卓有成效的管理者之7 有效的决策
卓有成效的管理者第七章读书笔记
卓有成效的管理者第七章读书笔记一、引言本篇读书笔记是针对《卓有成效的管理者》第七章的内容进行的总结和思考。
本章主要讨论了如何有效地管理并提高团队的绩效。
通过合理的设置目标、激发员工的动力和培养团队的合作精神，管理者能够有效地提高团队的绩效，实现自身和团队的成功。
二、目标的设置和沟通1. 目标的重要性•目标是实现组织战略和使命的驱动力。
•目标能够激发员工的积极性和动力。
•目标能够帮助管理者衡量和评估绩效。
2. 目标的SMART原则•具体（Specific）：目标要明确具体，具体到具体的行动和成果。
•可衡量（Measurable）：目标要能够量化和衡量，以便于评估绩效。
•可实现（Attainable）：目标要现实可行，能够通过合理的努力和资源实现。
•相关性（Relevant）：目标与组织的长远战略和使命要保持一致。
•时限性（Time-bound）：目标要设定明确的完成时间，有明确的截止日期。
3. 目标的沟通和共享•目标要清晰地向团队成员沟通和解释，确保每个人都理解目标的重要性和意义。
•团队成员之间要共享目标，相互协作，形成良好的团队合作氛围。
•目标的共享能够激励团队成员，增强归属感和责任感。
三、激励员工的动力1. 内在动机和外在动机•内在动机是指源于个体内心的动力，如成就感、自我发展等。
•外在动机是指源于外部的奖励和激励手段，如薪资、晋升等。
2. 自我激励和员工激励•自我激励是管理者自我激励的能力，通过设定挑战性的目标、关注自身成长等方式激励自己。
•员工激励是管理者通过奖励措施和激励手段激励员工，激发他们的工作动力。
3. 奖励和认可•奖励是通过给予员工额外的报酬、晋升、表扬等措施来激励员工。
•认可是通过公开表扬、客观评价等方式来鼓励和肯定员工的工作成绩。
四、培养团队的合作精神1. 团队合作的重要性•团队合作能够提高工作效率和质量。
•团队合作能够减轻个人压力，增强团队凝聚力。
•团队合作能够促进知识和经验的共享，实现团队的共同成长。
卓有成效的管理者之有效决策(可编辑).doc
卓有成效的管理者之有效决策(可编辑)单元四：有效决策课程单元重点内容学习目标案例研究单元四有效决策决策是管理者的特殊任务做有效的决策是企业家和管理者最困难的活动拨开市面无数的决策工具和决策技巧探寻有效决策的内在要领掌握做出有效决策的个规则该不该购并案例背景：蓝辛公司的上游公司泰德的老板得心脏病了没办法让儿子接班现在打算卖掉公司。
蓝辛公司欲收购之。
总裁蓝辛向德鲁克详述并购只有好处没有坏处。
蓝辛正在兴头上德鲁克不便浇灭其兴奋的欲火。
他向蓝辛建议收购泰德公司前应听听部属意见蓝辛大手一挥说：ldquo不必了我觉得他们意见不顶用这是个完美收购。
rdquo德鲁克坚持说：ldquo意见会使事情更有意义。
rdquo蓝辛召集了销售经理查理、研发与质量总监比尔、财务经理助理克劳就并购泰德发表各自意见。
查理认为目前蓝辛公司只占泰德公司的销售量若收购泰德泰德的老客户可能会抛弃泰德收购不是好消息比尔则认为泰德公司的产品质量一般时常有不合格产品其损坏率在左右管财务的克劳说泰德所处在的行业当年利润增长是而泰德只取得的增长并不理想。
各方意见使得原本坚持收购的蓝辛有所动摇。
老师讲解：什么叫管理者自大的投资？他就会想各种办法来证明各种理由和资源来证明合理性。
这恰恰是我们在做决策的时候需要避免的。
当一个事实出来的时候每个人都会有不同的解释都会形成自己的观点。
德鲁克的观点：企业里的管理者面临着一个困难而且重要的工作决策前的最后分析要总需要判断如何组织决策的过程实际工作中常犯的错误和毛病。
决策问题是唯一在书中占用两个章节篇幅讨论的主题可见管理者在决策上面需要花费多大的功夫审慎分析细致判断。
然而决策一旦付诸执行就像已经发动的过山车一样会引起之后的一系列连锁反应没有正确的决策方法做指引管理者的思路也难免会南辕北辙。
德鲁克首先列举了决策的要素至少具备以下五点基本特征：了解问题的性质是否是经常性的问题找出解决问题时必须满足的界限找出问题的ldquo边界条件rdquo仔细思考解决问题的正确方案考虑必要的妥协、适应及让步决策方案要兼顾执行措施让决策变成可以被贯彻的行动执行过程中重视反馈以印证决策的正确性及有效性。
第7章 卓有成效的管理者(7)
第7章 有效的决策
如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。
这也正说明了有效的决策者，为什么故意不遵循教科书原则的道理。 教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造” 互相冲突的不同意见。
换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策， 应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。 所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一 条原则。（重要见解）
●有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选 取最适当的一种。
例如《卓有成效的管理者》P150：以企业投资为倒，通常都有多种 衡量方法。其一，衡量投入资金需要多久才能收回；其二，衡量投资的 获利能力；其三，衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法，但有 效的管理者不会仅以其中某一方法为满足。即使会计部门强烈地推荐某 一种方法最科学，有效的管理者也知道，任何方法都只能显示投资决策 的某一层面。所以，除非他对每一角度都看得清清楚楚，否则不会轻易 判断哪种方法最适合。会计部门也许不胜其烦，然而有效的管理者仍必 须坚持分别用三种不同方法加以计算，他才会判定“某一衡量方法对这 个投资决策来讲是最适合的”。
3
第7章 有效的决策
●先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找 到什么事实。事件本身并非事实。
例如《卓有成效的管理者》P146：对物理学家而言，物体的“味” 和“色”均非事实。但在厨师看来，“味”是他所重视的事实；在画家 看来，“色”是他所重视的事实。这就是说，物理学家、厨师和画家， 各有其不同的见解，故其认定的事实各不相同。
9
第7章 有效的决策
●决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会 出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是： “不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但 问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。 作不作决策的标准 ●有效的管理者会比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不 做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是， 实际上只要遵循下面的两项原则就够了： ①如果利益远大于成本及风险，就该行动。 ②行动，或不行动；切忌只做一半或折中。 ●同样地，我们不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦，但实际上有 效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉
卓有成效的管理者第七章-第八章分享
卓有成效的管理者第七章-第八章分享《卓有成效的管理者》分享第七章有效的决策一、个人见解和决策的关系决策是一种判断，是若干方案中的选择。
有效的管理者都知道一项政策不是从收集事实开始，而是先有自己的见解。
决策不是来自大家一致的意见！管理过程中要善于激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。
【要做正确的决策，最好的办法就是仿效法院的判案方法，从两边的辩论中去求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前】二、反面意见的运用为什么该有反面意见，主要由三项理由：第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏；第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一种方案”；最后第三个理由，是反面意见可以激发想象力。
决策实施的条件：如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策；遇有新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。
【行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情】【现实中遇到的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新】有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。
衡量没有一定的公式，遵循下面两项原则就够了：如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
【只要决策是正确的，就没有理由因其执行困难、因其可怕，或因其麻烦而退却】组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。
管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
三、决策与电脑电脑是“逻辑的机器”，只擅长做硬性原则的决策。
其局限性使我们的管理者不得不自己承担起做真正决策的责任，将目前这种调节性决策提高到真正决策的水平上来。
第八章管理者必须卓有成效本书的结构：1、管理者的工作必须卓有成效；2、卓有成效是可以学会的。
要做到卓有成效的方法或步骤：1、首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况；【分析时间记录，以及消除不必要的时间浪费，还需要管理者采取某些行动，需要管理者有初步的决策，也需要管理者在行为、人际关系和工作重点上做出一些改变】2、第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上；【由技术进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果】3、第三步，充分发挥人的长处；4、第5章“要事优先”与第2章“掌握自己的时间”互为呼应，是管理者有效性的两大支柱，缺一不可；【记录和分析的对象不是“管理者周围所发生的事情”，而是“管理者应该努力促成的事情”】5、最后几章都围绕“有效的决策”。
《自我修炼：卓有成效的管理者》：如何做有效的决策-管理资料
《自我修炼：卓有成效的管理者》：如何做有效的决策-管理资料有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解，。
这样做是正确的。
因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。
假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
人总是从自己的见解开始，故要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。
其结果是，他所搜集的事实，必是以他自己既有的结论为根据；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。
因此惟一严谨的方法，惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法，应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。
有了这样的认识，才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此，科学研究也如此。
我们都知道：“假设”是不必辩论的，却必须经得起验证。
经得起验证的“假设”，才值得我们重视。
经不起验证者，就只有放弃了。
有效的管理者鼓励大家提出见解。
但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。
因此，有效的管理者会问：“要验证某一假设是否为真，我们该知道些什么？”“要验证某一见解，应有些怎样的事实？”他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么，和需要验证些什么。
他会要求提出见解的每一个人，负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实，管理资料《《自我修炼：卓有成效的管理者》：如何做有效的决策》(https://www.)。
但是最关键性的问题应该是：“相关的标准是什么？”由于这一问题，很自然地会转到关于衡量的课题：问题本身的衡量和决策的衡量。
只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
有效的决策人，为什么故意不遵循教科书原则的道理。
教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。
换句话说，管理者的决策不是从“众口一词”中得来。
卓有成效的管理者读后感
卓有成效的管理者读后感卓有成效的管理者读后感1在阅读《卓有成效的管理者》一书的过程中，由于工作事情较多，大多利用业余时间断断续续地阅读，读完后感觉脑袋却依然很空。
再次回读，每读完一段，仔细思考，受益匪浅。
本书主要讲管理者如何管理时间、管理自己，如何使管理者本身变得更加卓有成效，如何有效决策。
书中详细阐述了要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯，有效的管理者知道他们的时间用在什么地方、如何有效利用时间、非常重视自己的贡献程度、很善于利用他人长处、集中精力于少数重要的领域、善于做有效的决策，这是成为卓有成效的管理者必备要素，也是这本书的主旨所在。
大多数管理者在具体的工作中都觉得时间不够用，工作永远做不完，其实作为一名管理者要学会善用时间，要合理安排时间，分清主次及轻重缓急，选择关键的事情去做。
要学会制订工作计划，重要的事情要优先去做，不能大事小事一把抓，像无头的苍蝇乱撞，到最后事情一团糟，工作的时间用完了事情也没有做好，要按计划有条理去执行。
在用人方面深有体会，正如有句老话“用人所长无人不可用，用人短处将无人可用”，管理者要有胸襟学会扬长避短。
每个人都有短处，包括弱点、缺点、不足甚至错误，人之短处与长处是同时存在且无法改变。
所以管理者在用人之时不要企图使人成为完人，要充分发挥个人的长处、优势，包容其短处。
管理者将人安置于某岗位之前，要仔细考虑此人的各项条件，他能做什么，而不是局限于这个岗位要求做什么，否则容易按既定的模式去考量他人，他人只有缺点却无成绩，管理者要建设成就一支具有高效执行力的团队。
有效的管理者在做一个决策时首先要弄清决策事项的性质。
有效的决策者绝不会就事论事只看问题的表面而轻言结论，而是会透过表面深层挖掘事情的本质所在。
有效的管理者在决策时都非常明确决策事情的`目的与作用，目标越明确，决策越有效。
有效的决策者在决策时都会心思缜密地思考决策后方案的执行与成效，管理者在做决策时一定要克服偏见，杜绝以偏概全或者只看到问题的部分，没有看清全貌的现象发生，否则容易被假相所蒙蔽，形成错误决策。
《卓有成效的管理者》第七、八章读书心得
读《卓有成效的管理者》第七、八章有感—第七章，有效的决策。
决策就是做选择，好的决策就是做好的选择。
对于选择，任何一个方案都只有更优的选择没有最好的选择。
作者开篇给我们讲解了个人见解和决策的关系，这里我理解的个人见解是个人的素养，自己的知识和经验的积累。
如邓小平讲的“实践是检验真理的唯一标准”。
自己的知识和经验必须要经得起实践的考验，作者也说“见解不能获得证实，就毫无价值可言”。
有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。
在做一项决策之前，我们都应该根据自己的素养，自己所掌握的知识和经验首先做出自己的判断，做出自己的见解，而这个见解应该是经得起实践验证的，而不是天马行空，比如作为技术员，那一些决策必须是根据实际情况可实施的；作为计量员或者检验员，那这些决策应该是可量化的，经得起验证的。
经得起验证的假设才值得我们重视，经不起验证者，那也就没有任何意义了。
做决策首先应该有若干不同的衡量方案，再从中选优，而不是只有唯一的方案，若只有一个方案可供选择，那也就需要做决策了。
这其中应该包括很多的反面意见，这些反面意见可以更好的让你找到自己的“最优方案”，或者让你的预期方案更加的经得起实践的考验。
在本书的最后，作者给我们的结论是：管理者必须卓有成效。
作者给我们总结了做到卓有成效的几个步骤：第一步是记录好时间的使用情况；第二步是管理者应该把眼光集中在贡献上；第三步是要充分发挥人的长处；第四步是“要事优先”；第五步是合理的行动。
管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要，作为一名管理者并没有值得自豪的地方，不管是管理者还是一线的普通员工，都应该是不断的提高自己，通过不断的学习，不断的提高，更好的做好自己的工作。
一名普通的员工需要不断的通过训练提升自己操作技能，想方设法的提高自己的工作效率，做为一名管理者，需要不断的提高自己的个人素养，提高自己的知识和经验的积累，以便能够快速准确的解决工作过程中的异常。
卓有成效的管理者第七章读书笔记
卓有成效的管理者第七章读书笔记
在卓有成效的管理者第七章，作者谈到了如何有效地进行决策。
以下是我的读书笔记：
1. 决策的定义：在不确定条件下做出选择的过程。
决策结果可能是正确的，也可能是错误的，但关键是要明确自己的目标和价值观。
2. 决策的类型：一般来说，决策可以分为四类：命令性决策、程序性决策、政治性决策和创新性决策。
管理者需要根据具体情况选择不同类型的决策。
3. 决策的步骤：决策是一个连续的过程，包括以下步骤：识别问题、收集信息、发掘解决方案、评估方案、选择方案、实施方案以及监测和修正。
4. 决策的工具：管理者可以使用各种工具来帮助决策，比如流程图、数据分析、SWOT分析、头脑风暴等。
选择合适的工具可以帮助管理者更好地进行决策。
5. 决策的风险：任何决策都存在风险，管理者需要注意并准备应对这些风险。
风险包括不确定性、信息缺乏、群体思维等。
管理者需要在决策过程中不断评估和修正，以最小化风险。
6. 决策的影响力：决策的结果不仅会影响组织，还可能影响到员工和其他利益相关者。
管理者需要在做出决策之前充分考虑这些影响，并寻求合适的沟通方式来传达决策结果。
总之，在进行决策时，管理者需要保持清晰的头脑，明确自己的目标和价值观，选择合适的决策类型和工具，并及时评估和修正决策
结果，以实现最终的成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7 有效的决策
决策就是判断。
就是在一些不同的可行方案中作出一种选择。
我们所说的选择，在一般情况下，并不是指“是”与“非”之间的选择,这充其量也只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。
而通常经常遇到的却往往只是两种不同行为方案之间的选择。
在这两者之间,很难说哪个比哪个更正确。
绝大多数关于决策的书都这么说：“首先要弄清真相。
”不过。
卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从真相开始的，而是从想法开始的。
这些想法由于没有经过实际的检验,常常只是一些假设，因此,还谈不上有什么价值。
要想判断什么是真相，那就首先要确定相关的标准，特别是要确定合适的衡量标准。
这可以说是有效决策的纲,也是通常最容易引起争论的地方。
最后,有效的决策并不像许多教科书里所说的那样来自于对真相的—致的看法。
恰恰相反，正确决策的意识正是在不同意见的冲突与矛盾之中产生的,是认真考虑对立各方行动方案的一个结果。
先要弄清真相是很难做到的。
因为没有相关的标准，就不可能找到什么真相。
事件本身并非就是真相。
在物理学中，知道物质的滋味并不就是了解了事物的真相。
直到最近,知道某物体的颜色，也并不就等于了解真相。
就烹调而言，滋味是个绝对重要的真相；而说到绘画,颜色才是头等重要的真相。
物理学，“烹调和绘画都从各自的需要出发考虑有关的事情,因此就会将不同的事物认作真相”。
卓有成效的管理者还懂得，人们干事情并不是从寻找事物真相开始的,而是先从想法开始的,这样做并没有什么不对。
人们经历过某个事件,就必然会有些想法。
如果在某个领域里体验了好长一段时间的生活而不产生想法的话,那说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
所以，人们已是先有想法,然后再采取行动的。
硬要他们先寻找真相,然后再采取行动是不可取的。
那会使他们像其他人一样，寻找所谓的真相来凑合自己已有的结论。
既然已有了结论,要找些所谓的事实来加以说明不会有什么困难。
擅长统计的人员都知道这个道理,因此，他们对统计数字往往不太信任。
唯一缜密的方法，唯一有利于我们用实践来检验想法的办法，就是“先有想法,后有行动”，这也是我们考虑决策时所应该采取的办法。
只有这样,别人才能看出,我们的决策是从没有经过测试的假设开始的，而这恰恰就是决策或科学研究的唯—起点。
我们知道应该如何对待假设，我们不会为假设而争论不休，我们要做的就是对它们进行测试。
通过测试，可以发现哪些假设可以成立,因此值得我们认真地加以考虑;哪些假设站不住脚,必须被弃置。
卓有成效的管理者鼓励人们拿出不同的想法。
不过，他也会坚持要求人们在提出想法的同时，必须认真考虑如何用实践来鉴别这些想法。
所以，卓有成效的管理者会提出这样的问题，“为了测试假设能合成立,我们必须了解哪些情况?”“有了哪些事实,才能使想法站住脚？”他会设法让自己和周围的人都养成这么—种习惯:琢磨并悟出哪些事情需要被观察、被研究和
被测试。
他还坚待认为,提出想法的人也有责任说清楚:他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实真相。
也许，最关键的问题是：“相关的标准是什么?”回答这个问题,我们还是要回到与所讨论的问题或将要做出的决策相关的测试办法上来。
只要认真分析一下正确有效的决策产生的过程,人们不难发现大量的工作和思维都花在寻找相应的测试办法上去了。
这也就是西奥多·维尔义于服务是贝尔公司首要宗旨的决策无比正确的原因。
卓有成效的决策者会觉得,传统的测试标准不是正确的测试办法,否则，通常就不需要再决策了,最多只需作些调整就可以了。
传统的测试办法反映了“昨天”的决策。
如果有必要作新的决策,那恰恰说明原先的测试办法已经过时了。
美军的军需品采购及库存政策问题较多,这是自朝鲜战争以来尽人皆知的事实。
军方曾为此作过无数次调查研究。
但情况不仅没有改善,反而越来越严重。
罗伯特·麦克纳马拉当上国防部长后。
他就向测试军需库存的传统办法发起了挑战。
传统的测试方法是以采购和库存的美元总金额及项目总数作为依据的。
而麦克纳马拉却改变了这一传统做法,他把只占项目总数4％的几个项目分出来,这些项目数量虽不多，但他们的金额加起来却占总金额的90％以k。
采取同样的办法，他又将只占项目总数４％但却占战备物资总量9０％的那几个项目分了出来。
由于其中有些项目在两份单子上是重复的，最后得出的关键性项目，不管是按金额总数还是按项目总数来考虑,都只占项目总数的5%一6%。
麦克纳马拉认为:这些项目中的每一项,都必须分别给以精心的处理；而对其余约占95％的项目,既然它们所占用的资金不多，又不会影响部队的战斗能力，他采取了一种叫作“例外管理”的办法，那就是通过概率和平均数的办法来对这些项目进行管理。
这一新的测试办法终于帮助麦克纳马拉做出了一项卓有成效的决策，使美军的采购和库存管理及后勤工作的面貌焕然一新。
寻找相应的测试办法的最佳途径还是我们前面提到的走出去，亲自看一看有些什么‘反馈“。
当然,这里所说的”反馈“是指决策前的”反馈“。
举例来说,大多数人事问题，通常部是用平均数来衡量的。
比如，每百位雇员中造成停工事故的平均数、缺勤率、病假数等。
如果经常出去看一看,管理者很快就能发现，他真正需要的不是这种测试方法。
这种平均数测试方法只适合保险公司的需要,而对做人事决策来说,这种方法不但显得毫无价值，而且有时还容易将人引入歧途。
大多数事故往往只发生在工厂的某一二个部门,缺勤率也是一样。
甚至病假也无法用平均数来表示，因为这种情况只局限在职工队伍中某个很小的部分。
比如年轻未婚女性中。
如果在这种平均数的基础上采取人事行动,比如搞全厂的安全动员，那必然不会产生预期的效果，甚至还可能会将事情搞得更糟。
同样的道理,未能亲自去看一看也是造成汽车工业不能及时理解汽车的安全设计重要性的主要原因。
汽车公司都采用传统的分式来测量自己车子的安全性能,比如每辆车或每英里的事故平均数。
假如他们能走出占看一看,那么他们就会发现还需要测量因事故而受到伤害的严重程度。
只有这样,他们才会知道要采取进一步的安全措施,以减轻事故可能会造成的伤害程度。
这就是要改进汽车的安全设计。