出的行为方式和技能水平来评估绩效。
12.量表评分法：使用量表对各个评价指标进行评分，根据总分来评估绩效。
13.效能评估法：根据个体在完成工作时所用的时间、资源等进行评估。
14.任务分解法：将工作任务分解为几个子任务，评估个体在完成各个子任务时的绩效。
15.故事梳理法：通过让员工讲述实际工作中的故事来评估绩效，了解员工在工作中的表现。
16.关键事件回顾法：回顾过去一段时间内发生的关键事件，评估员工在这些事件中的表现。
17.调查问卷法：设计调查问卷，收集员工对自己和他人绩效的评价。
18.绩效合同法：与员工协商和制定绩效合同，根据绩效合同来评估绩效。
19.自评法：员工对自己的绩效进行自我评估。
20.组合方法：综合运用以上多种方法对绩效进行评估，以获得更全面的评价。
不同的绩效评价方法有不同的适用场景和优缺点，组织可以根据具体情况和目标选择合适的方法或结合多种方法来评估绩效。
绩效考核计分方法及其举例
绩效考核计分方法及其举例绩效考核是组织对员工工作绩效的评估过程，它可以帮助组织了解员工的工作表现、发现问题并提供改进建议。
绩效考核计分方法是评估和评分员工绩效的一种手段，可根据不同的绩效要求和工作环境选择适用的计分方法。
本文将介绍几种常见的绩效考核计分方法，并提供具体的举例。
一、排名法排名法是将员工按照绩效从高到低进行排名，根据排名结果给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.百分位法：将员工按照绩效进行百分位排名，比如前20%的员工得到A评分，中间60%的员工得到B评分，后20%的员工得到C评分。
2.直接排名法：直接依据绩效高低给予不同的评分，比如第一名得到A评分，第二名得到B评分，依此类推。
举例：公司有5名销售代表，根据他们的销售业绩进行排名，最终的排名结果如下：1.销售代表A：总销售额150,000元2.销售代表B：总销售额120,000元3.销售代表C：总销售额100,000元4.销售代表D：总销售额80,000元5.销售代表E：总销售额60,000元根据百分位法评分，前20%的销售代表得到A评分，中间60%的销售代表得到B评分，后20%的销售代表得到C评分。
所以，A和B得到A评分，C得到B评分，D和E得到C评分。
二、加权平均法加权平均法是将各项绩效指标进行加权求和，根据加权总分给予不同的评分。
具体的计分方法包括：1.指标加权法：将各绩效指标按照重要程度进行加权处理，通过对每个指标的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
2.结果加权法：将绩效结果按照重要程度进行加权处理，通过对各项结果的得分与权重相乘后求和，得到最终的评分。
举例：公司的绩效考核指标包括销售额、客户满意度和销售进度，权重分别为40%、30%和30%。
员工A在销售额、客户满意度和销售进度上得分分别为80、90和85根据指标加权法计算：(80*0.4)+(90*0.3)+(85*0.3)=82.5所以，员工A的最终评分为82.5三、行为评分法行为评分法是根据员工在工作过程中表现出的行为和能力进行评分。
20种方法比较(含优缺点)
对关键事件的观察和记录费时费 力，能做定性分析，不能作定量分 析。不能具体区分工作行为的重要 性程度，很难使用该方法在员工之 间进行比较。 容易使考评者试图揣测纳降描述是 积极的，纳降描述是消极的；本法 难以在企业人力资源开发方面发挥 作用，最终的考评结果不会反馈给 个人。
设计和实施费用高，费时费力。
管理评价中心20世纪50年代由美国电话电 报公司摩西博士在总结二战期间美军战略后 勤局利用情景模拟法测评选聘敌后情报人员 的成功经验基础上，开发并推广使用的一套 主要适合评估经营管理特性的科学技术方法 和规范化程序体系。管理评价中心法是用于 评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法 的核心手段是情景模拟测验，即把应试者置 于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定 的工作或活动，考官对他们的行为表现作出 观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员 的依据
选择排列法也称交替排列法，是简单排 列法的进一步推广。
成对比较法也称配对比较法、两两比较法等。 强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法
采用本法时，不仅上级可以直接完成排序 工作，还可将其扩展到自我考评、同级考 评和下级考评等其他考评的方式之中。
能够发现每个员工在哪些方面存在明显的不足 和差距 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发 生 人员范围不大、数目不多的情况下宜采 用本方法
只能把员工分为有限的几种类别 别，难以具体比较员工差别，也不 能在诊断工作问题时提供准确可靠 由于受考评者的文字水平，实际参 与考评的时间和精力的限制，使其 可靠性和准确性打大折扣。
2
考评者能描述出下属员工的特点、长处和 结构式叙述法 采用一中预先设计的结构 不足，并根据自己的观察分析和判断，对 性的表格，由考评者按照各个项目的要 其提出建设性的意见和建议。该法简单易 求，以文字对员工的行为作出描述的考 行，特别是要有被考评者的参与，使其正 评方法。 确性有所提高 关键事件法也称重要事件法，是由美国 学者福莱·诺格（John C. Flanagan） 为考评者提供了客观的事实依据，考评内 和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的 容不是员工的短期表现，而是一年内整体 的。关键事件法对事不对人，以事实为 表现；以事实为依据，保存了动态的关键 依据。考核者不仅要注重对行为本身的 事件记录，可以全面下属是如何消除不良 评价，还要考虑行为的情境，关键事件 绩效、如何改进和提高绩效的。 法考评的内容是下属特定的行为，而不 行为导向型客观考评方法就是根据一定的 是他的品质和个性特征。 强迫选择法（强制选择业绩法），考评 可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、 客观评价标准对员工进行评价的方法。优 者必须从3—4个描述员工某一方面的行 晕轮效应或其他常见的偏误。不但可以考 点:是与组织的战略联系较为紧密，向员工 为表现的项目中选择一项（有时选两 评特殊工作行为的表现，也可适用于企业 提供明确的绩效指导和反馈；使用这一技 项）内容做为单项考评结果。该方法是 更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评 术的人也参与了开发和设计，所以可接受 定量化的考评方法。 。 程度较高。 行为锚定位等级评价法（行为定位法、 行为决定性等级量表法或行为等级法） 对员工绩效考评更加精确，绩效考评标准 成为定位法、行为决定性等级量表法或 更加明确。具有良好的反馈功能，对同一 行为定位等级法，是由美国学者P.C.史 个对象进行不同时间段的考评，能够明显 密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall) 提高考评的连贯性和可靠性，考核的维度 于20世纪60年代提出。该方法是关键事 清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利 件法的进一步的拓展和应用。将关键事 于综合评价判断。 件和等级评价有效地结合在一起
【管理好文】绩效考核方法的选择
绩效考核方法的选择导语：绩效考核方法有很多种，根据企业、部门自身的特点来选择合适的考核方法，绩效考核才能落到实处，才能发挥预期的效力。
1．简单排序法简单排序法是所有考核方法当中成本最小、最简便易行的方法，适合员工比较少的企业或部门。
考核者对员工的工作情况由好到差依次进行排序，得出绩效考核结果。
但是这种方法比较粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果，而且不适合员工较多的企业。
2．交替排序法交替排序法是简单排序法的一个变形，考核者首先在所有需要评价的员工中挑选出最好和最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。
然后在余下的员工中再选择出最好和最差的员工，分别列为第二名和倒数第二名。
以此类推，直到将所有的员工排列完毕，就可以得到所有员工的绩效结果。
交替排序法也比较容易操作，适用于考核同一工作职责的员工，但是在实际操作过程中，也需要注意，尤其是当两个或几个员工的绩效结果比较接近时，如操作不当，则容易造成不公平的现象。
3．配对比较法配对比较法也叫作成对比较法、两两比较法，是指当评价某一指标时，将每一名员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出，最后，根据每一名员工的优胜次数多少进行排序。
这一方法的比较标准往往比较笼统，不是比较员工具体的工作行为和工作成果，而是考核者对员工的整体印象。
如表所示，从工作态度维度来对张明、李青、王灿、赵雪、孙悦5个人进行两两比较，具体操作方法如下。
表配对比较法的评价过程表配对比较法的评价结果配对比较法适用于工作内容相同的员工之间的比较，可以区分不同员工的工作绩效，得到较为准确的评价等级。
但是，当考核对象数量较多时，实际工作量就会比较大，操作费时，会过多地消耗管理成本。
4．强制分布法强制分布法又称为硬性分配法，是依据数理统计中的正态分布概念，将所有员工分为杰出、优秀、良好、合格与不合格5种情况，其中，杰出和不合格的员工占少数，而多数员工都集中分布在优秀与合格之间。
其典型的分布形式如图所示。
各绩效考核方法及优缺点
各绩效考核⽅法及优缺点绩效考核⽅法及优缺点分析⼀、绩效考核⽅法分类1、⾏为导向型绩效考评⽅法（其侧重点是考量“员⼯如何执⾏上级指令，如何⼯作”。
这类效标对⼈际接触和交往频繁的⼯作岗位尤其重要。
）主观考评⽅法：排列法、选择排列法、成对⽐较法、强制分配法、结构式叙述法客观考评⽅法：关键事件法、强迫选择法、⾏为定位法、⾏为观察法、加权选择量表法2、结果导向型绩效考评⽅法（其侧重点是考量“员⼯完成哪些⼯作任务或⽣产了哪些产品，其⼯作成效如何？”）⽬标管理法、关键绩效指标法、劳动定额法、成绩纪录法3、综合型绩效考评⽅法平衡积分卡、360度考核法、合成考评法、评价中⼼法⼆、绩效考核⽅法解析1、排列法⼜称排序法、简单排列法，是⼀种简单易⾏的⽐较⽅法，由上级主管根据员⼯⼯作的整体表现，按照优劣顺序依次进⾏排列。
有时为了提⾼其精度，也可以将⼯作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。
2、选择排列法也称交替排列，是简单排列法的进⼀步推⼴。
在所有员⼯中⾸先挑出最好的员⼯和最差的员⼯，将他们作为第⼀名和最后⼀名，接着在剩下的员⼯中再选择出最好的和最差的，将其分别排列在第⼆名和倒数第⼆名，以此类推，最后将所有员⼯按照优劣的先后顺序全部排列完毕。
3、成对⽐较法⼜叫相对⽐较法，是对员⼯进⾏两两⽐较，任何两位员⼯都要进⾏⼀次⽐较。
两名员⼯⽐较之后，相对较好的员⼯记“1”，相对较差的员⼯记“0”。
所有的员⼯相互⽐较完毕后，将每个⼈的得分相加，总分越⾼，绩效考核的成绩越好。
4、强制分配法⼜可叫做强迫分配法、硬性分布法或强制⽐例法，指根据被考核者的业绩，将被考核者按⼀定的⽐例分为⼏类（最好、较好、中等、较差、最差）进⾏考核的⽅法。
这种⽅法根据统计学正态分布原理进⾏，其特点是两边的最⾼分、最低分者很少，处于中间者居多。
5、结构式叙述法是采⽤⼀种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项⽬的要求，以⽂字对员⼯的⾏为作出描述的考评⽅法。
绩效考评的方法
绩效考评的方法绩效评价方法及优缺点(1)关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。
当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时,管理者都把它记录下来,这样的事件便称为关键事件。
在考绩后期,评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行的评价。
优点:用这种方法进行的考绩有可能贯穿整个评价阶段,而不仅仅集中在最后几周或几个月里。
缺点:如果一名基层主管要对许多员工进行评价,则记录这些行为所需要的时间可能会过多。
(2)叙述法只需评价者写一篇短洁的记叙文来描述员工的业绩。
这种方法集中倾向员工工作中突出行为,而不是日常每天的业绩。
这种评价方法与评价者的写作能力关系较大。
一些主管由于其优秀的写作技巧,甚至能将一名勉强合格的工人描述得像一个工作模范。
因为没有统一的标准,所以对叙述评价法进行比较可能是很困难的。
优点:叙述评价法不仅是最简单的,而且是对员工进行评价的最好方法。
缺点:在一定的绩效评估系统中,用于评估的具体方法有许多,分别可以达到不同的目的。
具体的绩效评估方法必须有助于人力资源的开发与管理,下面对一些绩效评估的主要方法进行阐述。
①民意测验法该法把评估的内容分为若干项,制成评估表,每项后面空出五格:优、良、中、及格、差,然后将评估表发至相当范围,也可先请被评估者汇报工作,作出自我评价,尔后,由参加评议的人填好评估表,最后算出每个被评估者得分平均数,借以确定被评估者工作的档次。
民意测验的参加范围,一般是被评估者的同事和直属下级,以及与其发生工作联系的其他人员。
此法的优点是群众性和民主性较好,缺点是主要从下而上地考察管理人员,缺乏由上而下地考察,由于群众素质的局限,会在掌握评估标准上带来偏差或非科学因素,一般将此法作辅助、参考的手段。
②依表评估法绩效评估采取评定方式,须先设计等级评定量表,然后由评估者依表评估。
此项评定量表列举若干项绩效因素,如工作经验,适应性成果、质量等等,并将若干因素分为若干等级,从不满意的到杰出的。
常用绩效考核方法及其优缺点精品
常用绩效考核方法及其优缺点精品绩效考核是管理者对员工绩效进行评估的一种手段。
常用的绩效考核方法包括个人评分法、360度评估法、强制排名法、目标管理法等。
以下是对这些常用绩效考核方法的优缺点的详细分析。
1.个人评分法：个人评分法是最常见的绩效考核方法之一，以主管评估员工的绩效情况为基础，主要优点如下：优点：a.简单易行：个人评分法操作简单，评估过程比较快捷。
b.主管了解情况：主管在日常工作中和员工接触较多，对员工的绩效表现较为了解，能够客观评估。
c.建立良好沟通：个人评分法可以促进主管和员工之间的沟通，通过评估结果，主管和员工可以连续改进和优化工作，提高绩效水平。
缺点：a.主观性较高：个人评分法容易受主管主观因素的影响，评估结果可能存在误差，缺乏客观性。
b.亲疏因素影响：评估结果容易受到主管和员工之间关系的影响，存在亲疏不一的问题。
c.缺乏全面性：个人评分法只能从主管自身的角度来评估员工绩效，可能无法全面了解员工在团队中的表现。
2.360度评估法：360度评估法是一种多维度的绩效考核方法，包括同事、下属和上级对员工进行综合评估，优点如下：优点：a.多维度评估：360度评估法可以全面了解员工在团队中的表现，避免了个人评分法的主管主观因素的影响。
b.促进团队合作：360度评估法能促进团队成员之间的互动和合作，提高团队整体绩效。
c.建立更全面的员工档案：360度评估法可以形成更全面的员工评估档案，便于管理者对员工进行长期绩效管理。
缺点：a.实施成本高：360度评估法需要收集多方意见和信息，增加了工作量和实施成本。
b.评估态度不一：不同评估者对员工的评估可能存在偏差，评估结果可能不一致。
c.信息过载：收集大量的反馈意见和信息可能导致信息过载，难以准确评估员工的绩效。
3.强制排名法：强制排名法是一种将员工按一定比例分为不同等级或百分比的方法，主要优点如下：优点：a.强调激励和竞争：强制排名法能够激励员工竞争，提高工作表现。
[绩效考核]各种考核方法的优缺点
（绩效考核)各种考核方法的优缺点壹、直接排序法直接排序法是壹种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。
是壹种定性评价方法。
1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某壹个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排于第壹的位置，再找出于该因素上表现差的员工，将他排于最后壹个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。
评估要素能够是整体绩效，也能够是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2、优点⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；⑵如果按照要素细分进行评估，能够清晰的见到某个员工于某方面的不足，利于绩效面谈和改进；⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。
3、缺点⑴如果需要评估的人数较多，超过20人之上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进壹步细分要素展开的话。
⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。
二、对偶比较法针对某壹绩效评估要素，把每壹个员工均和其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每壹个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。
和直接排序法类似，也是壹种相对的定性评价方法。
1、优点：因为是通过俩俩比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。
2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。
三、强制分配法该法是按事物“俩头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级于总数中所占的比例。
例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30、40和30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20和10。
然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的壹定等级。
四、书面描述法壹种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。
——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。
20个常用绩效考评方法全面总结
方法
排列法
选择排列法
主观考评 方法
成对比较法
强制分布法
结构式叙述法
关键事件法 行为导向型
强迫选择法
客观考评 行为定位法 方法
行为观察法
加权选择法
目标管理法法
劳动定额法
图解式评价量表法
合成考评法
综合型绩效考评 方法 日清日结法
评价中心法
内容 也称排序法或简单排列法，上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次 进行排列 也称交替排列法，在所有员工中先挑出最好和最差的，排在第一名和最后一名，在 剩下的员工中依次类推，最终完成所有员工优劣排序 也称配对比较法和两两比较法，首先根据某种考评要素，将所有参加考评人员逐一 比较，按照从最好到最差的排序对被考评者进行排序；然后根据下一个考评要素进 行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求 出被考评者所有要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果 也称强迫分配法或硬性分布法，假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布， 那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定 比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。就是按照一定的百分比， 将被考评的员工强制分配到各个类别中，类别一般是五类 采用一种预先设计的结构式表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的 行为作出描述的考评方法。该方法考评者能描述处下属的员工的特点、长处和不 足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进建议和意见。 也称重要事件法。在某些工作中，员工完成工作任务过程中，有效的工作行为导致 了成功，无效的工作行为导致失败。将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件 ”，记录和观察这些事件，因为他们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具 体背景条件。这样就可利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。对事不对人， 以事实为依据，不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景，可用来向员 工提供明确的信息，使他们知道自己再哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得 不好 也称强制选择业绩法，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选 择一项内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效， 不过他只能从中选取一个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一般评级量表的 方式不同，本方法在各个项目中对所列举工作行为表现，由于谨慎地使用了中性描 述语句，是考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。 也称行为锚定等级评价法或行为决定等级量表法或行为定位等级法，将关键事件和 等级评价有效地结合在一起，通过行为等级评价表在同一绩效维度中存在着一系列 的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化， 可使绩效结果更有效、更公平。步骤为进行岗位分析，获取关键事件；建立绩效评 价等级，归并为若干绩效指标，并给出确切定义；另一组重新分配，确定关键事件 的最终位置，确定绩效考评指标体系；审核绩效考评指标划分的正确性，有第二组 人员将绩效指标中包含的重要事件，从优到差、从高到低排列 也称行为观察评价法、行为观察量表法或行为观察量表评价法。是在关键事件法的 基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，在量表的结构上有所不同。 首先确定工作行为不是处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概率，要求评 定者根据某一工作行为发生概率或次数的多少来对被评定者打分。既可对不同工作 行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要性程度赋予工作 行为不同的权重，经加权后再相加得到一个总分，作为不同员工之间比较的依据。 发生概率过高或过低的工作行为不能作为评定项目 是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将 这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。设计方法如下：工作岗位调查 和分析，采集本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并描述；对每个行为项目进 行多等级评判，合并同类项目，删除缺乏一致性及代表性的事项；求出各保留项目 的评判分的加权平均数，作为该项目的等级分值