组织结构分析_案例海尔市场链
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
海尔集团组织结构的变革
海尔集团组织结构的变革组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
下面通过分析海尔集团组织结构的变革，来探讨组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……关于组织的概念总是众说纷纭，本文认为组织是按照一定的目标和要求建立起来的有机体，其内部成员为了共同目标，相互合作、相互约束，形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统（参照《基础管理学》）。
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。
所以成功的组织变革对一个企业的发展是非常重要的。
本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，分析近几年来“海尔”在组织结构变革方面取得的成果，借此说明企业组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
电子商务成功案例分析--海尔
电子商务成功案例分析——海尔随着互联网的发展，网络经济时代已经到来，企业如何在新形势下稳步发展就变成了一个迫切并且极具挑战性的任务。
基于这种形势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。
第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。
这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。
电子商务是全球经济一体化的产物，海尔要实行它的国际化战略，就必然要进军电子商务领域。
一、海尔与众不同的电子商务模式海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括。
首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。
其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。
1．做有鲜明个性和特点的垂直门户网站2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。
4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。
截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。
海尔的电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：例1：我要一台自己的冰箱青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。
徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。
他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。
例二：从网上给亲人送台冰箱北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。
可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。
海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。
海尔案例分析
海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
海尔要创造互联网时代的世界名牌。
互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。
海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。
引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。
海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。
海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。
零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。
"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。
因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。
零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。
在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。
在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。
海尔—企业战略管理成功案例
【三】海尔国际化的秘诀
海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果
其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施
横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
组织结构案例分析
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
组织结构分析以及领导特质分析——海尔集团组织结构和领导体制类型
图 一 ：行 政 组 织 结 构 图
二 、海 尔 的 领 导 体 制 类 型 ：层 级 制与 职 能 制
三 、该体制的优点和缺点 ： 海尔 的领导体制是层级制与职能制相结合 的 ，由组 织结构 图可以看 出，海尔 集团采用的是层级制 ，由股东大会 到董事会 到总经理这 样的层 级划分 的。职能制是总经理 以下 由不 同的职能划分 为不同 的部 门 ，各个 部 门都有 自己独特的任务和责任 ，职能制 又称为分 职制 、功能制 或机能 制 。任何体 制都是 有两面性的 ，凡事一分为二来看 。因此我们 既要 看到 该体制 的优 点 ，又要看到缺点 。 优点 ：１ 、海尔集团利用 的是层级 制 ，集 团中权利 的大小 是呈 现着 上宽下 窄的格局 ，所以 ，这样 的体制权力划分 比较 清晰 ，同时有 助于集 团 的领 导和指挥 ，也有助于提高工作效率 。 ２ 、海尔集 团的层级制还有 助于决 策的推 行 ，下 级要服从 上级 的指 挥 ，从 而提高了决策的执行 力。另一 方面 这种制 度有利 于监督 的执行 ， 方便企业进行绩 效管理。 ３ 、海 尔集团在采用层级制 的时候 同时 与职能 制相结 合 ，职 能制 比 作 者简介 ：张克 豪 （ １ ９ ９ ２一） ，男，河南信阳本科 ，郑州大学 ，行政管理 。
四 所采用 的是层级制 与职能制相结合 的领导体 制，从海尔的 组织结构 图可 以看 出，海尔集 团既有权力 的集 中，有助于决策 的制定和 执行 ，同时各个部 门也有 一定 自己 的相应 的权 力 ，管辖 各 自部 门的任
务。
领导特质理论 主要研究 的是领导者应该具备 的素质 。领导效 率的高 低一般都取决 于领 导者 的特质 ，成功 的领 导 者之 间一定 有着 一些共 同 点 ，通过领导效率 的高低 ，可 以找 出领导者之间 的品行和特性 之间的差 异 ，从 而总结 出作为一个优 秀的领导者 ，应该具备怎样大的特性。 首先 了解一下包莫尔 的领导特质论 ： （ １ ） 合作精神 ，即愿与他人～起工 作，能赢得人们 的合作 ，对人不 是压服 ，而是感动和说服 。（ ２）决策 能力 ，即依赖事 实而非想象进行决