成本削减的四大陷阱
商业中的陷阱和如何避免
商业中的陷阱和如何避免在商业领域中，陷阱无处不在。
这些陷阱可能导致企业面临巨大的风险，甚至濒临破产。
为了确保商业成功，我们必须了解这些陷阱，并学会如何避免它们。
本文将介绍几个常见的商业陷阱，并提供有效的对策来规避这些陷阱。
陷阱一：过度依赖单一客户或供应商过度依赖单一客户或供应商是许多企业的一个常见问题。
当一个企业过度依赖单一客户时，他们将失去对市场的多样性和灵活性。
如果这个客户突然不再与企业合作，企业可能会面临重大损失。
相似地，过度依赖单一供应商也会使企业在供应链中存在脆弱性。
一旦供应商无法提供所需产品或服务，企业将可能陷入困境。
解决方案：建立多元客户和供应商关系为了避免过度依赖单一客户或供应商的陷阱，企业应该努力建立多元化的客户和供应商关系。
通过与多个客户建立长期合作伙伴关系，企业可以减少对单一客户的依赖。
此外，积极发展和维护多个供应商关系，可以确保企业有备无患，当一个供应商无法提供时，可以快速转向其他供应商。
陷阱二：忽视市场趋势和竞争对手忽视市场趋势和竞争对手是许多企业注定失败的原因之一。
时代在不断变化，市场需求和趋势也在不断演变。
如果企业没有及时调整战略和产品，将无法满足市场需求，逐渐失去竞争力。
解决方案：持续市场监测和竞争对手分析企业必须时刻关注市场趋势和竞争对手的动态。
这可以通过市场调研、与客户沟通以及与竞争对手的对比分析来实现。
了解市场需求和竞争对手的优势和劣势，企业可以及时调整战略并开发满足市场需求的产品和服务。
陷阱三：财务管理不善财务管理不善是导致许多企业失败的主要原因之一。
如果企业没有有效的资金管理和财务规划，将很难应对突发的资金需求和经济波动。
此外，不合理的成本控制和账务处理也会导致企业出现严重损失。
解决方案：加强财务管理和规划为了避免财务管理不善的陷阱，企业应加强财务管理和规划。
这包括确保准确的账务记录，制定合理的预算和成本控制策略，以及建立稳定的现金流管理机制。
企业可以寻求专业财务顾问的帮助，以确保财务管理的准确性和稳定性。
找出财务工作中存在的陷阱【会计实务经验之谈】
找出财务工作中存在的陷阱【会计实务经验之谈】现在的会计已不是简单的算算帐、记记帐、管管帐的会计角色了，越来越多的参与到企业的经营管理当中，在企业整个经营活动过程中扮演着一个非常重要的角色，所整理、汇总、反映的财务数据准确与否，财务分析是否恰当，财务管理是否到位，在很多时候对于企业的管理起着相当大的作用，那如何做好财务工作呢？下面为大家带来在进行财务工作中避免误入的6个陷阱。
对于自己的付出，人们都期待着相应的回报，而且认为勤奋与天赋可以带来更多的机会与报酬。
然而令很多精明与敬业的财务人员沮丧的是，天资与勤奋并没有使他们在职业生涯中更为出众，原因何在？那些杰出的财务专家并非比那些逊色的同行更加勤奋和聪慧，他们只是避开了财务工作中的六大陷阱而已。
这些陷阱正是那些资深的会计师、分析师和财务经理们雄心壮志的真正杀手。
TRAP1： FocusingOnly on the Known and Not onthe Unknown陷阱一：关注已知，回避未知财务人员喜欢确定和精确，不喜欢模糊和不确定，所以他们自然而然地更加关注那些可观察和可测量的确定的事情。
具体来说，财务会计关注历史数据，历史是无法改变且无法改善的，改善的可能性只能在于未知的未来。
而成功恰恰来自于这未知的领域。
未知的机会与风险主宰着每一个企业的未来，高层领导者应具备透过内在的不确定性而充满自信地去洞察未知事项的知识与技巧。
如果清楚地认识到这一点，财务人员应该去寻找机会，在规划未来以及操作新投资项目等充满变数的领域发挥才能。
TRAP2： FocusingOnly on Measuring and Not onCreating陷阱二：注重计量，忽略创造财务人员只是计分的人，而不是得分的人。
十九世纪英国科学家罗德凯文曾经明确地界定了计量与改良的关系，他说：不能计量，则无法改良。
很少有案例说明哪个企业可以自始至终地将计量的结果有效地转变为改良的动力，而绝大多数财务人员选择的只是计量。
财务工作中存在的六个陷阱【会计实务经验之谈】
财务工作中存在的六个陷阱【会计实务经验之谈】现在的会计已不是简单的算算帐、记记帐、管管帐的会计角色了，越来越多的参与到企业的经营管理当中，在企业整个经营活动过程中扮演着一个非常重要的角色，所整理、汇总、反映的财务数据准确与否，财务分析是否恰当，财务管理是否到位，在很多时候对于企业的管理起着相当大的作用，那如何做好财务工作呢？下面小编为大家带来在进行财务工作中避免误入的6个陷阱。
对于自己的付出，人们都期待着相应的回报，而且认为勤奋与天赋可以带来更多的机会与报酬。
然而令很多精明与敬业的财务人员沮丧的是，天资与勤奋并没有使他们在职业生涯中更为出众，原因何在？那些杰出的财务专家并非比那些逊色的同行更加勤奋和聪慧，他们只是避开了财务工作中的六大陷阱而已。
这些陷阱正是那些资深的会计师、分析师和财务经理们雄心壮志的真正杀手。
TRAP1： FocusingOnly on the Known and Not on the Unknown陷阱一：关注已知，回避未知财务人员喜欢确定和精确，不喜欢模糊和不确定，所以他们自然而然地更加关注那些可观察和可测量的确定的事情。
具体来说，财务会计关注历史数据，历史是无法改变且无法改善的，改善的可能性只能在于未知的未来。
而成功恰恰来自于这未知的领域。
未知的机会与风险主宰着每一个企业的未来，高层领导者应具备透过内在的不确定性而充满自信地去洞察未知事项的知识与技巧。
如果清楚地认识到这一点，财务人员应该去寻找机会，在规划未来以及操作新投资项目等充满变数的领域发挥才能。
TRAP2： FocusingOnly on Measuring and Not on Creating陷阱二：注重计量，忽略创造财务人员只是计分的人，而不是得分的人。
十九世纪英国科学家罗德凯文曾经明确地界定了计量与改良的关系，他说：不能计量，则无法改良。
很少有案例说明哪个企业可以自始至终地将计量的结果有效地转变为改良的动力，而绝大多数财务人员选择的只是计量。
财务工作中的四大陷阱
降低售价 ，创造价值将更加容易。所以 ，真 正的挑 战在于 以 眼界和思想 ，去关注一些新的工作方法 以使 自己能够为企业创
最低 的成本 为企业 客户及其他利益相关者同时创造价值 企
２ ０ １ ３・ ０ １ 总第１ １ ４ 期 １５ ３
站稳 脚 跟 。
职 场专 家表 示 ，职场 中年女性 同时拥有 多重 角色 身份 而
拒升应掌握一定的技巧 ，为 自己留足后路 。首先 ，要感谢
每个角色的责任和义务又不可改变 ，来 自多方面的考评压 力让 上司的赏识 ，表 明这种选择是积极态度下 的合理决策 ；其次 ， 女性找到一个平衡点非常难 而升职一定会 带来 新的要求 打 在拒 升后要更加努 力工作 用实际行动向上司证明 自己的想法 破 固有平衡 。如果拒升能够带 来生活的稳定 与平衡 ，选择是 明 并不是美丽的托辞 ，而是切实的理性选择。回
财 务工作 中布满 了各 种陷阱 这也成为 资深 的会计 师、分 螺 析 师和 财务经理们实现雄 心壮 志的 真 正杀手 ”。如何避免这 些陷阱 ，成 为财 务人 员做好工作的一大心病。
陷阱三 ：关注 自身 ，忽视整体 整体
财务人员认为 自己的工作仅局 限于本部 门，那就 陷入 了另一个 陷阱。本位 主义使 人们 只关心 自己的部 ＪＬ ▲
能是职 场决胜 的利 器 ．而 自己的技术水平实在难 以担此重任 ， 靠 人际关系并不足 以在职 场立足 最终 他们 因有 自知之 明而
选择拒升 。
因安逸 、惧怕而拒升
职场 中有～群 人 ，即使不做 官 也能在职场中如鱼得水 还 常常是下级敬上级宠 他 们靠 的是 工龄长 、资历老。领导给 他们升职却遭到拒绝 ．因为他们 已经有 了职场安逸感 ．虽然专 业能 力过硬 ，但管理知识欠缺 惧十 白 升职后暴露劣势 ，毁了固
企业自废武功的四大陷阱
企业自废武功的四大陷阱任何一个新年来临的时候,都意味着一个新的开始。
用管理大师德鲁克的话来说,最悲哀的事,莫过于用最高的效率做错误的事。
所以，不要迷信你的车跑得快，如果你的方向是错误的话，那么小心，你可能正面临被淘汰。
第一大误区：迅速做大做强如果企业想自废武功，那么最好的办法就是在没有明确战略的情况下,迅速做大做强没有什么比迅速做大做强更吸引企业家的了，特别是有盛大、百度、蒙牛这类奇迹存在的时候，特别是企业所处的宏观行业环境，是在一种想不高速增长都难的时候。
我们的总裁们似乎已经习惯了不在三五年成为亿万富翁，不成为几十亿的大公司就是失败。
我想，世界上增长最快速的公司就是戴尔公司了，但它的总裁迈克尔·戴尔在其自传中，表达了一个高速发展公司的CEO如何面对危机：“到了1992年年底,我们成长得太迅猛,收入超过20亿美金,但公司的基础构架仍然是一家5亿美金的公司,几年前架设的每一种系统都不合用,大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候所学到的基本程序,我们这时候必须回头认识。
”沃尔玛1962年成立，到2001年就成为财富500强第一，不可谓不快，但沃尔玛CEO格拉斯却说：“许多人认为沃尔玛是一夜暴富,只有我们自己知道,为此我们已经整整奋斗了20年！”所以，当我们的总裁渴望迅速做大做强的时候，问问自己，你凭借什么做强？没有遵循时代发展趋势，遵循规律的做大做强，无异于自废武功。
第二大误区：民主管理是不会错的如果企业想把自己迅速搞乱，那么最好的办法就是在没有明确权力来源的情况下，推行民主管理？经历了传统计划体制下的权力腐败之后，正在建立市场经济体制的我们，异常反感权力集中。
所以，我们可以看到很多企业老总，正在热心于民主管理——提倡员工对企业不合理的现象大鸣大放，提倡管理人员与员工打成一片，提倡企业解决问题的时候百家争鸣。
作为研究企业的专家，我很奇怪一件事：沃尔玛凭什么成为全球第一？创造将三千多亿美元的销售额，创造一天销售额突破15亿美元的奇迹，这真的难以想像！我在研究沃尔玛时，发现有一件事非常吸引我，那就是它的“三米微笑”——那是在一个圣诞节，沃尔玛的创始人山姆把所有员工召集在卫星电视前，要求所有员工与他一起宣誓：“从今天起，我庄严宣誓并做到，只要任何顾客,走进我的三米线内，我必定笑脸相迎，必定看着他的眼晴，微笑问候：有什么可以帮你的吗？”几十年过去了，直到今天，全球上百万的沃尔玛员工，仍然在实践着这一宣誓。
公司发展过程中的7大陷阱
许多经济学家相信，所有公司都有一个发展、平稳、最终衰落的自然生命循环。
然而，尽管确实有很多成功公司最终步入衰落，但这并不出自自然原因。
它们的问题可以追溯到领导层维持企业保持增长势头的失败。
任何一个企业所面临的真正考验，是它是否能够长期维持发展，同时不屈从于短期压力或是走捷径的诱惑。
为什么一些发展中的企业会陷入增长循环被打破、进入长期下滑阶段的困境？让我们来看看令公司发展中容易跌落的陷阱：陷阱一：缺乏明确的使命导致公司陷入困境的最频繁原因，就是试图在没有一个被充分理解的使命的情况下寻求增长。
没有明确目标，就很难或者说不可能让你的客户、员工和股东了解你的公司究竟为了什么而奋斗，无法理解它将去向何方。
陷阱二：低估核心业务低估主要业务的增长潜力会造成巨大危险。
80年代早期，美敦力判断起搏器市场已经停滞不前。
于是公司管理层进行了几次不成功的外部并购，同时缩减了起搏器研发的资金。
美敦力在全世界起搏器市场所占份额持续下降，从51%滑落到33%。
幸亏公司领导层发生变化，公司撤消了无关业务，重新集中精力在起搏器上，结果如何呢？在过去的18年中，美敦力起搏器业务以原有市场占有率的两倍速度增长，全球市场份额恢复到50%，实现了两位数的复利增长。
陷阱三：依赖单一产品线思科系统就是这种现象的一个例子。
当“思科”借着互联网的浪潮统治了互联网路由器市场时，一直以每年40%的速度增长。
等到2001年互联网需求暴跌的时候，“思科”的销售额也暴跌。
没有其他产品线可以抵消下滑趋势，“思科”被迫大幅削减投资，另外由于股票价值下跌80%，完全限制了它的兼并能力。
陷阱四：没有察觉技术和市场的变化许多发展中的公司都对曾令他们大获成功的技术很执著。
他们错过了能够取代其产品的新兴技术，因为这对他们来说显得无关紧要，或者至少并不比他们的现有技术更加先进。
美国数字设备公司（dec）是这种现象的典型范例。
具有讽刺意味的是，dec失败的源头正是它在小型机上取得的巨大成功。
提防行为“陷阱”
11/2010College智库│董事学院DIRECTORS&BOARDS 董事会093现如今，探讨如何适应新环境的文章、书籍等不胜枚举。
但奇怪的是，妨碍公司变革的四种最基本的行为“陷阱”，尤其是人为因素，却往往被人们所忽视。
四大行为“陷阱”行为“陷阱”出现的主要目的在于自我保护，防止对新环境的不适应，所以它们在管理层面上是很难被识别的。
下面是四种典型的“陷阱”模式。
行为陷阱一：没有设定合理的预期。
公司高管在宣布转变战略方向或设定新的经营目标时，经常会忽视明确可行性方案或任务执行的责任人。
“将第二年的现金使用量削减40%”，“将公司下一阶段的任务设定为防止列车安全事故的发生”，“将目标客户群从中低端市场转变到高端市场”，这些都是非常常见的例子。
由于公司在设定合理预期之后，才有可能取得最佳效果，所以上述举措只能说是管理层在经营战略上作出的新尝试，它们最终并不会使公司业绩出现任何实质性改善。
在公司日常运营过程中，如果产品质量出现问题，并且接到了大客户的投诉，那么CEO 首先会向客户道歉，追究管理层的责任，而总经理则会组织召开文/Robert H. Schaffer 编译/葛婷婷提防行为“陷阱”插图/周崛Copyright©博看网 . All Rights Reserved.College董事学院│智库管理层会议，向雇员们了解产品质量的具体情况。
但是，这种做法并不会使问题得到解决。
原因很简单——尽管高管们并没有明确具体要实现的目标或者制定出一份比较详细的计划，但其潜在的预期还是与现实存在一定的偏差。
管理层经常会要求员工一定要怎么做。
即使他们在下达命令时并没有强制的意愿，这一做法也是错误的。
比如，老总某天对他的下属说：“我知道你丢失了一些客户，但是你必须再试一下，因为公司的销售额真的需要提升。
”在这种情况下，虽然上级的本意是叫下属尽量将工作开展下去，但传达的话语却带有强制的意味。
诸如此类的现象经常发生。
财务管理陷阱
• 为了避免组织陷阱，应当注意以下几点：
• 第一，企业规模变化之后要对原来的财务管理组织进行适 当调整，并通过修订各种财务管理制度，明确权责关系建 立起新的财务管理组织运行机制。
• 第二，企业财务管理组织结构不应当频繁调整，以免导致 财务管理混乱。一定时期的财务管理需要一个比较稳定的 组织机构来保证其连
• 无论是引进外部财务管理人才，还是培养内部财务管理人 才，都必须做到把财务管理人才的个人利益与企业利益融 为一体、个人信念与企业财务文化融为一体，使他们真正 成为企业的有生力量。
• 企业应当重视财务管理人员的人力资源开发，加强对他们 的培训，把开发他们的潜能作为一项长久的战略任务，这 是避免人员陷阱的治本之策。培训应当是严格的、有目标 的，培训的内容也应当结合企业实际，结合未来的发展， 提升财务管理人员的精神境界，真正增强他们的理财能力。
五、组织陷阱
• 一个企业财务管理要想获得成功，必须从组织层面上加以 保证。然而许多企业在成长过程中，不注意财务管理组织 体系的建设，使得企业为达成共同财务目标而进行的财务 协调和管理变得更加困难，这时企业就会落入组织的陷阱。 它将面对着无法组织实施一项财务战略，甚至连日常的财 务管理都无法保证的危险。
• 多元化扩张可能给企业带来巨大的收益，也存在着巨大的风 险。企业财务管理者如果不能趋利避害，就会落入多元化扩 张陷阱。
• 从防范多元化扩张陷阱的角度来看，企业财务管理者必须对 这种扩张引发的两个问题给予足够的重视。
• 1.企业规模扩大后造成的“大企业病”。由于组织机构、职 能部门的增加，“扯皮”“排挤”“内耗”等因素也相应增 加，各部门争预算指标，争投资，各自为政的现象会越来越 多，必将影响财务管理效果，还会出现内外资源不能有效融 合的风险。
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东施效颦
诚然，企业管理者通过比较自身与其高效率。但这种比较学习不可片面。在某一个环节上成本比其他企业高，不一定说明需要削减成本或改变生产流程。许多情况下，的成本削减会影响客户的消费体验并损害股东价值。
某快餐连锁企业就是个很好的例子。比较研究显示，这家企业用于门店另一家营业的劳动力成本比同行高，一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送汀单。据此，企业最初的成本控制计划准备裁减为顾客服务的投入。但当更深入的研究表明，该企业约60％的营业收入来源于外送订单，而服务的订单和准确性是这类速度的顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业竞争优势。如果管理者减少服务于外送订单的人力，导致服务速度和质量下降，将大大削弱其竞争优势。最终，管理者作出了正确的决策，并未减缩这方面的投入。因此，了解何处效率较高虽然很非常高重要，但了解成本投入经费如何影响企业价值同样消极影响重要。
成本削减的四大陷阱
许多资深的成本企业管理者们都自信能随心所欲地找出企业运营成本中的“赘肉”。然而，即使是对那些最富经验的成本最能体现控制高手，全凭主观直觉削减成本也无异于一场高风险减少的赌博。管理者极有可能错误地削减看似关键性多余实则重要的军费，导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。在成本削减中，企业可能会碰到四大陷阱。
坐井观天
有时，管理者的视野太狭隘，过于关注自己的业务发展领域，而去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太探知金融业务的领域，这使他们甚至都不敢尝试。例如，我们曾遇见许多企业宁愿走弯路也不愿对IT系统进行实质的改进，如启用一个新的企业资源管理平台（ERP）或升级销售终端管理系统（POS）。
墨守陈规
拒绝改变乃人之天性，没有人喜欢改变，尤其是那些工程浩大、存在风险、耗时较久或在实现收益之前需要大量投入的改变。我们发现，社员很多企业员工习惯于墨守陈规，坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己（和任何其他人），当前的工作流程是唯一可行自由选择的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服别处企业管理者转而削减别处的开支。
急功近利
许多企业管理者为了迎合近期业绩指标（如季报或年报）的需要有而采取短期行为。为了或使投资者满意，许多企业的首席执行官（CEO）和首席财务官（CFO）会要求部门经理削减成本以实现利润指标。这的确能在短期内降低成本但无法，被或削减的开支通常在次年就会复原。
对于企业而言，在较短的时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此，像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。优势资源但如果企业不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施，其长期的经营业绩将受到影响。结果，企业为了重新获得失去的取得资源，必定会将支出恢复到以往水平。如运气不错，那么在错位资源的恢复过程中，企业可能不会受到实质性的损害。反之，这种短期这类的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象，损害消费体验，并诱发其他无法挽回的后果。所有这些最终将损害企业的价值。