国际工程项目管理课程
《国际工程项目》PPT课件_OK
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三、项目管理方法
（二）资源管理 1、人力资源管理
以国际化
、属地化
的原则进
行员工招
聘。
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三、项目管理方法
（二）资源管理 1、人力资源管理
科学的考核激励机制是人力资源管理的保障。 科学合理有效的考核激励机制和奖惩制度，充分调动员工积极性。 考核激励指标要根据工作岗位的不同合理确定并尽可能量化。 奖惩制度要科学合理，与考核激励指标对应挂钩。 项目部对职能部门和施工厂队进行考核和奖惩，签订业绩、质量和HSE等各类责任 书。 职能部门和施工厂队对自己的员工制定考核指标和奖惩制度，对员工进行考核和奖 惩。
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一、项目管理的四大目标
• （二）项目四大控制目标的管理 4、健康、安全、环保控制目标的管理（HSE） 重视公关安全管理工作， 根据项目所在国家和地区的社会安全情况，编制切实可行 的各类应急预案，进行专门培训和定期演练。
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应急演练布置会
组织人员撤离
二、项目管理的五个方面
1+2+3+4
1+2+3
项目部可根据实际情况分解 细项
一-二+三
7
填报人：
一、项目管理的四大目标
• （二）项目四大控制目标的管理 2、进度控制目标的管理 根据项目合同工期要求、项目实施的具体内容和内外部条件，编制项目总体进度计 划报工程师批准，批准的项目总体进度计划就是项目实施的进度控制目标。同时在项 目实施过程中编制项目实施年度进度计划和月度进度计划。如果项目实施过程中合同 条件或施工内容发生了变化，要及时调整和更新项目总体进度计划。
国际工程项目管理核心(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的加快，国际工程项目越来越多地成为各国经济发展的推动力。
国际工程项目管理作为项目管理的重要组成部分，涉及到多个国家和地区、多个企业以及多种文化背景，具有复杂性、多样性和风险性等特点。
本文将从以下几个方面探讨国际工程项目管理的核心内容，以期为我国国际工程项目管理提供有益的参考。
二、国际工程项目管理的定义与特点1. 定义国际工程项目管理是指在跨国、跨文化、跨行业的背景下，对工程项目进行全面、系统的规划、组织、指挥、协调和控制，以确保工程项目按照预定目标、质量、进度和投资要求顺利完成的过程。
2. 特点（1）跨文化管理：国际工程项目涉及多个国家和地区，文化差异较大，需要工程项目管理者具备跨文化沟通、协调和适应能力。
（2）跨行业合作：国际工程项目往往涉及多个行业，如建筑、设计、咨询、金融等，需要工程项目管理者具备跨行业合作与协调能力。
（3）风险管理：国际工程项目面临诸多风险，如政治、经济、法律、技术、自然等，需要工程项目管理者具备风险管理意识与能力。
（4）国际化标准：国际工程项目需要遵循国际通用标准，如ISO、IEEE等，工程项目管理者需熟悉相关标准。
三、国际工程项目管理的核心内容1. 项目策划与决策（1）市场调研：充分了解项目所在国家和地区的市场环境、政策法规、行业发展趋势等，为项目决策提供依据。
（2）可行性研究：对项目的技术、经济、法律、社会等方面进行全面评估，确保项目具有可行性。
（3）项目目标制定：明确项目目标，包括质量、进度、投资、效益等，为项目实施提供指导。
2. 项目组织与管理（1）组织结构设计：根据项目特点，设计合理的组织结构，明确各部门职责，确保项目高效运行。
（2）团队建设：选拔、培养和配置项目团队成员，确保团队具备完成项目的能力。
（3）沟通协调：加强项目内部及与外部合作伙伴的沟通与协调，确保项目顺利进行。
3. 项目实施与控制（1）进度管理：制定合理的进度计划，对项目实施过程进行监控，确保项目按时完成。
工程项目管理经验及心得体会
工程项目管理经验及心得体会国际工程项目管理课程心得体会（精选10篇）国际工程项目管理课程心得体会篇1因此，也有幸接触到了“工程项目管理”这门专业课。
通过两周的学习，也对这门课有了初步的浅显的认识。
关键词：项目工程项目质量管理成本管理引言最近的几十年来，“项目”一词确实已经应用的十分广泛了，它存在于社会的各个领域，充斥着我们日常生活的接触。
我们研究的所谓“项目”者，即研究在一定时间内，预定的工作范围内，在限定的资源条件下，需要达到的预定质量水平的，来自社会，生产分配，消费和流通经济循环的领域的一项一次性任务。
其强调，“以客户为中心”，“以目标为导向”，“以计划为基础”为核心理念，以“程序化，动态化，体系化，可视化”为特征，强调“优化组合，动态管理”。
在当今社会，现代企业的创新，发展，生产效率的提高，竞争能力的增强一般都是通过项目实现的；而在基础设施建设，提高人民生活水平的城市规划，旧城改造，环境保护的公共工程方面，也是通过项目来实现的;另外，随着我国国力的增强，国家投入的科研项目，社会项目和国防项目的资金也在增加，国际间经济利益的竞争其实也是项目的竞争。
因此，“项目”这一涵盖了系统工程，管理学和经济学的具体或抽象的表现，在现代社会中的作用已经越来越重要，它推动社会经济的发展，人民生活水平的提高。
企业的兴旺，地区的繁荣，国民经济的发展，社会的进步，国防力量的提升，科学技术的发达，已越来越依赖这些项目的成功。
国际工程项目管理课程心得体会篇2学习《企业管理》的感想学习《现代企业管理》，目的是让各专业了解和掌握企业管理的原理、理论和方法，培养学生专业性的企业管理意识和企业管理思维，为我们大学毕业以后从事具体企业管理工作奠定理论基础。
随着的建立，现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。
我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。
国际工程项目设计管理(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的不断加快，国际工程项目在我国建筑行业中占据了越来越重要的地位。
国际工程项目设计管理作为项目实施的关键环节，对项目的顺利进行和成功完成具有重要意义。
本文将从国际工程项目设计管理的概念、特点、原则、流程以及存在的问题和对策等方面进行探讨。
二、国际工程项目设计管理的概念国际工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行组织、计划、协调、控制和监督等一系列活动的总称。
其主要目标是确保项目设计方案符合项目要求，提高设计质量，降低设计成本，缩短设计周期，确保项目顺利实施。
三、国际工程项目设计管理的特点1. 多元化：国际工程项目涉及多个国家和地区，设计团队通常由来自不同国家的专业人才组成，具有多元化的文化背景和专业知识。
2. 复杂性：国际工程项目往往涉及多个专业领域，如建筑、结构、机电等，设计过程中需要协调各专业之间的关系，确保设计方案的整体协调性。
3. 风险性：国际工程项目受到政治、经济、文化等因素的影响，设计过程中可能会遇到各种风险，如汇率波动、政策变化等。
4. 竞争性：国际工程项目市场竞争激烈，设计团队需要不断提高设计质量，以赢得项目。
四、国际工程项目设计管理的原则1. 以项目目标为导向：设计管理应以项目目标为出发点和落脚点，确保设计方案满足项目需求。
2. 重视团队协作：设计团队应具备良好的沟通和协作能力，确保设计方案的整体协调性。
3. 突出创新性：设计团队应积极探索新技术、新材料、新工艺，提高设计方案的创新性。
4. 强化风险管理：设计管理应关注项目实施过程中的风险，制定相应的风险应对措施。
5. 节约成本：设计管理应注重成本控制，降低项目实施成本。
五、国际工程项目设计管理的流程1. 设计需求分析：了解项目背景、需求、目标等，明确设计任务。
2. 设计方案制定：根据设计需求，制定设计方案，包括建筑、结构、机电等各个专业的设计。
3. 设计评审：组织专家对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。
国际工程项目管理PPT课件
提高国际竞争力
通过国际工程项目，企业可以拓 展国际市场，提高自身在国际上 的知名度和竞争力。
国际工程项目的历史与发展
历史回顾
国际工程项目的发展可以追溯到 20世纪初，随着全球化进程加速 和基础设施建设的需要，国际工
程项目逐渐增多。
发展趋势
未来，国际工程项目将更加注重可 持续发展、环境保护和文化多样性， 同时数字化和智能化技术的应用也 将成为重要趋势。
风险评估与管理
对项目潜在的风险进行识别、评估和 管理，制定相应的应对措施，降低风 险对项目的影响。
国际工程项目的可行性研究
技术可行性分析
评估项目所采用的技术是否成熟、可靠，能 否满足项目要求。
社会与环境影响评估
分析项目对当地社会和环境的影响，确保项 目符合可持续发展要求。
经济可行性分析
对项目的投资回报率、经济效益等进行评估， 判断项目在经济上是否可行。
质量目标
明确项目的质量目标，确保项目满足预定的质量要求 和标准。
质量控制
对项目实施过程进行全面质量控制，包括材料检验、 施工工艺监督、质量检测等。
质量改进
针对项目实施过程中出现的质量问题，采取有效措施 进行改进和预防，提高项目质量水平。
国际工程项目的风险
05
管理
国际工程项目的风险识别
01
政治风险
应对策略调整
根据项目实际情况和风险变化，及时调整应 对策略，确保项目顺利进行。
国际工程项目的收尾
06
与评估
国际工程项目的收尾工作
项目验收
竣工资料整理
按照合同和技术规范，对项目进行全面验 收，确保项目质量符合要求。
收集、整理项目实施过程中的所有文件和 资料，包括设计图纸、施工记录、质量检 测报告等，形成完整的竣工资料。
《国际工程项目管理》课程教学大纲
《国际工程项目管理》课程教学大纲英名名称：Managing International Construction Projects学分：2.5先修课程：钢筋混凝土结构、建筑施工、土木工程造价教学对象：土木工程专业本科生教学目的：《国际工程项目管理》是土木工程专业一门必选课，本课程主要研究工程项目管理的概念、特点，如何组建项目组织、人员配备、施工计划管理和成本分析。
通过该门课程学习，可以使学生掌握项目管理软件的基本技能，并能使用应用软件提供的功能，解决工程和经济领域里的实际问题。
教学要求：通过本课程的学习，学生应对项目管理软件的基本功能有一系统的了解，同时要培养学生利用项目管理软件解决工程实际领域中的问题。
1、熟悉工程项目计划编制2、熟悉进度计划分析与建立目标工程3、了解计划跟踪与工程进度控制教学内容：（一）工程项目的管理1、工程项目2、工程项目的特征及其管理实质3、全面的管理任务4、工程项目管理的目标5、工程项目的范围（二）项目管理的任务和组织1、项目管理任务2、业主的履约任务3、生产任务4、承包商的履约任务5、工程项目的组织6、业主项目组同承包商项目组的关系（三）质量控制和质量保证1、质量的控制、保证和证明书2、质量及其实现3、使业主满意4、质量管理系统（QMS）5、总承包商的质量管理系统6、分包商的质量管理系统7、质量保证书（四）工程项目管理概述1、工程项目管理内容与方法2、项目实施管理方式3、P3系列项目管理软件（五）网络计划技术及其应用1、网络计划表现形式2、网络计划参数与网络计算参考教材：秦川、王世文译：《国际工程项目管理综述》水利电力出版社，1996 王雪青：《国际工程项目管理》中国建筑工业出版社，2000包晓春、廖培林：《计划编制与进度控制方法论》，1999张之超：《中文版Projec198》,人民邮电出版社，1998。
《国际工程项目管理》课件
探讨了国际工程项目管理与国内项目管理的区别，包括跨文化沟通、法律合规等方面的挑战。
国际工程项目管理的意义
阐述了国际工程项目管理对于提高工程项目成功率和降低风险的重要性。
二、项目组织与管理
项目组织结构
解释了项目组织结构的不 同类型，如功能型、矩阵 型和项目型组织结构。
国际工程项目管 理的组织形式
3 项目目标的制定
提供了制定项目目标的指导原则，以确保项目具有明确的方向和目标。
四、国际工程项目的进度管理
1
项目进度计划
解释了如何制定项目进度计划，包括任务分解、工期估算和关键路径分析。
2
进度控制
介绍了如何控制项目进度，包括监督任务执行和调整资源分配。
3
进度监测
讨论了项目进度监测的重要性和方法，以确保项目按计划进行。
介绍了国际工程项目管理 中常用的组织形式，如联 合项目团队和跨国公司。
项目管理计划
讨论了项目管理计划的重 要性和内容，包括项目目 标、项目计划和项目资源 分配。
三、项目需求分析
1 项目范围的界定
详细说明了如何确定项目的范围，包括需求分析和范围定义。
2 项目需求的确定
介绍了确定项目需求的方法和技巧，以确保项目能够满足客户的需求。
五、风险管理
风险识别
详细介绍了如何识别国际 工程项目中的潜在风险， 包括SWOT分析和风险登记 簿。
风险评估
解释了如何评估项目风险 的概率和影响，以确定应 对策略。
风险响应计划
讨论了如何制定风险响应 计划，包括风险避免、转 移、减轻和接受。
六、质量管理
质量计划
介绍了制定质量计划的重要 性和步骤，包括质量目标和 质量控制。
国际工程项目管理模式
EPC模式，即工程总承包（Engineering, Procurement, Construction）模式，是一种集设计
、采购、施工于一体的工程项目管理模式。
输入 标题
特点
EPC模式中承包商负责整个项目的设计、采购和施工 ，对工程项目的整体性负责。业主主要负责提出需求 和监督。
定义
优缺点
适用于规模较大、技术复杂度高的工程项目，特别是 业主对工期和质量有较高要求的工程项目。
项目管理的重要性
确保项目目标实现 降低风险
提升资源利用效率 增强团队协作
有效的项目管理能够确保项目按照预定的时间、成本和质量目 标完成，满足客户需求，提升企业竞争力。
通过项目管理，可以对项目风险进行识别、评估和控制，降低 项目风险，提高项目的成功率。
项目管理能够优化资源配置，提高资源利用效率，降低项目成 本。
项目管理能够促进团队成员之间的沟通、协作和配合，增强团 队协作能力，提高项目执行效率。
国际工程项目管理的挑战
文化差异
国际工程项目涉及不同国家、不同文化背景的利益相关方 ，文化差异可能导致沟通障碍、误解和冲突。
法律法规差异
不同国家的法律法规存在差异，可能导致项目执行过程中 的法律风险和合规问题。
政治和经济风险
THANKS
感谢观看
采购执行
按照合同要求进行设备和材料的采购。
执行阶段
质量控制
对项目实施过程中的质量进行严格把控。
施工组织与协调
确保项目施工的顺利进行，协调各方资源。
进度控制
确保项目按计划进度进行，及时调整进度计 划。
结束阶段
项目验收
01
按照质量标准对项目进行验收，确保项目符合要求。
国际工程项目管理
企业战略性项目管理的特点
• 企业战略工程项目管理主要有以下8个特点： • *理念：目标要符合企业整体发展战略； • *导向：以顾客需求为导向； • *对象：管理企业的所有项目而不是个别项目； • *组织：本质上需要企业全员参与的学习型组织； • *职能：项目管理职能与战略管理职能的有机融合； • *过程：是一个可持续不断发展的过程； • *文化：要融人企业文化之中； • *模式：涵括项目及企业层面的系统管理模式。
•
• • •
• 国际工程项目管理概论
• 一、工程项目管理的意义 • 二、工程项目管理的发展 三、国际工程项目管理 • 四、国际工程项目的综合管理 • 五、案例 1)1亿美元聘“洋管家”值不值？ • 2)小浪底工程如何省下38亿投资?
一 工程项目管理的意义
• • 项目管理中项目的概念要比通常的概念更广。 如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、 三峡工程等大型的建设项目。 • 还有很多在日常工作当中的小型工作，包括开 发一个新产品、一个市场的运作活动，一个安全 系统的建立都被看作是一个一个的项目。 • • 世界经济值的四分之一用于项目投资 如美国公营和私营产业每年用于项目投资的 资金达2.3万亿美元，相当于美国GDP的25%。
• 一是战略性工程项目管理和公司战略的关系 • 二是战略性工程项目管理体系的具体内容 • 三是战略性工程项目管理与传统的工程项目管理的区别
战略性工程项目管理
• 基点：基于公司战略的工程项目管理战略 • 体系：理念→规划→机制→平台 • 一个核心理念：以人为本 • 一套战略规划：实现工程项目管理和战略的匹配 • 四个基础平台：构建战略性工程项目管理的基础 • 专业队伍 组织环境 • 专业化建设 基础建设 • 比较：战略性工程项目管理与传统工程项目管理
国际工程项目管理 项目七 国际工程项目进度管理
1.收集实际进度数据
2.数据的整理、统计和分析
3.实际进度与计划进度比较
1.2
工程项目进度计划实施与检查
（二）工程项目进度计划的调整
1.工程项目进度偏差分析
（二）影响进度的因素
1、业主单位（开发商）的因素
2、设计单位的因素
1.1
描述进度指标
工程进度的管控措施
由于影响工程进度的因素实在太多，因此每个工程都会出现不同程 度的局部工程进度滞后情况。作为工程项目管理者，我们的目标是 在尽量避免发生局部工程进度滞后的同时，及时根据实际情况调整 管控，最终实现总工期不滞后的目标。具体而言，一是运用现代化 管理手段进行检测。责任工程师每天对现场的施工情况进行检查， 汇总记录，在需要时打印输出，及时反应施工计划的执行情况。二 是施工进度的检查与进度计划的执行是融会在一起的。计划检查
是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进 度计划控制的关键步骤。
1.1
描述进度指标
进度计划的检查方法主要是对比法。
即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调 整或修改计划。三是采用应急措施，减少因工序紊乱造成 损失，或做好应急准备，为后续施工充分创造条件。四是 如因工程量的变更，修改和增减，项目技术负责人应做好 《工程施工变更计划》，经项目经理批准，业主和监理单 位签字并知会公司工程管理部。
1.2
工程项目进度计划实施与检查
二、工程项目进度计划检查
工程项目进度的检查与实施并不是相互孤立的，是 融合在一起的。计划检查的对象是计划实施的具体 情况，并根据检查结果，反馈相关情况，对计划进 行调整或修正，指导计划的具体实施。
1.2
工程项目进度计划实施与检查
（一）工程项目进度计划实施检查的步骤
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2020年案例分析
第一节 国际工程项目管理概述
一、项目
ISO10006的定义:由一系列具有开始和结束日 期、相互协调和控制的活动组成，通过实施而达 到满足时间、费用和资源等目标的独特过程
PMI（美国项目管理学会）对项目的定义： 为创造独特产品、服务或成果而进行的临
供应商
分包商
合同关系 管理协调关系
咨询/设计分包商
（二）DB项目类型的优缺点
三、设计-采购-施工/交钥匙项目管理模式（ EPC/T） （重点） （一）与EPC/T合同相关的项目各方关系
业主
政府部门
业主代表
EPC总承包商
分包商
供应商
分包商
合同关系 管理协调关系
咨询/设计分包商
（二）EPC/T模式的优缺点
风险型CM模式的优缺点
五、项目管理承包模式（PMC）
工程师
工料测量 师
结构工程 师
设备工程 师
合同关系 管理协调关系
六、建造-运营-移交项目管理模式（BOT）
运作过程的4个阶段：
七、设计-建造-运营项目管理模式（DBO）
业主代表
业主
DBO总承 包商
合同关系 管理协调关系
设计单位
分包商
供应商
一、传统的项目管理模式（DBB）（重点） （一）项目主要参与方之间的关系
业主
政府部门
工程师
咨询/设计单位
施工承包商
分包商
供应商
分包商
合同关系 管理协调关系
（二）DBB项目的优缺点（重点）
二、设计-建造项目管理模式（DB） （重点
）
（一）DB项目主要参与方之间的关系
业主
政府部门
工程师
承包商
分包商
四、建造管理项目模式（CM） （一）代理型CM模式
业主
合同关系 管理协调关系
施工承包商
代理型CM经理
工程师
咨询机构（规 划与预算）
分包商 分包商 供应商 供应商
代理型CM模式的优缺点
风险型CM经理 工程师
分包商 分包商 供应商 供应商
（二）风险型CM模式 业主 合同关系 管理协调关系
咨询机构（规 划与预算）
42个项目管理过程
二、项目管理各个过程的相互关系 项目管理5个过程组相互关系：
阶段与阶段的两种常见关系： （一）顺序关系
传统工程项目管理模式（DBB）
设计阶段
施工阶段
试车和投产阶段
（2）交叠关系
风险型CM模式 设计阶段
施工阶段
一个项目或阶段中各过程的交叠
国际工程项目管理模式（重点）：
是指一个工程项目建设的基本组织模式以 及在完成项目过程中各参与方所扮演的角 色及合同关系。在某种情况下，还要规定 项目完成后的运行方式。
（一）项目管理（利益的协调过程） （二）项目的主要利益相关者 1、项目利益相关者概念 2、利益相关者的要求和期望（重点）
国际工程项目的主要利益相关者
政府机构
保险公司 共用设施
部门 金融机构
业主
项目管理 班子
公众
咨询公司 承包商 供应商 分包商
（三）国际工程项目管理
四、国际工程项目主要参与者
五、国际工程项目生命周期 （一）项目阶段特征 （二）项目生命周期
时性工作。
两个基本特征：独特性和临时性
二、国际工程项目 是指一个工程项目的可行性研究、勘测、咨
询设计、融资、设备采购和安装、施工以及培 训等各个阶段的参与者来自不止一个国家或者 国际组织，并且按照国际上通用的项目管理理 念和实践惯例进行管理的项目
我国的角度、国际角度
国际工程项目的特点： 1、多学科交叉，综合性强 2、跨国的经济活动 3、以合同管理为核心（重点） 4、风险很大
运营商
DBO合同的优点
八、伙伴关系项目管理模式
项目阶段
伙伴关系实施程序
确定是否采用伙伴关系
项目前期
确定伙伴关系参与方
建立工作组
项目执行
召开首次伙伴关系讨论会 （规章及实施策略）
每月伙伴关系绩效评 估
中期讨论会 （绩效评估及改善）
项目结束
总结讨论会 （回顾与经验分享）
主要优点：
一、经济环境
二、法律环境
一般分为四个阶段：①启动项目②组织与准备 ③执行项目④结束项目
项目生命周期结构特征：
（1）成本与人力投入 （2）利益相关者的影响 （3）变更代价
（三）国际工程项目生命周期划分（重点） 1.可行性研究阶段 2.规划与设计阶段 3.施工阶段 4.试车和投产阶段 5.运营阶段
一、国际工程项目管理过程概述 5个过程组：