海尔集团架构图
海尔的组织结构图
岗位设计作业电子商务企业组织结构类型分析电子商务对企业组织结构的影响促使企业形成柔性的扁平化组织结构。
电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。
柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。
企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。
根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。
电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。
以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
电子商务企业组织结构类型电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。
而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。
根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：生产性网络。
其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。
海尔组织结构课件
培养数字化人才
加强员工数字化技能培训，引进具备数字化 思维和能力的专业人才。
建立敏捷的组织文化
倡导敏捷思维，鼓励员工快速响应变化，提 高组织适应能力。
THANKS
创新成果转化
海尔重视创新成果的转化和应用， 将创新转化为实际的产品和服务， 为客户创造价值。
05
海尔组织结构面临的挑战与对 策
组织结构僵化问题
总结词
组织结构僵化会导致企业应对市场变化的能力下降，降低企业的竞争力。
详细描述
随着市场的快速变化和技术的不断创新，企业的组织结构需要保持灵活性和适 应性。然而，海尔的组织结构在一定程度上存在僵化的问题，导致企业难以快 速响应市场变化和抓住发展机遇。
04 海尔组织结构特点与优势
扁平化组织结构
01
02
03
减少管理层级
海尔采用扁平化的组织结 构，减少了管理层级，使 信息传递更加迅速，提高 了决策效率。
增强灵活性
扁平化结构使得企业更加 灵活，能够快速应对市场 变化和抓住机遇。
促进内部沟通
扁平化结构有助于加强企 业内部沟通，促进跨部门 协作，提高工作效率。
1984年，海尔前身 青岛电冰箱总厂成 立。
1993年，海尔在上 海证券交易所上市 ，成为中国家电业 第一家上市公司。
2018年，海尔进入 物联网时代，致力 于成为物联网时代 的引领者。
海尔的组织文化
创新
海尔始终坚持创新驱动 ，不断推出满足用户需
求的产品和服务。
质量
海尔注重产品质量，致 力于提供高品质的产品
全面改革阶段
总结词
全面改革阶段是海尔组织结构变革的核 心，主要目标是构建高效、灵活、协同 的组织体系，以提升企业整体运营效率 和竞争力。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
管理学角度看海尔集团的组织结构图
海尔集团的组织结构图组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
组织是为了实现高效的运行，需要合适的有序的结构。
有效地组织结构能使组织中人员之间得以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现组织目标。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……这一切都是为了完善组织结构。
关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
于是，原有的各产品事业部就演变成为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。
这样，就实现了全集团范围内的统一营销、统一采购和统一结算。
《海尔组织结构》课件
02
1992-1998年
多元化战略阶段，成立海尔集 团公司，产品从冰箱扩展到其 他家电领域。
03
1999-2005年
国际化战略阶段，组织结构向 事业部制转变，以适应全球化 战略。
04
2006至今
全球化品牌战略阶段，组织结 构进一步扁平化，强调创新和 快速响应市场变化。
海尔的组织变革动因
企业文化建设
海尔的组织管理
海尔的人力资源管理
1 人才引进
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
2 培训与发展
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
3 绩效管理
海尔重视人才的引进和培养，通过校园招聘、社会招聘 等多渠道吸引优秀人才，为企业的持续发展提供人才保 障。
职能部门作用
职能部门通过提供专业服务和支持，帮助各事业部更好地开展业务，提高组织的整体运营 效率。同时，职能部门还负责制定和执行公司的各项政策和流程，确保组织的规范运作。
03
海尔的组织变革
海尔的组织变革历程
01
1984-1991年
名牌战略阶段，组织结构以直 线职能制为主，集中资源生产 高质量冰箱。
《海尔组织结构》ppt课件
目录
• 海尔简介 • 海尔的组织结构 • 海尔的组织变革 • 海尔的组织管理 • 海尔的组织绩效
01
海尔简介
海尔的发展历程
1991年，海尔在青岛上市，成 为中国家电业第一家上市公司。
2005年，海尔开始进军海外市 场，并逐步发展成为全球家电行 业的知名品牌。
01
1984年，海尔冰箱厂成立，成 为中国第一家引进国外技术、设 备和管理的冰箱制造企业。
海尔企业组织结构
海尔企业组织结构海尔企业组织结构以及运营分析组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有:直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等;现代的组织结构形式有:矩阵制、项LI制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
M HO,最常用的部门化形式有:产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
一、“海尔集团”组织结构概况关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造:变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的〃三零"LI标的实现。
二、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，乂称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，乂是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门一一物流推进本部，山物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能;将各产品事业部的国内营销功能整合为一个新的部门一一商流推进本部;将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔的组织结构演变
海尔的组织结构演变第一阶段是“直线职能型”组织管理直线职能制结构是一种集权式的组织结构形式，就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OE C管理模式”下达到了顶峰。
但随着企业的发展，这种模型的劣势也日益凸显，就是对市场的反应太慢。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端对海尔的多元化战略产生了阻碍。
第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
第二阶段是进入产品多元化战略阶段后，实行“矩阵型”管理、事业部制管理矩阵型组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构。
一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向系统。
它把组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，加强了职能部门之间的协作与配合；有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度的适应性；把不同部门，不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发、集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题。
事业部制组织，亦称“M型”组织，它是以目标和结果为基准来进行部门的划分和组合的。
海尔组织架构图和岗位说明
海尔组织架构图和岗位说明导读：和海尔打交道，一个突出的特点是，海尔的管理词汇每隔几年就会大变一次。
就拿经理人的称谓来说，海尔一度最流行的是“部长”（本部部长、事业部部长），但在这家企业开始它史无前例的组织变革之后，各种让外人不明所以的头衔就接踵而来，利共体体长、网主、平台主、接口人等，不一而足，显示海尔的脱胎换骨是从结构与人事入手的。
从根本上来说，“海尔式语言”的不断迭代折射出了海尔变革的速度与力度。
人人创客化的手段：小微“小微”是海尔在2013年下半年提出的新型项目组织结构名词，是实现人人创客化的手段。
所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
海尔是国内最早提出由以厂商为中心、大规模生产的B2C模式，转变为以消费者为中心、柔性化生产和精准化服务的C2B模式的制造业公司。
“人单合一”双赢模式是小微的根基，就是员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。
张瑞敏为海尔第五个战略阶段（2012年至今）提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”和“供应链无尺度”的“三无”目标。
“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念的前身；“无尺度”是指外部资源的接入。
三者结合到一起，就是小微。
张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
海尔的平台化战略不仅仅是网络化组织这么简单，对于产品也要求其具有平台功能，也就是张瑞敏最近在内部频频提到的，“海尔的所有电器都必须变成网器”。
从组织平台化到产品平台化，这个转型难度相当大。
对于传统型企业来说，基因的改造，也就是人的改造。
海尔根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工。
四类小微分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。