教练式管理
领导艺术——教练式管理要素
领导艺术——教练式管理要素一、倾听与理解教练式管理的第一步是倾听，领导者需放下身段，真诚地聆听员工的想法和需求。
通过有效的沟通，理解员工的立场和情感，为后续的指导打下坚实的基础。
倾听不仅是听言语，更是捕捉言外之意，理解员工的潜能和成长方向。
二、建立信任信任是教练式管理的基石。
领导者要通过一致的行为、公正的态度和真诚的关怀，建立起与员工之间的信任关系。
信任能够让员工在安全的环境中敞开心扉，接受指导，勇于尝试和犯错。
三、目标设定明确的目标是推动员工成长的关键。
领导者应与员工共同设定具体、可衡量、可实现的目标，确保目标与组织的愿景和使命相一致。
同时，目标设定应考虑员工的个人职业发展规划，激发其内在动力。
四、提问与探究教练式管理强调通过提问而非直接给出答案来引导员工思考。
领导者应学会提出开放式问题，鼓励员工自我探索和发现问题的根源，从而培养其独立解决问题的能力。
五、反馈与鼓励及时、具体、建设性的反馈对于员工的成长至关重要。
领导者应在员工完成任务后给予正面反馈，肯定其努力和成就，同时在需要改进的地方提供指导。
鼓励应真诚且具有针对性，以增强员工的自信心和自我效能感。
六、行动规划教练式管理不仅仅是理论上的指导，更强调行动的力量。
领导者需帮助员工制定具体的行动步骤，并提供必要的资源和支持，确保员工能够按照计划执行，最终达成目标。
七、持续跟进教练式管理是一个持续的过程。
领导者应定期跟进员工的工作进展，提供必要的帮助，并根据实际情况调整目标和行动计划。
通过持续的跟进，确保员工能够保持动力，不断进步。
八、个人成长与发展教练式管理的核心在于促进员工的个人成长与发展。
领导者应关注员工的职业规划，识别其优势和兴趣所在，并提供相应的成长机会。
这包括推荐参加培训、承担更多责任的项目或岗位轮换，以丰富员工的经验和技能。
九、激发潜能每位员工都有未被发掘的潜能。
教练式管理者要像挖掘宝藏一样，通过激励和挑战，帮助员工认识到自己的潜力。
推行教练式管理
推行教练式管理教练式管理，也被称为指导式管理，是一种强调员工发展、激励和指导的管理风格。
与传统的指令式管理相比，教练式管理注重倾听、培养自主性和团队合作。
推行教练式管理有助于提高员工的自主性和创造力，激发团队的合作精神，培养出更高效、更具竞争力的组织。
教练式管理有助于员工发展推行教练式管理可以帮助员工更好地发展自己的能力和潜力。
传统的指令式管理往往只关注任务的完成，忽视了员工的个人成长。
而教练式管理则强调与员工进行沟通和关注员工的个人目标和职业发展。
通过及时的反馈和个别指导，员工能够更好地理解自己的优势和发展需求，从而更好地发挥自己的潜力。
教练式管理激发团队的合作精神在教练式管理中，领导者更像是一位教练，不仅仅是任务的指派者。
他们倾听员工的意见和建议，并与员工共同探讨解决问题的方案。
教练式管理强调的是团队合作和共同成长，领导者通过激发团队成员之间的互动和交流，培养出更加紧密的团队合作精神。
在这种氛围下，员工愿意彼此支持和互相协作，共同追求更大的目标。
教练式管理提高组织绩效通过推行教练式管理，组织可以达到更高的绩效。
教练式管理注重的是员工的自主性和创造力，给予员工更多的决策权。
员工在充分发挥自己的能力和潜力的同时，也会为组织带来更优质的工作成果。
而且，教练式管理能够培养出更加高效的团队，团队成员之间的配合和沟通更加顺畅，从而提高整个组织的绩效。
教练式管理的推行实践推行教练式管理需要领导者具备良好的沟通和指导能力。
以下是一些建议，可帮助组织成功地实施教练式管理：1. 建立信任关系：领导者应该与员工建立起互信的关系，让员工有信心和能力向领导者寻求指导和建议。
2. 提供定期反馈：领导者需要定期与员工进行反馈，帮助他们了解自己的表现和改进的方向。
3. 倾听员工的声音：领导者应该重视员工的意见和建议，在决策时考虑员工的观点，给予他们更多的参与权。
4. 培养员工的技能和知识：领导者应该提供培训和学习的机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
教练式管理实施方案
教练式管理实施方案一、背景分析。
随着企业管理模式的不断发展，教练式管理作为一种新型管理模式逐渐受到企业的关注。
教练式管理强调的是激发员工的潜能，通过指导和支持的方式，帮助员工实现个人和团队的目标，提高整体绩效。
在当前竞争激烈的市场环境下，教练式管理正逐渐成为企业提升员工绩效和竞争力的重要手段。
二、实施目标。
1. 提高员工工作积极性和主动性；2. 培养员工自主解决问题的能力；3. 建立良好的团队合作氛围；4. 提升员工绩效和企业整体竞争力。
三、实施步骤。
1. 制定教练式管理计划。
制定教练式管理实施计划，明确目标和时间节点，确定实施的具体步骤和方法。
2. 培训教练团队。
对管理层和中层干部进行教练式管理培训，提升他们的教练能力和沟通技巧，为实施教练式管理打下基础。
3. 设定明确目标。
与员工共同设定明确的工作目标，明确责任和权利，为员工提供清晰的工作方向和目标。
4. 提供支持和指导。
在员工工作过程中，及时提供支持和指导，鼓励员工自主解决问题，帮助他们克服困难，提高工作效率。
5. 定期评估和反馈。
定期对员工的工作进行评估，及时给予反馈，帮助员工发现问题并进行改进，激励员工持续提升。
6. 建立团队合作氛围。
通过团队建设和活动，营造良好的团队合作氛围，增强员工的凝聚力和团队意识。
四、实施效果评估。
1. 员工绩效提升情况。
通过对员工绩效的评估，比较实施教练式管理前后的绩效情况，评估实施效果。
2. 团队合作氛围。
通过团队活动和员工反馈，评估团队合作氛围的改善情况。
3. 员工满意度调查。
定期进行员工满意度调查，了解员工对教练式管理的认可度和满意度。
五、总结和展望。
教练式管理作为一种新型的管理模式，对于企业提升员工绩效和整体竞争力具有重要意义。
在实施过程中，需要充分重视员工的参与和反馈，不断优化管理模式，提高管理水平。
未来，随着企业管理理念的不断发展，教练式管理将会在更多的企业中得到应用，成为企业提升竞争力的重要手段。
教练式管理心得体会(精选6篇)
教练式管理心得体会（6篇）下文是我为您细心整理的《教练式管理心得体会（6篇）》，您浏览的《教练式管理心得体会（6篇）》正文如下：教练式管理心得体会1“自我管理可以被最简洁地定义为一个进展流程。
在此流程中，教练们持续地觉察自身特有的认知、行为、视角和心情体系，并且通过该流程进展出一套持续增加的力量来管理自己在教练过程中对客-户的服务。
教练活跃地参与这个流程的意义在于，它迫使他们和客-户在同样内省和学习的空间里互动，从而有可能实现自我领悟。
”何谓管理教练，实际上，刚才提到的那些成功的体育教练运用的很多训练技法和技能原理都来自于心理学，特殊是运动心理学。
而*管理教练就是将体育教练的技术、技巧、方式和原则运用在*和组织管理中，使*管理更为有效的管理工作。
教练按其目的和内容可分为绩效教练、技能教练、生活教练、心态教练、导师式教练。
绩效教练关注被教练者的工作绩效，以改进工作和提高绩效为主要目的。
技能教练重视对被教练者传授新的技能，教其把握要领并跨越学习的障碍。
生活教练强调让被教练者保持生活和工作的平衡，挂念其学会恰当处理家庭关系、伴侣关系、工作与休闲关系。
心态教练着重被教练者的心态开导和调整。
导师式教练则包括多个方面内容，具有综合性的特点，既有技能方面，也有心态和生活方面。
传统意义上的教练是指师傅带徒弟，比较重视技能的传授。
现代意义上的教练更强调心态的教练，把自己当作被教练者的一面镜子，由于心态的教练比较软性，因而难度明显增加。
从低层员工到高层员工，*教练的重点逐步从技能教练转向心态教练。
“教练是一个应用型学科，这一点经常被人们误读为理论和证据并不重要。
而事实却是，我们都在理论的指导下行事，我们所用的证据也是对理论的具体度量。
在这方面，教练跟其他社会科学的应用领域没有什么两样。
fay（1996）曾经概括性地说过，错误的二元论（例如：对个体和社会进行同等水平分析，把个体要么看作应负全责，要么看作社会的产品、意义与缘由；还有人们经常提到的主观性和客观性）对社会科学的进步没有起到过有益的作用。
教练式管理八步流程课后测试
教练式管理八步流程课后测试教练式管理，即以教练的角色来管理团队成员，通过激励、引导和帮助团队成员的成长和发展，以达到团队目标。
教练式管理的核心理念是将团队成员视为主体，发挥他们的潜能和才华，鼓励他们成为自主的决策者和问题解决者。
下面是教练式管理的八步流程：第一步：建立信任和尊重的关系教练式管理的首要任务是建立起与团队成员之间的信任和尊重的关系。
只有在这种关系基础上，团队成员才能愿意接受你的指导和帮助。
建立关系的关键是倾听和关心的态度。
通过倾听团队成员的意见和问题，展示出对他们的关心，同时也表达出对他们的尊重，建立起一个良好的沟通基础。
第二步：确立具体的目标和期望与团队成员一起制定具体的目标和期望，明确他们的工作职责和目标。
确保目标具有挑战性和可实现性，并且与整个团队的目标相一致。
同时，还需确保团队成员对目标有充分的理解，并且能将其转化为实际行动。
第三步：评估当前的情况和能力评估团队成员的当前情况和能力，了解他们的优势和发展方向。
在这个步骤中，与团队成员一起讨论他们的技能、知识、经验和意愿，找出他们的优势和需要改进的方面。
通过了解团队成员的现状，可以更好地制定培训计划和发展策略。
第四步：制定行动计划与团队成员一起制定实施行动计划，确保行动计划能够具体、可行和有时间限制。
在制定计划的过程中，要充分发挥团队成员的主观能动性，让他们参与到制定计划中，从而增强其主动性和责任感。
第五步：提供支持和资源作为教练，需要提供团队成员所需的支持和资源，确保他们能够顺利地实施行动计划。
这包括提供必要的培训、指导和反馈，为团队成员提供需要的资源和信息，帮助他们克服困难和障碍。
第六步：实施行动计划团队成员根据行动计划开始实施，教练的角色是在实施过程中给予支持和指导。
与团队成员保持密切的沟通，及时解决问题和提供帮助。
同时，鼓励团队成员在实施过程中发挥主动性，让他们学会独立思考和解决问题。
第七步：反馈和评估及时给予团队成员反馈和评估，让他们了解自己在行动计划中的表现。
2023年教练式管理心得
2023年教练式管理心得引言在过去的几年里，我一直致力于学习和实践教练式管理方法，以提高组织的绩效和员工的满意度。
回顾这个过程，我想分享一些我在2023年学到的关于教练式管理的心得体会。
一、培养领导者的教练能力教练式管理最重要的一点就是让领导者成为优秀的教练。
在过去的几年里，我参加了各种培训和学习活动，不断提升自己的教练能力。
我学会了倾听和观察员工的需求，设置有针对性的目标，并提供必要的资源和支持。
通过这样的方法，我能够帮助员工发现潜在的能力和机会，并激发他们的积极性和创造力。
作为领导者，我要不断提高自己的教练技能，并将其传授给团队中的其他成员。
二、建立信任和开放的沟通氛围在教练式管理中，建立良好的信任关系和开放的沟通氛围是至关重要的。
在过去的几年里，我逐渐意识到，只有建立了良好的信任关系，员工才会敢于分享自己的想法和意见。
我积极倾听员工的反馈，并尽力解决他们的问题和困扰。
同时，我也鼓励团队成员之间的互相合作和学习，促进信息的流动和共享。
通过建立信任和开放的沟通氛围，我发现团队的效率和创造力得到了显著提高。
三、培养员工的自主性和责任感教练式管理的一大目标就是培养员工的自主性和责任感。
在过去的几年里，我注重给员工更多的自主权和决策权。
我鼓励他们寻找解决问题的方法和创新的思路，并给予他们充分的支持和信任。
我相信员工具有巨大的潜力和能力，只有给予他们机会和空间，才能让他们发挥出最佳的水平。
通过培养员工的自主性和责任感，我发现员工的积极性和工作热情明显上升，对组织的发展也产生了积极的影响。
四、持续学习和改进教练式管理是一个不断学习和改进的过程。
在过去几年里，我不断进行反思和总结，寻找自己的不足和改进的空间。
我找到了很多可以改进的地方，比如更加有效地给予反馈和指导、更好地管理团队的期望和目标等等。
我会不断学习和调整自己的管理方法，以适应不断变化的环境和需求。
我也会鼓励团队成员不断学习和进步，共同提高组织的绩效和员工的满意度。
教练式管理培训课件
1.1、目标分类
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1.2、表现目标的SMART法则
具体的 (Specific)
可量度的 (Measurable)
可接受的 (Accepted)
成果导向的 (Results)
有时限的 (Timed-Bound)
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1.3、精准目标有效对话架构
1、你订立的目标是？ 2、你指的***具体来说是？ 3、***具体是多少呢？ 4、你愿意接受的目标是？ 5、当你看到什么的时候，你就知道你已
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案例演练
原目标:研发降成本 教练:你愿意接受的目标是……? 当事人:3000万。 教练:当你看到什么的时候你就知道你已实现了3000万? 当事人:年终财务报表主机成本比去年减少3000万。 教练:这个目标的实施，你想从什么时候开始?什么时候 结束? 当事人:2013年1月1日至12月31日 教练:用一句话重新描述你订立的目标 当事人:2013年1月1日至12月31日,通过研发降低主机成 本3000万。
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2.1、聆听测试
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2.2、倾听意义
1、区分事实与演绎，获取真实资料与数据。 2、拉近距离，提升沟通效果，改善人际关系。 3、使员工愿意袒露心扉，分享真实感受 4、使员工愿意听取领导意见，有效执行。
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2.3、倾听对象
1、动机（出发点，为什么要这样讲） 2、信念（语言中隐含的前提假设） 3、情绪
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案例演练
2013第二季度建立一支稳定的、忠诚 的销售团队。
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案例演练参考
原目标：2013第二季度建立一支稳定的、忠诚的销售团队
教练：销售具体是指…？
当事人：整车销售
教练：团队呢?
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ当事人：16人
用教练式管理引导提升设备管理
用教练式管理引导提升设备管理一、引言设备管理是企业生产经营管理中一个重要的环节，良好的设备管理可以提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，提高企业竞争力。
而在设备管理中，教练式管理作为一种新型管理方式，能够更好地激发员工的潜力，帮助员工实现自我价值并提升团队整体绩效。
本文将探讨用教练式管理引导提升设备管理的方法和效果。
二、什么是教练式管理教练式管理是一种鼓励员工自我管理和自我激励的管理方式，强调以鼓励、支持和引导代替指导和控制，让员工在实际工作中不断成长和提升。
教练式管理注重沟通和信任，重视与员工建立积极的合作关系，以达到共同的目标。
三、教练式管理在设备管理中的应用1. 建立信任与支持教练式管理对于设备管理的应用首先要建立团队间的信任与支持。
管理者应该鼓励员工敢于尝试新方法，为他们提供所需的支持和资源，帮助他们排除困难和障碍。
2. 设立明确的目标通过设立明确的目标来规划设备管理的方向和目标，管理者与团队成员共同商定设备管理的关键指标和目标，并不断通过反馈和辅导来帮助员工实现这些目标。
3. 提供培训与指导教练式管理要求管理者不仅要关注员工的工作成果，还要关注员工的成长和发展。
为此，提供培训与指导是至关重要的，管理者应该根据员工的需要和能力水平提供相应的培训和指导。
四、教练式管理的优势1. 激发员工的潜力教练式管理能够激发员工的自我管理和自我激励能力，让员工更加主动地投入到设备管理工作中，发挥自己的潜力。
2. 提高团队整体绩效通过教练式管理，员工间的合作关系得到加强，团队整体绩效得到提升，可以更好地实现设备管理的目标。
3. 建立良好的企业文化教练式管理注重员工的发展和成长，能够建立一种积极向上的企业文化，促进员工和企业共同发展。
五、教练式管理在设备管理中的挑战与应对1. 文化转变需时间教练式管理相较于传统的指令式管理方式，需要一段时间来适应和实施。
管理者需要通过持续的培训和激励来推动企业文化的转变。
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设定目标（Goal）：你要达成什么？
Goal: 1、成员提出： 你想获得怎样的目标和结果？ 2、教练提出：
为了…….，我想和你讨论有关 的事情，而且在这件事上达 成共识
我要和你讨论有关工作表现中……，并得到有效的解决方案
注意：明确的目标陈述与设定，可以让对方不用陷入猜忌中 ，能定义出要达到的目标，才可以激发被教导
教练式管理
主讲人: 陆华龙
课程涉及的内容要点：
一、教练技术原理认知 二、教练四大核心能力 三、教练式管理的实践
教练技术原理认知
什么是教练技术？
• 是一门通过完善人的心智模式来发挥潜能、提升管理效 率的管理技术。
• 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教 练者的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令 被教练者有效达到目标。
我们在饭桌上聊到这个问题，对这种行为是否 应该处理，Linda稍微有点困惑。她提到在我们 以前共事过的公司，就有一个很喜欢骂人的女经 理，但是她的业绩是全公司最好的。也正是因为 有这个先例，所以他一直没有干涉自己下属的暴 虐行为。
低于绩效期望行为六步干预法
步骤
示例
➢ 步骤一：具体并明确地说明你所看到 用客观事实列举了这位经理责骂下属和
聆听
约哈利窗
我知道 关于我的事情
我不知道 关于我的事情
他人知道 关于我的事情
他人不知道 关于我的事情
聆听作用
代对方 听
收集资 料
了解状况
聆听的五个层次
同理心 注意听 选择听 假装听 忽视听
聆听的干扰
假装听 批判 主观判 选择性
断
建立亲和的方法
回放 柔顺剂 教练位置
明确目标
教练四大核心能力
二、提问：
1、你可以达到目标的方法有哪些？ 2、你可以做哪些事情？ 3、如果你还有更多的时间、更多的预算，你会做什么？ 4、如果你自己是高层主管，你会做什么？ 5、每一个预案各有哪些优缺点？
承诺行动（Warp-up:will what when whom）：你会怎么做？与谁有关？
一、提问目的: 探寻到可能且可行的方案后，就要促成被教练者从中抉择
C：经理的干预：“你的报告内容清晰、简洁，但其编排和 表达方式对于目标读者太过粗糙。”
D：经理的干预：“你对报告感觉如何？”
E：经理的干预：“你报告的主要目的是什么？”“你认为 本稿多大程度上实现了这一目的？”“你是否觉得还有其他 方面需要强调？”“你的目标读者是谁？”，等等
教练式管理的实践
GROW模型的运用
区分
区分的作用
自我觉察
• 协助对 方提高 对自己 的了解
清晰现状
• 协助对 方清晰 自己的 位置
拓宽信念
• 开拓对 方的信 念范围
调整心态
• 支持对 方向积 极方面 调整心 态
教练四大核心能力
发问
发问的作用
引发思考
• 引发当事 人深入思 考
方向聆听
• 更有方向 更有效去 聆听
有效区分
• 有效的区 分，反馈 区分的一 种形式
教练型领导
教练型领导通过有效对话，引发员工的
智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提 升员工绩效的管理技术。
传统管理者 VS 教练型领导
What is coaching?
What is not
coaching?
传统管理者 VS 教练型领导
解决方案
顾问
告知
CFO
BOSS
教练 型管 理者
提问
消防 员
厘清事实（Reality）：发生了什么事？
一、提问目的: 在于让被教练者有系统性、有结构性的去思考和整理，看
清事实，激发他们对问题的意识及了解个人绩效不佳的问题 对组织的影响，建立改善的责任！
二、提问： 1、现在更为详细的情况是怎样的？ 2、除你之外，还有哪些人会被影响？ 3、有哪些困难与障碍必须要排除？ 4、造成问题的主要原因会是什么？
➢ 步骤五：要求对方就改进其行为做出 和下属一起讨论了改善计划和行动，并
承诺，并提供给支持和资源，同时提 且要求对方做出承诺和自己设定做不到
出相应的惩戒。
的惩罚
➢ 步骤六：承认并让对方知道你非常欣 对对方的态度和行为表示感谢和认可 赏并感谢其承诺
纠偏四步法
步骤
示范
① 指出差距 “原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”
有效问话三个特性
发现性
动力性
扩展性
开放式问题的特征
封闭性问题
答案已经知晓 结论已经固定下来 由过去的结论得出
诱导性问题 “是”或“不是”
开放性问题
具有多种答案，多于一个
让人们进一步思考、走得更远、深 入探讨
朝向未来的
非判断性的
可以由1—10进行度量
多用开放性，少用封闭性！
扩展性问话技巧
1、还有呢？ 如：除此之外你还能想到哪些？
成为一个优秀教练的条件
观念方面
包容
能接受员工在学习期间出错， 相信若再次给予机会，员工 在下次能做得更好。
开放
不是单凭过去的表现来判别员工 的成绩。
正面
要采取乐观态度，相信每个员有 未被发掘的潜能。
教练四大核心能力
教练四大核心能力
演绎事实
挖掘真相
拓宽信念
产生行动
聆听
区分
发问
回应
教练四大核心能力
发生的情况
经销商的事实
➢ 步骤二：阐明你对所发生事件可能结 站在公司角度分析了这位经理的做法产
果的判断和忧虑
生的种种后果和影响
➢ 步骤三：邀请并倾听评论
主动询问对方的解释与评论，以便倾听 是否有背后的原因
➢ 步骤四：如果必要，就其行为回顾一 特别强调了自己对对方的认可，并回顾
下你原先的期望
了年初双方达成一致的新一年工作目标
问题
练习：
请将消防员、CFO、顾问、 Boss、教练型管理者放到相 应的象限中！
培育下属的三个维度
意愿
积极心态 责任心 ……
培育下属
知识
行业知识 产品知识 ……
技能
专业技能 办公技能 ……
下属教练模型
R3
R4
能
力
R1
R2
意愿
成为一个优秀教练的条件
客观分析
耐心聆听 善于发问
能力方面
观察入微
灵活沟通
探寻选择（Options）：你可以做什么？还有什么选择？
一、提问目的: 1、协助被教练者在掌握问题的原因后，要激励被教练者多元性的去思
考各项对策，能提出多项可能方案可以促使被教导者将各种可能的情境 都列入思维中，从中去看出对策之间的优劣点；
2、尽量鼓励被教练者去想，除非对方已经思绪枯竭时才可以适度的提 出教导者自己的见解，运用“As if”协助被教导者从不同的方向去做思 考！
发现盲点
• 令下属 看到自 身盲点
反映现状
• 反映现 状，让 下属清 晰自己 的位置
学习改善
• 让下属 认识、 学习改 善点
区分形式
• 反馈区 分的一 种形式
回应的禁忌
发泄 讽刺 讨好 打击
教练应避免的态度
否定 指责
不理 会
继续回 应
解释 争执
五级反馈
A：经理的呼喊：“你太没用了。”
B：经理的干预：“这个报告毫无用处。”
“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的 ② 说明影响
时间已经确定，无法更改。” ③ 寻找原因 “我想先听一下是什么原因导致装修进度慢了”
④ 提出要求 “请拿出一个加快进度的方案，确保4天内保质保量完成”
因人而异的管理方式
下属类型
领导方式
R1
S1
（无能力、无意愿） （高任务、低关系）
R2 （无能力、有意愿）
R3 （有能力、无意愿）
S2 （高任务、高关系）
S3 （低任务、高关系）
R4
S4
（有能力、有意愿） （低任务、低关系）
管理行为
教练技术的综合运用
模块六 行动
模块七 行动后跟进
模块五 行动计划
模块四 行动目标
模块三 关键价值链
模块二 厘清现状
爱出者爱返 福往者福来
感谢倾听!
迟到、早退、违反财务流程、泄露公司 机密等。 业绩未达标、绩效考评不合格等
拉帮结派nda一起吃饭，她 当时在一家跨国公司担当分公司总监，下属当中 有一个经理最近压力很大，已经多次在公司大发 雷霆，痛骂自己的下属甚至经销商，骂得公司的 一些女孩子当众痛哭，还骂得经销商反目成仇。
如果您是主管，下一步您会如何处理？
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情境案例B
您是主管，月度计划会上,销售员向 您报告了本月的销售目标是卖出100套房。 而您很想让他们挑战自己，实现更高的 目标。听完销售员的报告后……
如果您是这位主管，接下来您会怎么办？
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低于绩效期望的行为
描述
范例
团队成员的行为所产生的负面示 范效应降低了其他成员的绩效。
团队成员不恰当的工作方式对自 身及他人的绩效将产生负面影响
团队成员的行为违反和破坏了公 司的政策、纪律或程序。
团队成员的工作表现低于原先设 定的绩效期望标准
团队成员的行为破坏了团队的凝 聚力
绩效考核垫底并在团队中起了负面示范 效应，工作拖延影响了他人效率等 不按标准流程操作，不愿意配合协作等。
要落实的方案，由被教练者自行抉择才能激发责任感，将承 诺化为行动，而教练扮演支持的角色！
二、提问： 1、你准备怎么做？ 2、你准备什么时候实施计划呢？ 3、在执行的过程中，可能会遇到什么问题？ 4、还有其他应该考虑的因素吗？ 5、需要什么支持与资源？