管理学角度看海尔集团的组织结构图
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
海尔集团组织结构分析
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测 评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予 了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并 购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实 践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程 中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的 身份有计划有目标地展开工作。
人力资源管理部门的发展变世纪60年代至20年代70年代)
A人事管理的范围继续扩大。 B各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理活动及其相关资 源运作的效果全面负责。 C企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部的社会和政 府负责，不断提高员工的职业生活质量。 D企业雇主开始接受人力资源开发的新概念，进入人事管理
2、现代人力资源管理属于动态管理, 强调一种动态的、心理的调节和开 发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。 结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和 纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、 才尽其用。
3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情 感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令, 发挥每个人的特长, 尽可能地体现每个人的价值。
集团下设六个产品本部，每个本部根据具体的产品不同分设产品事业 部和生产工厂，各产品销售公司和进出口公司从属于事业本部，相当于一 个产品事业部。各事业部内分别设有规划、财务、销售等职能处室，同时 集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中 心，它与事业部下属的职能处室构成传统的行政关系;产品本部和事业部 是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位，它和下属职能处室是行政 隶属关系。这样，海尔集团整个组织结构形成了四个层次:集团总部是投 资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是 成本中心。各个层次各负其责，允许各事业本部各自为战，但不许各自为 政，实行集团内部的高度计划经济，集团外部的高度市场经济。
管理学经典案例分析 ppt课件
标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才 有效。
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OEC管理方法
• OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。 • 一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场
不断提高目标； • 三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有
• 职能是指“活动”、“行为”，也就是各种基 本活动及其功能。 最早是法国的亨利 ·法约 尔提出的“五职能”说，后有“三功能派”、 “四功能派”、“七功能派”等。 总的来看，
关于管理职能划分有：计划、组织、指挥、协 调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决 策、创新。
• 我国从宏观上分为计划、组织、领导、控制四 个方面。
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管理职能
• （一）计划职能：指对未来的活动进行规定和安排。 是管理的首要职能。在工作实施之前，预先拟定出具体 内容和步骤，它包括预测（分析环境）、决策（制定决 策）和制定计划（编制行动方案）
• （二）组织职能:组织是指为了实现既定的目标，按一 定规则和程序而设置的多层次岗位及其有相应人员隶属 关系的权责角色结构。
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案例分析 海尔的腾飞
（一）艰难的起步 创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃
海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集 团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦 奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有 较高美誉的跨国企业。 （二）蓄势腾飞
当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。 海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所 有产品提价10% 出, 半个月后, 其销售部已是车水马龙。在国内市场尝到高 质量的甜头后, 海尔开始冲击国际市场。90 年代初,中国出口创汇风盛行; 很多企业不顾获利与否, 倾销原料及半成品, 低价换汇。海尔却冷静地坚守 名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展 中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。自此开始, 其冰箱先后进入美、 德、法等国市场。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
管理学展示-海尔的成功
案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞 当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为 热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入 发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和 地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司 正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规 模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生 了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上 岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配 制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日 高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理 并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日 清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立 足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度 相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企 业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、 监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管 理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥 其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良 性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的 一种高境界, 是海尔文化的核心内容。
海尔集团人力资源部组织架构
海尔集团 人力资源部
人力资源部目录
•海尔背景
•部门结构图 • 岗位任职要求
海尔背景
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制 造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为 大规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化 战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创 业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值 高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品 被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品 牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位， 是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身 世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品 牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同
海尔集团介绍PPT课件
控制生产线,目前已经能够按照顾客需要进行小批量
、多品种的生产,基本做到了JIT的适时生产。在科技
投入方面,与科研院所及国内著名大学合作,建立博士
后科研流动站,每年R&D的投入都在销售收入4%以上
,1997年为4.8亿元,占当年销售收入的4%,1998年提高
到7.8亿元,占4.6%,1999年增为10.3亿元,占到了当年
趣才能自觉自愿地去学习，这样才能做好自己想做的事情
海尔集团建立活性化组织可以实现员工的活性化，即使员工更具有主动性、更具
有主人翁意识、更有为组织目标而努力的能力和愿望。这样，员工能够对自己行
为的后果和对企业的成功产生强烈的责任感，达到忠诚度提升的目的。这些就构
成了企业文化在海尔公司经常举办一系列活动！
三 海尔的企业外部环
境优势
海尔行业环 境分析
二 海尔 的企业内部资源优 势
四
海尔面临的威胁
.
10
海尔企业行业环境分析
海尔与利益相关联
中国传统儒家文化是提倡“乐善好施”、“扶贫救困”，追求“见 利思义”、“内贤外圣”。受这些优良品质和道德伦理影响，国人 素有“回报社会，造福桑梓”的良好传统。海尔创业25年以来，在 “真诚到永远”的理念指导下，海尔在快速发展的同时，一直勇于 承担社会责任，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默
转增股本后留存 公积金不得低于 转增前注册资本 的25%
.
向股东分配股 利 回购后暂未转让 或注销的股份不 参与利润分配
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海尔企业利润分配
海尔08年利润情况:
从产品经营看，2008年公司冰箱业务在延续2007年发展势头基础上实现了13.89%的收入增长，保持了在行业的领先地 位；而空调业务由于面临激烈竞争，市场占有率有所下滑，营业收入同比下降7.15%。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔的事业部制
一、关于事业部制的论述事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
它是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
二、事业部制的应用事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
三、事业部制的特征1、专业化管理部门：按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。
2、政策与经营不同：在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系，使得企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。
3、利润独立核算：在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。
4职能制结构组织：企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
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海尔集团的组织结构图
组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
此外，“海尔”还从各事业部分离出了所有
支持业务资源，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成一个独立经营的服务公司。
上述几大部门在集团组织结构中的地位是平等的，如今扁平化的组织结构，把企业与市场结合在了一起，流程运转全以用户为中心，满足了创新的需求。
下面将详细分析海尔发展的三个阶段：
第一阶段是“直线型”组织管理
直线职能型结构是最早使用也是最为简单的一种结构，是一种集权式的组织结构形式，又称为军队式结构。
其特点是：组织中各种职位是按垂直系统直接排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。
这种组织结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理，比较容易控制终端。
直线职能型结构就像一个金字塔，最下面是普通员工，最上面是厂长、总经理。
在海尔规模还比较小时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
首先，在直线制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差。
而且，依靠个人决策具有风险，领导者失误可能对组织造成严重打击。
再者，直线制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部制进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；双重权力结构便于沟通协调，可在短期内迅速完成重要任务，可以适应不确定环境下复杂决策经常性变革。
它既保持各部门职能的独立为职能和生产的改进提供机会又能有效的将来几个部门的人组织起来实现产品间人力资源的共享。
这种结构给员工提供了获得职能技能和一般技能的两方面技能的机会。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
事业部的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。
这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。
事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。
同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。
事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，各部门分权决策有利于高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量研究制定公司的长远计划。
也有利于培养具有集体观的高层经理人，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
海尔1996年开始实行事业部制，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革，经过第二阶段的调整，海尔集团的组织结构可以描述为：集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心；下边是事业部，事业部是一个利润中心，是市场竞争的主体。
事业部制高度分权，对市场销售具有有效刺激。
但是，在多元化经营环境下，随着时代的发展，其不可避免的一些缺点也渐渐显露，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难等等。
如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
第三阶段是“市场链”管理模式——国际化战略下的组织架构
为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产
这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。
并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。
另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。
在海尔的发展过程中，强调了“有序的非平衡结构”。
整个组织结构的变化源自组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。
如果一个企业是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的。
但如果一个企业是无序的非平衡结构，这个企业肯定就是混乱的。
在建立一个新的平衡时要打破原来的平衡，在非平衡时就要再建立一个平衡。
海尔就是在不断的打破旧平衡和创建新平衡中稳定的不断发展。