安新强团队协作与沟通大纲
如何做好跨部门的良性协作与高效沟通
《如何做好跨部门的良性协作与高效沟通》课程介绍培训师：安新强培训时间:1天【课程大纲】第一讲：跨部门协作与沟通的障碍一、认识组织内沟通与协作中的问题及根源;二、企业内横向沟通的冲突根源来自于四个方面：1、角色冲突；2、环境压力;3、信息不足；4、个体差异；三、企业内“部门墙”；1、流程与制度；2、体制与分工；3、企业文化；第二讲明晰角色——跨部门沟通中的角色定位一、部门价值；1、部门价值特性、不可替代性；2、协作必然性、职能专业性;3、关系平等性、合作价值性；二、部门价值的误区;误区一：自己部门的价值最大；误区二：部门的平等只是级别的平等；误区三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的；三、部门管理；1、组织架构:轮廓分明；2、指挥链：条线清晰；3、管理规范：职权相称；四、卓越管理者的四大管理特征；五、卓越管理者的七大管理对象；六、卓越管理者的五项基本能力；七、高层管理者的十种角色;八、中层管理者的四大组织角色及定位；（一)作为下属的中层经理—-经营者的替身（替代经营者实现管理的专业性)1、误区一：“民意代表”2、误区二：同情者3、误区三：“只代表个人意见”（二)作为同事的中层经理——内部客户1、为什么不能把对方看成客户？2、同事就是我的内部客户3、内部服务的四个特性（三）作为上司的中层经理——五种角色及其定位◎管理者◎领导者◎教练◎变革者◎绩效伙伴九、卓越管理者的八大准则第三讲识人通人——跨部门沟通中的主体剖析一、沟而不通的困惑；二、沟通不畅的16个原因；1、团队研讨与练习：沟通主体的三个分类区域分析；2、团队研讨与练习:沟通主体的动物标签类型分析；3、团队研讨与练习:沟通主体的四种状态分析；三、沟通中的行为、动机、价值观；四、沟通管理的三个环节：表达、倾听、反馈；（一)沟通管理环节Ⅰ—-表达；1、向谁表达——听众分析;2、表达什么——内容分析；3、表达类型—-提问式表达、陈述式表达等；4、有效表达的要点；5、工具练习：团队心智会—-正向表达与负向表达；（二）沟通管理环节Ⅱ--倾听;1、倾听的好处；2、为什么不倾听;3、倾听的5个层次；4、倾听的技巧；5、工具练习：倾听心智会——带着纸和笔去倾听；(三）沟通管理环节Ⅲ—-反馈;1、什么是反馈;2、JOHARI视窗；3、如何给予反馈;4、如何接受反馈；5、演练互动:不同的反馈方式带来的不同感受；五、团队探索：不同风格的人如何有效沟通；第四讲原则工具——跨部门沟通中的主导方向一、基本原则：（案例式讲解六大原则）;1、主动积极、坦然诚恳；2、双赢为先、道理自然；3、外在和谐、内捍规则；4、主动负责、不找借口；5、真诚相待、前后一致；6、一心一意、全然专注;二、工具练习:（情境式练习五大工具）;1、自我心像法；2、共情同振法;3、行为跟随法；4、同理心法;5、引导成交法;第五讲跨部门沟通的原则一、用理性推到部门墙1、统一目标、利益，厘清任务，用矩阵式的思考推倒“部门墙”2、涉及选择最佳方案和资源冲突问题，双方意见完全不同怎么办？3、达成共识的误区:群体迷思4、达成共识的标准方法：程序与数据5、谈判技术在解决冲突问题中带来的启示6、双赢思维在跨部门沟通应用中的引申7、案例练习：只有一个文员二、主动——跨部门沟通的第一要义1、组织内沟通的三个根本难点2、责任的理解决定处理人际冲突的态度3、视频分析：团队精神4、培养主动沟通的团队协作文化①自主性——多说一句话"②合作性—-用制度解决问题"③思考性--主动协作的来源三、双赢的关系与流程；四、流程的接口、灰色地带与赏罚；五、责任心与流程；六、内部营销与说服；第六讲实战应用——跨部门沟通中的具体应用一、水平沟通的三种方式——退缩、侵略、积极;二、跨部门的良性协作与高效沟通的重要工具（一）会议1、月度绩效检讨会；2、工作协调会；(二）部门工作联系单（三）项目管理二、团队冲突的五种处理方式1、案例:冲突处理的艺术；2、对五种处理方式的分析；3、不同情况，用不同的冲突处理方式；。
打造高绩效销售团队.doc
《安新强打造高绩效销售团队》课程大纲【主讲】：安新强老师【课时】：根据客户要求【课程目标】➢学习销售团队管理推动的方法和技巧；➢掌握激励销售队伍的基本原则和实用方法；➢学习如何提升销售队伍的执行力；➢了解团队管理过程中沟通技巧，建立和谐团队；➢销售团队人才培养与梯队建设方法。
【课程特色】➢为了确保学习的有效性，本课程将采用讲解、案例分析、互动讨论等综合教学方法，满足不同风格学员的学习要求。
【课程大纲】：第一讲：高绩效销售团队的打造一、正确理解团队的概念1、什么是团队；2、优秀销售团队的特征是有哪些；二、优秀销售人员的招聘与选拔1、优秀销售人员必须具备的特质；2、优秀销售人员的招聘与选拔原则；3、优秀销售人员的招聘与选拔流程；三、销售团队不同发展阶段的管理策略1、销售团队形成期的特征及管理策略；2、销售团队动荡期的特征及管理策略；3、销售团队稳定期的特征及管理策略；4、销售团队高产期的特征及管理策略；四、老化团队的特征及管理；1、老化团队的三大特征；2、解决团队老化的五大法宝；第二讲：如何对销售团队进行有效的激励一、如何进行团队激励1、销售团队有被激励的实际需求；2、管理者对团队激励的六大认识误区；3、世界三大激励理论的认知与应用；*需求层次理论*双因素理论*公平理论二、激励销售团队的四大核心原则1．公平原则；2．刚性原则；3．时机原则；4．清晰原则；三、管理者激励团队常用的方法有那些；1、管理者经常使用的“激励因素”有哪些；2、如何在激励团队上做到“花小钱，办大事”；3、如何运用“无形激励”激发员工动力；4、制定激励政策的几个注意事项；5、激励菜单；安新强打造高绩效销售团队_团队管理_诺达名师6、如何宣导激励制度；第三讲：如何提升销售团队的执行力一、什么是团队执行力；二、销售团队执行不力的五大原因；三、构成执行力的四大核心要素：目标清晰、责任明确、监督检查、及时奖惩；四、建立不依靠任何能人的制度执行体系；1、目标制定与目标分解；2、建立一对一责任关系，签订目标责任状；3、针对目标制定策略和行动计划；4、建立监督检查机制，监督检查，跟踪辅导；5、建立奖惩机制，及时奖惩；6、建立改进机制，绩效考核，结果运用；五、管理者的七大执行准则1、危机力驱动执行力；2、执行能力是淘汰出来的；3、凡是已经决定了的，就是正确的；4、人们不会做你希望的，只会做你检查的；5、及时激励——点燃团队执行力；6、用备忘录驱动执行力；7、律己方能服人，身先方能率人；第四讲：管理者如何对下属进行绩效辅导3一、辅导的形式；1、OJT；2、OFF JT；3、SD；二、辅导类型；1、矫正员工行为；2、提供资源支持；三、辅导时机；1、阶段性回顾辅导；2、基于事件/任务/项目的辅导；3、对业绩不佳员工的及时辅导；四、绩效辅导主要内容；1、工作辅导；工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等；2、月度回顾会；五、辅导方法；1、方法教授：思想、原理、方法、工具。
跨部门沟通与协作
第一部分：课程大纲《跨部门沟通与协作》讲师：安新强课程时间：1天培训地点：客户自定课程背景：您是否遇到过下列烦恼：我的部门要争第一，友邻部门遇到难处，要不要出手相帮？没有明确到部门的琐碎事情，到底该由谁来做？职能部门与业务部门嫌隙丛生，怎么办？帮助其他部门却好心办了坏事，我该怎么办？如何推倒部门墙？................本课程将给您提供答案！课程收益：1、明确跨部门沟通与协作的意义2、分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因3、树立良好的跨部门沟通与协作的正确心态4、掌握跨部门沟通与协作的原则和方法5、学习有效处理部门间冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效课程大纲：第一讲：正确认识跨部门沟通与协作专注·专业·共赢一、跨部门沟通与协作的定义1、没有完美的个人，只有完美的团队2、没有完美的部门，只有完美的公司3、协作分为内部协作和外部协作二、跨部门协作的四个发展阶段1、齐心协力2、各自为战3、抵触对抗4、众志成城 第二讲：跨部门沟通与协作的障碍一、目标不同二、利益不同三、缺乏信任 四、惧怕冲突五、投入不足六、逃避责任七、无视结果第三讲：跨部门沟通与协作的制度保障一、如何实现跨部门协作1、硬激励：制度——强制强迫2、软激励：专注·专业·共赢态度——心甘情愿技能——掌握方法二、让跨部门协作形成文化1、跨部门协作的思想2、跨部门协作的工具3、跨部门协作的行为4、跨部门协作的习惯三、跨部门协作的五个发展阶段1、传播阶段2、落实阶段3、复制阶段4、习惯阶段5、环境阶段四、跨部门协作的制度保障1、目标一致2、利益驱动3、责任承诺4、监督检查5、及时奖惩6、改进提升 第四讲：跨部门沟通与协作中的冲突处理一、冲突的类型专注·专业·共赢二、对冲突的三种看法三、解决冲突的五种方法四、何时采用合作式解决冲突的方法五、何时采用妥协式解决冲突的方法 六、何时采用竞争式解决冲突的方法七、何时采用迁就式解决冲突的方法八、何时采用回避式解决冲突的方法九、五种冲突解决方法的对比分析 第五讲：跨部门沟通与协作的心态培养一、跨部门协作的心理误区1、民意代表2、领主二、跨部门协作的正确角色定位三、跨部门协作的四类关系及指导原则1、服务协作关系（1）将下一个环节作为直接客户（2）梳理市场链，明确前后环节（3）谁贴近客户，谁就是指挥棒2、指导协作关系（1）有针对性地组织培训（2）担任专业指导人（3）做好现场支持与指导专注·专业·共赢（4）定期会议沟通3、管控协作关系（1）制度流程类管控（2）临时性要求4、情感协作关系 （1）及时伸出援助之手（2）让情感账户存款成为有效存款 第六讲：跨部门沟通与协作的方法技巧一、跨部门沟通的三要素二、跨部门沟通的三环节三、识别真假沟通四、跨部门沟通与协作的七大原则1、跨部门沟通与协作的平等原则2、跨部门沟通与协作的感知法则3、跨部门沟通与协作的金钥匙4、跨部门沟通与协作的黄金法则5、跨部门沟通与协作的铂金法则6、跨部门沟通与协作的对事不对人的原则7、有情绪时不沟通的原则五、跨部门沟通互助会1、谁发起谁主持会议2、运用脑力激荡法专注·专业·共赢3、形成会议纪要4、责任人签字承诺5、谁发起谁负责监督6、向上级领导报告备案第二部分：讲师背景介绍安新强老师，西安交大MBA ，国内知名战略绩效管理专家，团队执行力训练专家， NLP 高级教练，国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级讲师、高级人力资源管理师。
安新强《卓越领导力》大纲
《卓越领导力》课程大纲【培训师】：安新强【培训时间】：2天【培训背景】：在您的企业中是否存在这样的问题：1．老板在执行过程中，“能人”犯错时老板看在眼里，咽在嘴里，却不敢说出来，总是承受内心的折磨，就因担心“能人”流失。
2．为什么老板每天总是像头牛似的在前面拉着跑，而员工却被动地跟在后面走？3．为什么在执行的过程中有很好的措施、方法，而结果却是大打折扣的呢4．为什么员工做事情只是为了完成任务而工作，而不是为拿到成果而工作呢？5．为什么挑选的经理人在执行过程中总有不尽如人意的地方，总会找出各种理由、借口，这是什么原因导致的呢？6．为什么推出新制度往往不能达成共识，团队里总是出现不同的声音在挣扎呢？7．为什么老板在公司时，员工像团队的样，而老板离开时团队就乱得变成团伙了呢？8．为什么员工总是目光短浅为个人利益而工作，却不是为公司使命而奋斗9．企业总存在管理方面的混乱，员工觉得处处都是重点……以上这些问题一定是企业领导人关注的挑战和压力，在企业里每天因此而造成的损失无已统计，很多企业领导人非常困惑，急切需要解决这些问题。
安新强老师开发主讲的《卓越领导力》帮组您解决这些问题。
从战略中突出公司的优势，集中所有力量拿到成果，让企业绩效增长20％～200％！【适合人群】：企业老板、总裁、首席执行官、总经理及所有希望提升领导力的朋友！【课程大纲】：第一讲：领导力是企业成败的关键一、什么是领导力之一领导力就是在正确的方向下，运用一切资源为我所用，最终拿到结果的能力。
“领”——“领”是战略，是方向，是十字路口的选择。
“导”——“导”是执行，是用对的人、对的系统、对的机制和对的文化达到结果的过程。
“力”——“力”是不折不扣拿到结果的信念和能力。
二、什么是领导力之二领：领导者指引方向，引领追随者，到达想去的地方。
导：把领导者的思想导入、复制给员工，让员工坚信不疑。
力：能力。
领导力：领导者经营人心，获得追随者，引领他们达成目标的能力三、什么是领导力之三“领”是定战略、选拔人“导”是经营人、教化人四、案例分享：领导力1、毛主席的领导力2、佛祖的领导力3、上帝的领导力4、唐僧的领导力五、成功领导者的标准是什么六、领导和管理的区别七、领导者的影响力构成因素八、管理者靠权力，权力来自上级的任命；领导者靠影响力，影响力从哪里来？1、客户思维2、客户提前，自我退后第二讲：企业家是战略家——领导者的战略管理能力一、领导者的战略管理能力：(1)描绘、(2)表达、(3)坚持、(4)实践公司使命、愿景、价值观的能力。
高效沟通技巧-安新强
《高效沟通技巧》课程大纲【培训师】：安新强【培训时间】：1天【培训目的】:1、了解工作中沟通的问题和严重后果；2、正确理解沟通的定义和共同的过程；3、掌握沟通中说,听,问的技巧；4、学习工作中沟通的六个步骤；5、掌握工作中上下级沟通的特点和正确方法；6、了解人人际风格共同技巧；【培训大纲】:第一讲：对沟通的再认识1、沟通首先是一种态度；2、沟通不是一种简单的技巧，比技巧更重要的是真诚；3、沟通不是随便运用的艺术；4、沟通不是权术；5、沟通就是把您的需要变成对方的需要；6、沟通是一门科学；第二讲：沟通的定义1、工作和生活中常见的沟通问题与后果；2、沟通的定义；3、沟通的三要素；4、沟通的双向性；5、常见的单向沟通及后果；6、沟通的两种方式；7、肢体语言沟通的作用与特点；8、信任是沟通的基础；第三讲：沟通的障碍及消除1、沟通背景不同，不具备沟通共同背景；2、不了解对方的角色即性格；3、您与对方的关系；4、沟通态度；5、沟通方式的选择；第四讲：沟通技巧1、有效发送信息的五要素。
时间，地点，内容，对象，方法；2、聆听的五种层次；3、有效聆听的过程及特点；4、反馈的定义；5、反馈的特点；6、JOHARI沟通视窗；第五讲：工作中沟通的六个步骤1、沟通之前的准备：沟通目标的设定；2、确认双方的需求和目标：沟通中的提问技巧；3、沟通中的有效地表达：有效表达的两种方式；4、如何处理沟通种的异议；5、达成共识；6、共同实施；第六讲：工作中上、平、下级的沟通技巧1、如何与上级沟通；（1）沟通中上级的期望；（2）沟通中作为中层干部的角色定位；（3）对自己所在部门出现的问题应提出解决方案，而不是建议；（4）及时汇报；2、如何与平级沟通；（1）平级的期望；（2）平级沟通原则；（3）平级沟通技巧；3、如何与下级沟通；（1）下级的期望；（2）下级沟通原则；（3）下级沟通技巧；（4）如何布置工作；第七讲：人际风格沟通技巧1、四种沟通风格；2、支配型人的沟通特点；3、分析型人的沟通特点；4、表达型人的沟通风格；5、和蔼型人的沟通风格；第八讲：会议沟通1、会议前的准备工作；2、会议的流程；3、会议中的角色扮演；4、会议后的追踪；5、高效会议的特点。
安新强如何建设高绩效团队课程大纲范文
《如何建设高绩效团队》课程介绍培训讲师：安新强培训时间：根据客户需要可以安排1—2天【课程背景】：“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”-------杰克?韦尔奇杰克יִ韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。
作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。
建设一支高绩效的团队，是我们共同的目标！【课程收益】：1、了解高绩效团队的特征；2、掌握团队建设的原则、程序和方法；3、掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧；4、掌握有效提升团队领导能力的技巧；5、学习团队激励的技巧【授课方式】：内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练【培训提纲】：第一讲：什么是团队1、认识团队（1+1=？）2、团队与群体的区别3、团队行为曲线→讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？第二讲：高绩效团队建设的流程及阶段一、团队建设的流程二、团队建设的阶段1、团队的成立期2、团队的动荡期3、团队的稳定期4、团队的高产期5、团队的调整期——案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？第三讲：制定共享的团队目标一、团队成员的构成；二、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）1、短期目标：工资、奖金等物质层面2、中期目标：职位、发展等职业规划3、长期目标：企业文化、价值观念等精神层面二、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）三、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）四、沟通良好（如何才能有效的沟通？）五、分工与授权（在具体工作中如何操作？）第四讲：团队冲突的处理一、团队冲突的基本内容；二、冲突过程的第一阶段；三、冲突过程的第二阶段；四、冲突过程的第三阶段；五、冲突过程的第四阶段六、冲突过程的第五阶段七、处理冲突的五种策略第五讲：如何建设高效的团队执行力一、建立不依靠任何能人的6S制度执行体系S1：定义结果，说明后果；S2：建立一对一的责任关系；S3：制定策略和行动计划；3S4：建立检查机制；S5：建立即时奖惩机制；S6：建立绩效改进机制；二、领导力决定团队的执行力1、什么是领导力；2、什么决定你的领导成效；3、领导与管理、权力与影响力；4、四种领导风格运用；案例分析：拜访李嘉诚三、建设高品质的流程1、高品质流程的作用和特点；2、如何建立高品质流程；第六讲：高绩效团队的激励管理一、什么是激励二、激励的核心是什么1、需求理论2、激励理论三、激励的误区四、激励的四原则→公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则；五、激励的方法1、信任认可- 表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）2、承担责任(为什么要为下属承担责任)3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）4、薪水与升迁（物质基础还要有保障）5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）6、合理的制度（公平、公正、公开）7、工作气氛（是一种软化剂）第七讲：高绩效团队的文化建设一、团队文化建设的四大误区；二、团队文化建设的三个层次；三、团队文化建设的五个阶段；四、团队文化是如何形成的；五、团队文化建设的五要素；六、团队文化成功的四大标准。
安新强高效执行力组织沟通协调能力大纲
——储备科长【培训讲师】：安新强【培训时间】：天【课程大纲】:第一部分：高效执行力训练第一讲：执行力就是做出结果一、结果意味着什么?．商业交换；．企业生死；．不同人生.二、什么是任务，什么是结果？结果“三要素”:有时间、有价值、可考核.三、如何做结果？１、重点法；、分解法；３、递进法.四、结果思维训练法、结果外包法；、底线结果法.第二讲：执行地四十八字真经——执行训练地要领一、执行地八字方针：认真第一、聪明第二二、执行地十六字原则：结果提前、自我退后锁定目标、专注重复三、执行地二十四字战略：决心第一、成败第二速度第一、完美第二结果第一、理由第二第三讲：建立不依靠任何能人地制度执行体系一、执行力系统地四大部分：结果、责任、检查、激励——计划系统，在执行层面也叫“结果定义系统”——岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”——结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点控制系统”——绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”个人收集整理勿做商业用途二、制度执行要点：、凡事必有结果;有结果就必须落实到“我”;建立目标通向结果地桥梁——计划、对“我”不相信就必须检查;、有检查就必有奖罚、改进与提高三、制度执行流程（一）结果定义清楚：心中有结果，执行有效果！、结果定义清楚：有时候,不是团队执行不力,而是事先没有讲清楚预期结果.、不相信“拍胸脯式”地保证：、上级下达各项目标，下级提出行动、措施，没有措施地承诺千万不要相信.（二）一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有指标！、承诺一对一.执行，不能说“我们”，而要说“我”，否则多人承诺等于没人最后承担后果.、承诺带奖罚，没有奖罚标准，承诺等于没有说.、责任稀释定律：人越多，责任越少；、一对一责任：没有人愿意负责到底，除非变成我地责任；、责任跳动定律：责任好比一只“猴子”，管理不好就会上蹿下跳；、识破下属抛猴子地个小把戏：提问、混淆责任、找理由和借口和利用领导地成就感；、猴子管理地六大法则：让猴子跳回主人背上.个人收集整理勿做商业用途（三）计划是达成目标地桥梁（四）不相信任何人：你越相信谁，就越要检查谁！、为什么美好地愿望，往往都是沉重地打击.、人们不会做你希望地，人们只会做你检查地.、对事不对人，我们要地是结果和改进.、检查思维地原点：我不相信！、检查地一个逻辑：先小人后君子，大家才是君子.、检查地三大系统：制度检查、节点检查和第三方检查；、检查地四大原则：公开性、公正性、实效性和周期性；、结果跟踪过程检查地工具和方法：、周月计划、周月总结和周月度质询会地讲解及训练. 、执行练习：（）现场制定下周月工作计划；（）模拟操练周月质询会操作流程.个人收集整理勿做商业用途（五）好报才有好人：立马奖罚才有真正地执行力.、业绩考核解决公平，即时奖励却能带来执行.、好结果就奖，没有结果或坏结果就罚，奖罚两回事，奖罚不相抵.、激励什么行为就得到什么行为！、管理者要成为激励高手：管理者不会激励员工就是在犯罪；、激励地方法：想要什么，就激励什么；激励什么，就会得到什么；、激励操作要点：放大关键行为，形成集体记忆！、激励地原则：即时激励，奖惩不过夜；、低成本激励方法（信任、尊重、关怀、赞赏、肯定）.、案例讨论：如何运用制度建设来激励团队？、案例：某模具公司高管违纪，作为公司总经理，你该如何处理？个人收集整理勿做商业用途（六）改进提高、绩效考核；、结果运用；、制度优化；第四讲：建立不依赖于任何能人地流程执行体系一、两种不同地管理模式二、系统法则；三、领导者是造钟，还是报时？四、流程管理地意义五、流程地设计：原则：六、流程推广地方法第五讲：领导力决定执行力一、什么是领导力；二、什么是准备度；三、什么是领导行为；四、四种领导模型；五、员工准备度和领导模型地匹配度；六、领导式管理；第二部分：组织沟通与协调能力训练第六讲：组织沟通协调地基础知识一、沟通地特征与程序、沟通即财富、沟通潜规则、职场沟通地三大法宝、沟通地基本程序二、影响沟通地因素、发送者地问题、接收者地问题、沟通双方地差异、信息传递中地问题第七讲：组织沟通协调地基本技巧倾听地艺术二、表达地技巧、语言表达地技巧、非语言表达地技巧、超语言表达地技巧三、反馈地方法、同理心地运用、遣辞造句个人收集整理勿做商业用途第八讲：不同沟通风格分析与应对分析型人地特征与沟通技巧二、支配型人地特征与沟通技巧三、表达型人地特征与沟通技巧四、和蔼型人地特征与沟通技巧四、案例分析：个性与沟通技巧个人收集整理勿做商业用途第九讲：如何与上级、下级进行组织沟通与上级沟通技巧、沟通地原则、接受工作任务、向领导汇报工作、说服领导地技巧、劝领导改变想法地建议、与各种风格地领导打交道技巧二、与下级沟通技巧、正确传达指令意图、沟通方式地选择、提高沟通水平、赞扬部下地技巧、批评部下地技巧个人收集整理勿做商业用途第十讲：认识跨部门地组织沟通协调一、跨部门沟通在企业中地重要意义二、跨部门沟通中常见地问题剖析三、部门内沟通和跨部门沟通地区别和难点四、高效地跨部门沟通状态五、影响跨部门沟通地因素个人收集整理勿做商业用途第十一讲：如何进行跨部门地沟通协调一、平级沟通地障碍二、平级沟通地方式三、部门间沟通流程四、积极沟通地要点五、乔哈里窗口六、高效跨部门沟通技巧、尊重和欣赏、自我与本我、人希望透过别人地赞赏以满足自己、人际关系中地、正确评价自己和别人、你能真心地欣赏其它部门地同仁吗、换位思考、大家都有理、强化大局意识、破解对方思考频道、理解身体语言、换位思考是主管地重要能力之一、尊重他人地领域权、争取高层地支持、知己知彼、了解跨部门地运转最为重要、企业内部岗位轮换、部门间横向沟通要点、案例讨论、跨部门沟通地时机分析、你了解沟通对象吗、与其他部门沟通现在时机对吗个人收集整理勿做商业用途第十二讲：跨部门沟通中地关系协调技巧一、协调处理冲突地五种策略二、协调解决问题地七个技巧三、电话沟通地技巧。
安新强团队管理与沟通技巧.doc
安新强团队管理与沟通技巧1《团队管理与沟通技巧》课程大纲培训讲师：安新强培训时间：2天【课程大纲】：第一章：如何制定团队目标和进行有效的目标分解一、明确公司的使命、愿景、价值观和战略目标；二、如何对战略目标进行描绘和衡量；三、如何制定部门的目标；四、如何制定岗位的目标；五、如何签订《目标责任状》；第二章：高效执行力的培养——工作的计划与执行一、明确部门职责和工作目标；二、部门计划制定1、明确目标；；2、组建工作团队；3、掌握事实；4、针对事实做判断，进行要因分析；5、制定策略；6、根据策略，制定计划；三、部门计划的内容；四、部门计划的实施与监控；五、怎样保证部门工作的高质与高效；六、经理有所为和有所不为；七、部门工作的计划与运行；第三章：如何建立不依靠任何能人的制度执行体系一、定义结果、说明后果；二、如何建立一对一责任关系；三、如何制定措施计划；四、如何进行过程的检查、指导、激励和辅导；五、如何进行及时奖惩；六、如何进行及时改进；第四章：如何通过优质流程来提高团队的执行力一、企业发展两种不同的管理模式；二、企业管理的系统法则；三、领导者是造钟，还是报时？四、企业流程管理的意义；五、企业流程的设计：3S原则；1、简单化；2、专业化；3、标准化；六、【案例】：麦当劳——世界流程专家；七、流程优化的七个步骤；第五章：如何进行有效的时间管理一、时间管理的原则1、杠杆平衡原理；2、效能和效率原则；3、优先原则；4、A、B、C、D分类原则；5、聚焦法则；二、如何排列事务处理的先后顺序1、时间管理的“四个象限法”；2、排列事务处理的先后顺序的4D原则；三、时间管理的方法1、六点优先工作制法2、效能管理法；3、艾维李的效率法；第六章：团队沟通的目的、特点、障碍、原则一、团队沟通的作用和目的；二、团队沟通模型；三、团队沟通禁忌；四、完整的沟通过程：倾听、表达、反馈；五、有效表达的技巧；六、关键的沟通技巧——积极倾听与反馈；七、高效的肢体语言；八、沟通的障碍；九、高效沟通的基本步骤；1、步骤一：事前准备；2、步骤二：确认需求；3、步骤三：阐述观点；4、步骤四：处理异议；5、步骤五：达成协议；6、步骤六：共同实施；第七章：下级对上级沟通的技巧一、了解领导的需求；二、向领导请示汇报的程序和要点；三、与各种性格的领导打交道技巧；四、说服领导的技巧；第八章：上级对下级沟通的技巧一、了解下属的需求；二、下达命令分配工作的技巧；三、赞扬部下的技巧；四、批评部下的方法；五、激励部下的技巧；第九章：跨部门沟通的技巧一、同级相处的几项原则；二、部门间的沟通方式；三、部门间的服务模式；四、部门冲突的解决与处理；五、如何建设部门间无障碍沟通渠道；第十章：人际风格沟通技巧一、人际风格的四大分类；二、各类型人际风格的特征与沟通技巧；三、分析型人的特征和与其沟通技巧；四、支配型人的特征和与其沟通技巧；五、表达型人的特征和与其沟通技巧；六、和蔼型人的特征和与其沟通技巧；第十一章：如何提升中层干部的领导力水平一、领导和管理的区别；二、领导力模型；三、四种领导风格；四、领导者的自我修炼；五、【案例分析】：健力宝足球队夺冠之旅第十二章：如何提高团队的凝聚力一、团队发展的四个阶段；二、团队成员的选择；三、人才使用的原则；四、员工激励；1、激励的原理；2、激励的原则；3、激励菜单；五、团队冲突的解决方法。
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《团队协作与沟通》课程大纲【培训讲师】：安新强
【培训天数】：根据客户要求安排1—2天
【课程收益】：
1、了解成功团队的特征；
2、了解团队常见的几种病态；
3、了解高绩效团队的核心和基因；
4、掌握打造高绩效团队的方法和工具；
5、了解性格与沟通关系的艺术；
6、掌握与上司、下属、同事和客户沟通技巧和方法；
7、掌握高效管理沟通的四个技巧；
8、清除跨部门沟通的障碍；
9、完善沟通机制与沟通渠道；
10、提升个人在部门沟通的成功方法。
【课程大纲】：
第一模块：高绩效团队认知与建设
第一讲：成功团队的特征
一、选择合适的成员，最大限度地表现每个队员的业绩；
二、有明确的分工和责任；
三、队员的在强项上得到发挥，在弱项上得到支持；
四、共同的目标；
五、致力于内部交流的有效性–通过正式或非正式的途径；
六、维持纪律的有效性，通过正式或非正式的途径；
七、保证质量，追求不断改进；
八、有一个好的领导；
第二讲：不成功团队的特征
一、个人，以自己的方式，追求个人的目标；
二、分工和责任不清，导致重复的劳动；
三、队员之间只有相互竞争而不是合作；
四、队员的技能与性格特征没有得到平衡；
五、低效的交流，无论是通过正式还是非正式的方式；
六、新队员没有真正融入团队；
七、破坏团队绩效的工作方式，例如没有责任感，糟糕的时间管理，拒绝变革等；
八、没有领导；
第三讲：高绩效团队的进化路径
一、第一阶段成立：明了你所处的环境/确保队员充满兴趣/以身作则/鼓励队员之间分享观点/鼓励分享个人的经历；
二、第二阶段磨合：鼓励表达个人的感受/建立队员之间沟通桥梁/化解冲突；
三、第三阶段稳定：增进解决问题的能力/创立实验机会/发展个人技能；
四、保证队员相互了解各自的强项及弱项；
五、第四阶段成效：阐明总体目标/保持士气/回顾,总结；
六、第五阶段成熟：允许将领导权交给其它人/鼓励团队以外的联系；
七、容纳意见分歧/打破常规；
第四讲：信任—高绩效团队的基石
一、高效团队的灵魂：信任；
二、建立信任的两种方法---把自己交给别人；
三、建立信任的两种方法---用制度去打造团队信任；第二模块：知人知心的沟通术
第一讲：性格概述
一、性格与性格分类；
二、本我、角色我、他我与超我；
三、性格测试：你是哪种性格？
四、性格分析：四种性格；
五、案例分析；
第二讲：性格特质面面观
一、不同性格特质的人在行动中的表现；
二、不同性格特质的人给人的第一印象；
三、不同性格特质的人的生活理念；
四、不同性格特质的人的压力源；
五、不同性格特质的人的代名词；
六、不同性格特质的人的自我意识；
七、不同性格特质的人的感觉导向；
八、不同性格特质的人给人的评价；
九、四种个性风格的优劣势预测；
十、性格表演；
第三讲：性格应用——如何与不同类型的上司沟通
一、上司对下属的5大需要；
二、与上司沟通的5个技巧；
三、与上司沟通的5个诀窍；
四、如何与不同类型的上司沟通；
第四讲：性格应用——如何与不同类型的下属沟通
一、下属对上司的5大需要；
二、与下属沟通的5个技巧；
三、如何与不同类型的下属沟通；
第五讲：性格应用——如何与不同类型的同事沟通
一、与同事沟通的5个技巧
二、如何与不同类型的同事沟通
第六讲：性格应用——如何与不同类型的客户沟通
一、客户性格识别；
二、客户沟通的五大需要；
三、客户沟通的五大技巧；
四、如何与不同类型的客户沟通；
第三模块：高效管理沟通的四个加速器
第一讲：高效组织沟通加速器一：跨越沟通的三大障碍
一、项目体验一；
二、障碍一：自传式回应；
三、障碍二：沟通黑洞；
四、障碍三：沟通漏斗；
五、案例分析与障碍总结；
六、高绩效组织沟通的核心技术：同步技术；
第二讲：高效组织沟通加速器二：树立正确的沟通心态
一、心态一：儿童心态—沟通核心：逃避或依赖—沟通观点：你行我不行；
二、心态二：父母心态---沟通核心：控制—沟通观点：我行你不行；
三、心态三：成人心态---沟通核心：解决问题—沟通观点：你行我也行；第三讲：高效组织沟通加速器三：建立角色导向式沟通意识
一、高层：制度与目标---目标导向式沟通---沟通价值；
二、中层：流程与方法---方法导向式沟通---沟通流程；
三、基层：执行与反馈---主动导向式沟通---沟通进度；
四、案例讨论与练习；
第四讲：高效组织沟通加速器四：加强沟通中的审计
一、【案例分析】4.28胶济铁路事件背后引发的沟通思考；
二、何谓沟通审计；
三、直接审计与间接审计；
四、审计质量；
五、审计速度；
六、案例讨论与沟通审计练习；
第四模块：多赢的跨部门沟通
第一讲: 跨部门沟通的障碍
一、部门沟通的特点与分类；
二、跨部门沟通的关键分析；
三、上下级沟通方式的转变；
四、有效部门沟通的3个环节；
五、跨部门沟通的5个观念；
第二讲：完善沟通机制与沟通渠道
一、沟通机制对于沟通效果的影响；
二、跨部门桌面沟通法则；
三、跨部门沟通的两种方法；
四、正常业务流程沟通机制的建立；
五、业务流程外沟通机制的建立；
六、如何有效应对组织沟通的机制；
七、沟通机制使用的原则；
第三讲：提升个人在部门沟通的成功方法
一、高效沟通成功率公式；
二、部门沟通利益的实质；
三、部门沟通麻烦的有效解读；
四、如何建立有效的部门合作关系；
五、影响跨部门成功率核心因素；
六、跨部门沟通中上下级的关键作用。