组织的发展和变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。
任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。
因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。
组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。
这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。
组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。
调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。
组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。
组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。
由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。
组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。
因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。
总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。
为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。
组织的变革和发展
学习型组织可以 解决的三个基本问题 • 分工：过分的专业化分工制造了隔离带，
把组织分割成相互冲突的领域
• 竞争：过分强调竞争而削弱了合作，个人
和部门之间都在攀比
• 反应性：使管理者的注意力偏离，更注重
“救火”而不是创新。
8. 组织发展 Organizational Development
• OD是组织变革的组成部分。它包括建立在 人本主义的民主价值观基础上的、有计划 的变革的干预措施的总和，它追求增进组 织的有效性和员工的幸福。
• 团队建设：利用高度互动的群体活动提
高团队成员之间的信任和真诚。 • 团队建设适合于 能力，提高团队成绩。
• 团队建设涉及目标设置、团队成员之间人 际关系的开发。
有机结构对创新有积极影响
创新和长时间任职有关 资源的宽松孕育创新 在创新组织中，部门之间沟通密切 鼓励尝试，无论成功或失败都予以奖励 积极开展员工培训和开发
创建学习型组织
• 学习型组织learning organization：是一个 不断开发适应与变革能力的组织。
• 组织也和个人一样需要不断学习，增进学 习力 • 20世纪90年代中期开始兴起，Peter M Senge 是代表人物
4. 变革推动者能做什么？
• 变革推动者change agents的活动内容可 以划分为四类：结构变革、技术变革、 物理环境变革和人员变革。
• 结构变革：组织结构可以定义为如何正
式划分、归类、协调工作任务。对组织设 计中的因素进行改变。比如合并部门职责， 精简纵向层次，拓宽控制跨度，加强正规 化，实行分权等。
克服变革阻力
• • • • 教育和沟通 参与 促进和支持 谈判
• 操纵和收买（比如封锁不利信息，让变革 阻力群体领导者在变革决策中担任重要角 色来收买他们） • 强制（施加威胁和压力）
组织发展与变革管理实践工作总结
组织发展与变革管理实践工作总结在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，组织发展与变革管理成为了企业持续发展和保持竞争力的关键。
过去一段时间，我有幸参与了一系列与组织发展和变革管理相关的工作，积累了宝贵的经验，也面临了不少挑战。
在此，我将对这些实践工作进行全面的总结和反思。
一、组织发展与变革的背景随着市场的不断变化和行业竞争的加剧，我们所在的组织面临着诸多问题和挑战。
例如，传统的业务模式逐渐失去竞争力，市场份额不断被竞争对手蚕食；内部管理流程繁琐，效率低下，导致决策迟缓；员工积极性不高，团队协作不畅，影响了整体的工作氛围和绩效。
这些问题的存在，严重制约了组织的发展，使得推动组织变革成为了必然的选择。
二、组织发展与变革的目标与策略为了应对上述挑战，我们明确了组织发展与变革的目标，即通过优化业务流程、提升组织效率、激发员工潜能，实现组织的可持续发展和竞争力的提升。
在策略方面，我们采取了以下措施：1、深入的市场调研和分析，了解行业趋势和竞争对手的动态，为组织的战略调整提供依据。
2、对组织架构进行重新设计，简化管理层级，明确部门职责，提高沟通和决策效率。
3、推动流程再造，去除繁琐的环节，引入信息化管理系统，实现业务流程的标准化和自动化。
4、加强人才培养和引进，建立科学的绩效考核和激励机制，激发员工的积极性和创造力。
三、组织发展与变革的实施过程在实施组织发展与变革的过程中，我们遇到了不少阻力和困难。
例如，部分员工对变革存在抵触情绪，担心自己的利益受损；新的管理模式和流程在推行初期，出现了一些不适应和混乱的情况。
针对这些问题，我们采取了以下措施加以解决：1、加强沟通和培训，向员工解释变革的必要性和好处，帮助他们了解新的业务流程和管理模式。
通过举办各种培训课程和研讨会，提高员工的适应能力和业务水平。
2、建立变革领导小组，由高层领导亲自挂帅，协调各部门之间的工作，及时解决变革过程中出现的问题。
同时，赋予基层员工一定的参与权和决策权，让他们能够表达自己的意见和建议。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代企业管理中相互关联的两个重要概念。
组织变革指的是对企业结构、流程、文化等方面进行的根本性调整和改变，旨在适应外部环境变化并提升企业绩效。
而组织发展则是指组织内部的增长、学习和创新等过程，以实现长期的可持续发展。
一、组织变革组织变革是企业在适应外部环境变化时采取的一系列措施。
在当今快速发展和变化的市场中，组织变革是企业生存和竞争的必然选择。
它可以分为结构变革、流程变革和文化变革等多个方面。
1.1 结构变革结构变革是指企业对现有组织结构进行调整和改变，以适应新的市场需求和发展方向。
在结构变革中，企业可能选择重新设置部门、简化层级、调整岗位职责等。
这样的调整能够实现资源的有效配置和沟通的畅通，提升企业的决策效率和执行力。
1.2 流程变革流程变革是指企业对现有工作流程进行重新设计和优化，以实现工作效率和质量的提升。
流程变革可以通过引入新的技术、简化流程步骤、改进信息共享等方式来实现。
这样的变革能够帮助企业更好地适应市场变化，提升客户满意度和产品质量。
1.3 文化变革文化变革是指企业对内部工作氛围和价值观进行调整和转变，以适应新的发展目标和战略。
在文化变革中，企业可能推崇以结果为导向、团队合作、创新等价值观，以取代过度守旧、个人主义等传统价值观。
这样的变革能够提升组织的凝聚力和创新能力，增强企业的竞争力。
二、组织发展组织发展是指企业通过合理的计划与措施，促进企业内部员工的成长和学习，以及组织自身的创新和改进。
组织发展着重于提高企业整体的学习能力和适应能力。
2.1 员工发展员工发展是组织发展的重要方面。
企业需要为员工提供培训、学习和成长的机会，以提升员工的技能和知识水平。
同时，企业应该激发员工的潜力，建立良好的激励机制，使员工能够充分发挥自己的能力和创造力。
2.2 组织学习组织学习是指企业通过建立学习型组织，不断改进和创新自身的工作方式和方法，以适应市场的变化。
学习型组织注重知识的共享、经验的积累和团队的学习，鼓励员工相互之间的沟通和合作，形成良好的学习氛围和学习机制。
组织发展和组织变革的关系
组织发展和组织变革的关系
组织发展和组织变革是紧密相关的概念，两者虽然存在一定的区别，但在实践中往往相互影响和交织不清。
组织发展是指组织在一定的历史条件下，为了适应外部环境的变化和内部管理的需求，通过改进组织结构、管理制度、人力资源管理和企业文化建设等方面实现长期发展的过程。
组织发展注重从长远角度出发，通过积极主动的行动来塑造组织的未来，提高组织的核心竞争力。
组织变革是指组织在一定的条件下，通过引入新的理念、方法、技术或组织形式等，对既有的组织结构、过程和文化进行重构和重塑的过程。
组织变革强调对组织现状的不满、对未来趋势的预判和对机会挑战的把握，在某种程度上具有一定的冒险性和革新性。
组织发展和组织变革有以下几点联系和区别：
1. 目的不同：组织发展强调长期发展，注重寻求企业稳定的增长；组织变革则注重短期变化，注重及时调整组织结构和运作方式。
2. 引导方式不同：组织发展通常是通过自然演化和渐进式改进的方式来推进的；而组织变革更加强调快速决策和紧急行动，具有更强的指导性和依赖性。
3. 实施手段不同：组织发展主要通过制度建设、文化培育和管理提升等手段来实现；组织变革则更多地采用工程管理、人员变动、技术创新和产品创新等手段。
总的来说，组织发展和组织变革是互为依存、相辅相成的过程。
组织发展强调长期稳定发展，需要不断地进行组织变革，以适应外部环境和内部要求的变化；而组织变革又提供了必要的契机和手段，推动组织不断向前发展和提升。
组织行为学(第七章组织的变革与发展)
• 固结--变动后，退回原有状态的趋势，措施，新 模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程。
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2．组织变革的程序
• 认识到进行变革的必要性。正确预见 • 计划中的变革提出明确的目标。 • 具体分析确定改革问题。 • 正确地选择改革的方法。 • 具体制定改革计划：具体步骤，费用和代价，对
• 发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施 变革。 沟通，听取下级意见
• 非改不可的压力和紧迫感。外部压力，内部困 境。
• 博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意 见，以找到组织变革的新方法、新途径。
• 把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模 实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。
• 捕捉变革的最佳时机，及时变革。
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1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
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2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
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第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
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组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
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四．正确导入和管理变革
组织发展与变革
组织发展与变革随着社会的发展变化，组织也需要不断的发展变革，才能适应新的环境和市场需求，实现长期的生存和发展。
而组织的发展和变革是一个复杂而又漫长的过程，需要领导者、员工和外部环境三方面的共同努力。
本文将从这三个方面来探讨组织发展与变革的重要性、困难和应对策略。
一、组织发展与变革的重要性组织的发展和变革是长期的过程，是一个组织达到自我完善和长期发展的关键性变革过程。
因为组织的发展和变革可以使组织逐步增强其核心竞争力，在市场上扩大其市场份额，并在未来的竞争中立于不败之地。
同时，在组织的发展过程中，可以不断地完善组织的管理机制，优化组织内部的运营模式，提升员工的能力和素质，提升企业的整体竞争力。
二、组织发展与变革的困难组织发展与变革不是一件容易的事情，它需要克服许多困难和挑战。
首先，组织内部的惯性思维和保守意识往往会成为改变的障碍，导致员工的抵触情绪和不愿意改变的态度。
其次，组织内部存在的结构、文化、环境等问题，也会对组织的发展与变革产生影响。
最后，外部市场的变化和竞争环境的转变也会对组织的发展与变革产生挑战。
三、组织发展与变革的应对策略为了克服组织发展与变革过程中所存在的困难和挑战，组织领导者需要采取一系列应对策略，包括：1、建立开放的企业文化，鼓励员工创新和发展；2、全面而系统地评估组织发展和变革的需要，确定发展和变革的重点；3、采取合适的管理方式和手段，如引入新的管理技术、制度和方法；4、建立团队合作和共享知识的机制，形成学习型组织；5、适时地调整组织结构、人员编制和工作制度，以适应市场的变化和需求。
总之，组织发展和变革是一个长期的过程，需要领导者、员工和外部环境的支持和配合。
只有在合适的时间、场合、方式和手段下，组织才能得到长期的生存和发展，实现组织的战略目标。
组织发展与变革管理工作总结
组织发展与变革管理工作总结在当今竞争激烈且快速变化的商业环境中，组织发展与变革管理已成为企业保持竞争力和持续发展的关键因素。
过去的一段时间里，我们在这一领域进行了积极的探索和实践，取得了一定的成果，也面临了一些挑战。
以下是对这段时间工作的详细总结。
一、组织发展与变革的背景和目标随着市场需求的不断变化、技术的飞速进步以及竞争对手的日益强大，我们所在的组织意识到，必须进行深入的变革和发展，以适应新的环境，提升自身的竞争力。
我们明确了以下几个主要目标：1、优化组织结构，提高工作效率和协同效果。
2、培养和吸引高素质的人才，提升团队整体能力。
3、创新业务模式，开拓新的市场和业务领域。
二、所采取的具体措施和行动1、组织结构优化对部门职能进行了重新梳理和划分，明确了各部门的职责和权限，减少了职能重叠和模糊的情况。
简化了管理层级，缩短了决策流程，提高了决策效率。
建立了跨部门的项目团队，加强了部门之间的沟通与协作。
2、人才发展与培养制定了全面的人才招聘计划，拓宽了招聘渠道，吸引了一批具有创新思维和专业技能的人才加入。
加大了内部培训的力度，为员工提供了多样化的培训课程和学习机会，包括专业技能培训、领导力培训等。
建立了员工职业发展规划体系，帮助员工明确自己的职业发展方向，激发员工的工作积极性和创造力。
3、业务模式创新深入调研市场需求和竞争态势，结合公司的优势和资源，推出了一系列新的产品和服务。
积极探索数字化转型，利用信息技术提升业务流程的效率和质量，拓展线上业务渠道。
加强与合作伙伴的合作，通过合作共赢的方式，共同开拓市场，实现资源共享和优势互补。
三、取得的成果1、组织效率显著提升经过组织结构的优化和流程的简化，决策速度明显加快，工作效率大幅提高。
跨部门项目团队的成功运作，有效地解决了一些长期存在的协同问题，提高了项目的执行效果。
2、人才队伍不断壮大新的人才招聘计划和内部培训体系的实施，使公司的人才队伍得到了充实和提升。
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组织的发展和变革随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。
管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。
这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。
在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。
也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。
只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。
一、组织变革与发展的概念组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。
组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。
发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。
事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。
所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。
它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。
在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。
二、组织变革与发展的过程及特征(一) 组织发展思路与方法的演变组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。
（1）实验室训练方法。
这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。
例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。
这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。
（2）调查反馈方法。
组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。
从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。
(二)组织发展的基本特征组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。
组织发展有几个显著的基本特征。
（1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。
组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。
例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。
由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。
（2）组织发展是一个诊断──改进周期。
组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、“全面配方”、“行动干预”和“监控评价”，从而形成积极健康的诊断—改进周期。
因此，组织发展强调基于研究与实践的结合。
组织发展的一个显著特征是把组织发展思路和方法建立在充分的诊断、裁剪和实践验证的基础之上。
组织发展的关键部分之一就是学习和解决问题，这也是组织发展的一个重要基础。
（3）组织发展是一个渐进过程。
组织发展活动既有一定的目标，又是一个连贯的不断变化的动态过程。
组织发展的重要基础与特点，是强调各部分的相互联系和相互依存。
在组织发展中，企业组织中的各种管理与经营事件不是孤立的，而是相互关联的；一个部门或一方面所进行的组织发展，必然影响其他部门或方面的进程，因此，应从整个组织系统出发进行组织发展，既要考虑各部分的工作，又须从整个系统协调各部分的活动，并调节其与外界的关系。
组织发展着重于过程的改进，既解决当前存在的问题，又通过有效沟通、问题解决、参与决策、冲突处理、权力分享和生涯设计等过程，学习新的知识和技能，解决相互之间存在的问题，明确群体和组织的目标，实现组织发展的总体目标。
（4）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。
组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。
组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。
（5）组织发展具有明确的目标与计划性。
组织发展活动都是订立和实施发展目标与计划的过程，并且，需要设计各种培训学习活动来提高目标设置和战略规划的能力。
大量的研究表明，明确、具体、中等难度的目标更能够激发工作动机和提高工作效能。
目标订立与目标管理活动，不但能够最大限度地利用企业的各种资源，发挥人和技术等两个方面的潜力；而且还能产生高质量的发展计划，提高长期的责任感和义务感。
因此，组织发展的一个重要方面就是让组织设立长远学习目标和掌握工作计划技能，包括制订指标和计划、按照预定目标确定具体的工作程序，以及决策技能等。
三、学习型组织的概念1、学习型组织的概念“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的思想组织形态----层次扁平化，组织咨询化，开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。
彼得?圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。
圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合近来，发展出学习型组织的概念。
在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，发展出一套完整可操作性很强的企业关方法，为未来组织描绘出了蓝图。
圣吉所说的学习型组织是这样的一个组织，它像个具有生命的有机体，无论前所未有的复杂，混沌，变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转想前。
在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断的突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的报复，并不断的一起学习如何共同学习，从在真正的学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。
2、学习型组织的内涵学习型组织是一个不同凡响，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值，信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。
它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同的愿景，并具有很强的生命力。
从学习型组织的这些定义中，可归纳出学习型组织三个层次的内涵：①层次扁平化。
在学习型组织中，已不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；②组织咨询化。
整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；③系统开放化。
组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机的结合起来。
四、创建学习型组织必须的“五项修炼”创建学习型组织不是在任何条件下都可以实行的，它需要进行“五项修炼”，就如同学习型组织的创始人彼得.圣吉说的“五项修炼是学习型组织的五个技术组成部分，它是学习型组织必须建立的五个基础……”因此，企业创建学习型组织必须首先进行“五项修炼”，彼得说说的五项修炼是：1、自我超越自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。
自我超越以磨练个人的才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超呼精神层面。
自我超越的意义在于创造的现实来面对自己的生命与生活，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。
自我超越是工人成长的学习修炼，是对一贯人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦，不断自我增强的过程。
自我超越在这里并没有左右其他人，它是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。
如果我们用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。
对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成巧夺天工的作品，便是一种自我超越的实现。
生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。
因此，自我超越的意义或者精华，就像我们所定义的，在于创造，在于将自己融入整个世界。
2、改善心智模式心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，成见，思维方式，甚至可以是图像或者印象。
在认识科学中，这个名词一方面是指人们长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面，也是指我们日常推理过程中一些短暂的理解。
亚当.斯密曾在《心智的力量》中对思维模式有所定义：“我们对世界认识的一种方式，就像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。
”心智模式存在的形式：①存在于人们的潜意识中②心灵地图③极少有人能意识到它的存在性心智模式表现形式：①简单的概括性看法（如人是不可信的）②复杂的理论（如尼采的人生三阶段论）3、建立共同愿景共同愿景是大家共同的景色，也是组织中人们所共同持有的意象或景色，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。
它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。
共同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃它。
共同愿景包含了四个方面的要素；（1）愿景。
我们想到的未来的图像。
愿景是你想要创造未来的图像，而且必须用现在的情况来描述，就好像发生在目前一样。
（2）价值观。
我们如何达到我们的目的地。
价值观描述在追求愿景的过程中我们的日常能运作方式。
主导我们行为的价值观一般包括：我们要如何对待彼此，我们希望如何对待顾客、供应商，以及我们会遵守和跨越的规范。
当组织在建立愿景的过程中，把价值观视作核心，那么价值观就会成为帮助人们迈向愿景的行为指南。
当人们察觉说实话和吐露资迅符合大家的价值观时，他们就会比较容易说实话和吐露资迅。
（3）使命。
组织存在的理由。
一个组织存在的理由就是我们要字这里共同完成的任务。
虽然我们总是无法真的达到组织的最上层目标，大胆在这个过程中，我们将会实现许多愿景。
（4）目标。
我们期望在短期内达到的里程碑。
所有的共同愿景都不只是广阔的愿景，只是具体可行的目标，通常是指我们为了实现愿景而必须克服的障碍。
4、团队学习团体是整个组织学习的一个学习单位。
团体学习的过程是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转化为实现生产力。