中建三局工程总承包公司绩效考核kpi说明
建筑公司绩效考核考核办法
项目经理绩效考核一、考核方法项目经理得主要绩效考核以基本绩效指标考核合关键绩效指标考核两种方式结合进行。
项目经理得关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、资金回收。
基本考核指标由公司总经理根据日常工做开展情况考核,关键指标根据公司生产检查、材料合财务报表等由公司分管领导、部门领导评定。
二、考核量表1、基本绩效考核指标(总分30分)2、关键绩效考核指标(总分70分)技术负责人绩效考核一、考核方法项目技术负责人主要绩效考核以基本绩效指标考核合关键绩效指标考核两种方式结合进行。
技术负责人得关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控制、技术管理；基本考核指标由项目经理根据日常工做开展情况考核,关键指标根据公司生产检查、材料合财务报表等由公司分管领导、部门领导评定。
二、考核量表1、基本绩效考核指标(总分20分)2、关键绩效考核指标(总分80分)项目安全员绩效考核一、考核方法项目安全员得主要绩效考核以基本绩效指标考核合关键绩效指标考核两种方式结合进行。
项目安全员得关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、成本控制；基本考核指标由项目经理,根据日常工做开展情况考核,关键指标根据公司生产检查由公司领导、主管部门、项目经理等评定。
二、考核量表1、基本绩效考核指标(总分10分)2、关键绩效考核指标(总分90分)项目技术员绩效考核一、考核方法项目技术员得主要绩效考核指标以基本绩效指标考核合关键绩效指标考核两种方式结合进行。
项目技术员得关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、成本控制；基本考核指标由项目经理,根据日常工做开展情况考核,关键指标根据公司生产检查由公司领导、主管部门、项目经理等评定。
二、考核量表1、基本绩效考核指标(总分10分)2、关键绩效考核指标(总分90分)项目资料员绩效考核一、考核方法项目资料得主要绩效考核指标以基本绩效指标考核合关键绩效指标考核两种方式结合进行。
建筑工程kpi绩效考核方案
建筑工程kpi绩效考核方案一、背景介绍建筑工程是一项非常复杂的行业，在项目管理中需要进行绩效考核以确保项目的顺利进行。
KPI（Key Performance Indicator）是一种指标体系，用来衡量组织或团队的绩效表现，通过KPI来评估和监控员工的绩效情况，并为业绩考核提供指导。
建筑工程KPI绩效考核方案的制定将有助于提高建筑工程项目的效率，优化资源利用，提高企业整体绩效。
二、绩效考核的目的和意义1. 目的：通过绩效考核的建立，可以对员工的绩效情况进行评估，并为员工提供明确的绩效要求和目标，以激励员工积极工作，提高绩效水平。
2. 意义：建立合理的KPI绩效考核方案，对于企业来说可以激发员工的工作积极性，提高工作效率，提高企业整体绩效。
对员工来说也可以通过绩效考核了解自己的工作表现，找到自己的不足之处，并对自身进行进一步提升。
三、建筑工程KPI绩效考核指标体系1. 进度管理指标- 项目进度完成情况：项目按时交付的进度比例，按时交付的项目数量占比- 项目延期情况：项目延期情况的次数、延期天数- 进度变更次数：项目执行过程中的进度变更次数2. 质量管理指标- 项目质量合格率：项目中合格的质量项目数量- 项目质量事故率：项目中出现的质量事故比例- 项目验收合格率：项目验收合格的比例3. 成本管理指标- 成本控制率：项目成本控制的达成率- 成本超支情况：项目中成本超支的次数和金额- 效益评价：项目利润率的达成情况4. 安全管理指标- 安全事故率：项目中发生的安全事故的比例- 安全管理规章制度执行情况- 安全培训及教育情况5. 团队合作及沟通- 团队协作程度：团队成员合作的程度- 沟通效率：项目组内部以及项目组与其他部门之间的沟通情况- 团队能力提升：团队成员的培训及能力提升情况6. 客户满意度- 客户评分：客户对项目的评分情况- 客户投诉率：客户对项目进行投诉的比例- 客户意见采纳率：客户对项目提出的意见被采纳的比例四、KPI绩效考核的具体操作步骤1. 制定KPI绩效考核方案根据建筑工程的实际情况及需要，制定针对性的KPI绩效考核方案，确定衡量项目绩效的指标体系和权重配比。
总包工程的分包管理绩效考核指标有哪些
总包工程的分包管理绩效考核指标有哪些在总包工程中，分包管理是确保项目顺利进行、保证工程质量和控制成本的关键环节。
为了有效地管理分包商，提高项目整体绩效，建立科学合理的绩效考核指标体系至关重要。
以下是一些常见的总包工程分包管理绩效考核指标。
一、进度管理指标1、进度计划完成率这是衡量分包商是否按时完成工作任务的重要指标。
通过将分包商实际完成的工作量与预定的进度计划进行对比，计算出完成率。
例如，如果某一分包工程的进度计划是在规定时间内完成 80%的工作量，而实际完成了 70%，则进度计划完成率为 875%。
2、关键节点按时完成率对于总包工程中的关键节点，如基础施工完成、主体结构封顶等，要求分包商必须按时完成。
统计关键节点按时完成的比例，可以直观地反映分包商在进度控制方面的表现。
3、进度偏差率通过计算实际进度与计划进度之间的偏差，来评估分包商的进度控制能力。
偏差率越小，说明分包商的进度控制越好。
4、资源配置合理性考察分包商在人力、材料、设备等资源方面的配置是否合理，能否满足施工进度的要求。
如果资源配置不足或不合理，导致进度延误，应在绩效考核中予以体现。
二、质量管理指标1、质量合格率对分包商完成的工作进行质量检验，计算合格产品或服务的比例。
例如，在一批建筑材料的供应中，质量合格的批次占总批次的比例。
2、质量事故发生率统计分包商在施工过程中发生的质量事故次数，包括重大质量事故和一般质量事故。
质量事故的发生不仅会影响工程进度，还会增加成本，应作为重要的考核指标。
3、质量整改及时率当发现质量问题后，分包商能否及时进行整改并达到要求。
及时整改可以减少质量问题对工程的影响，保证工程质量。
4、质量保证体系有效性评估分包商是否建立了完善的质量保证体系，包括质量管理制度、质量控制流程、检验标准等。
有效的质量保证体系能够预防质量问题的发生，提高工程质量水平。
三、成本管理指标1、成本控制率将分包商实际发生的成本与预算成本进行对比，计算成本控制率。
中建三局绩效管理体系
目录说在汇报之前 (2)一、课题概况 (2)二、选题理由 (3)三、绩效考核QC小组简介··············3~4四、现状调查···················4~6五、目标确定 (6)六、原因分析 (7)七、制定对策···················7~11八、对策实施···················12~13九、检查及效果··················14~15十、巩固措施与标准化管理 (16)十、活动总结 (16)第一部分：说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。
这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。
比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。
这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。
建筑企业绩效考核方案
建筑企业绩效考核方案1. 背景为了提高建筑企业的管理水平和员工绩效，制定一个科学、合理的绩效考核方案是非常重要的。
该方案旨在确保建筑企业高效运营，提升项目完成质量，增强员工的工作动力和职业发展意愿。
2. 目标该绩效考核方案的目标是：- 提高建筑企业的综合管理水平；- 完善项目管理流程，确保项目按时、按质完成；- 激励员工持续改进和个人成长；- 提高企业整体竞争力。
3. 考核指标3.1 项目质量和进度- 完成项目各阶段的质量评估；- 正确执行项目管理流程；- 完成项目的进度，包括项目计划和里程碑的达成情况。
3.2 成本控制- 完成项目预算；- 控制项目成本，避免超支。
3.3 客户满意度- 客户评价满意度；- 及时解决客户投诉和问题。
3.4 团队协作- 团队沟通和合作能力；- 共享知识和经验；- 团队成员之间的互助和支持。
3.5 个人发展- 参与培训和研究计划；- 完成个人发展目标；- 持续提升个人技能和专业能力。
4. 考核方法考核将通过以下方式进行：4.1 评估表建立绩效考核评估表，包括各项指标的评分要素和标准。
4.2 定期评估定期进行绩效评估，根据评估表对员工进行绩效评分和排名。
4.3 反馈和奖励根据绩效评估结果，提供反馈，并给予优秀员工奖励和晋升机会。
5. 考核周期绩效考核将每半年进行一次，在每次考核后的一个月内完成评估和反馈。
6. 实施和监督建立绩效考核的实施和监督机制，确保考核的公正性和准确性。
以上是建筑企业绩效考核方案的基本内容，希望能为建筑企业的管理提供一些参考和指导。
建设工程公司员工绩效管理试行办法
中建三局工建设工程股份有限公司员工绩效管理试行办法为加强公司绩效管理，建立有效的绩效管理体系，促进考核程序化、标准化，通过有效的绩效管理，提高公司绩效，持续有效地推进实现战略目标，特制定本办法。
第一章总则第一条绩效管理目的一、通过对公司战略规划的有效分解，将管理责任落实到基层单位和员工，建立系统化的绩效指标体系，对公司的关键绩效指标跟踪监控，对工作业绩进行综合性、量化的考核。
整合企业资源，聚焦于企业的整体目标，更加有效、持续地推进企业战略的实现。
二、培育重实效、讲业绩、按绩效付酬的企业文化。
不断提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力，增强管理合力，不断打造公司核心竞争力。
第二条绩效管理体系一、各级公司根据公司总体战略和所处竞争环境拟定公司战略、经营战略、职能战略。
二、根据各层次的战略，建立相对固定的绩效考核指标。
三、参照竞争环境的变化情况和公司当前任务重点，公司进行资源分配，由被考核单位、个人拟定针对如何实现考核指标制定工作目标和方案。
在日常工作中各级主管与下属不断沟通企业目标和战略，引导员工日常行为，指导员工日常工作，并持续不断的反馈工作情况。
四、定期考核工作绩效（公司对子公司、分公司考核，子公司、分公司按管理权限对下属各级单位和岗位人员考核），并将绩效完成情况与奖金分配结合，充分调动广大员工的积极性。
五、通过考核指标引导员工行为、规范目标管理过程、对考核体系加以控制，以更加有效地实现企业的战略目标。
（参见附图）第三条下属控股子公司、直营分公司应参照本文件精神拟订符合自身公司实际的、更加具体的绩效管理办法。
第二章绩效考核第四条绩效考核原则一、公平、公正、公开。
二、绩效考核与绩效奖金发放相结合。
三、绩效考核与绩效管理相结合。
第一节考核管理的组织第五条考核领导小组为使考核工作有序进行，各公司应成立考核领导小组，成员主要为公司领导、人力资源部负责人等，具体负责指导绩效考核工作，审核、核准考核结果、组织进行公司层面的绩效讨论和分析。
中建三东北人〔2018〕x号-——公司绩效管理实施细则(试行)
东北公司绩效管理实施细则（试行）1 总则1.1 目的为建立适应公司战略发展要求和员工职业生涯发展需要的绩效管理体系，明确实施权限，规范工作流程，推动公司整体目标实现，特制定本实施细则。
1.2 适用范围本实施意见适用于公司所属各级单位的组织绩效考核、机关部门绩效考核、项目绩效考核、员工绩效考核、专项绩效考核。
1.3 考核原则1.3.1 企业战略目标导向；1.3.2 组织目标与个体目标相结合；1.3.3 定量考核与定性考核相结合；1.3.4 强化考核结果运用与执行；1.3.5 公开、公平、公正。
1.4 绩效考核的类型1.4.1 组织绩效考核：对经理部经营成果、目标责任书完成情况进行的考核。
1.4.2 部门绩效考核：对各级机关职能部门实现本单位战略目标、阶段性经营目标、管理目标以及履行部门管理服务职能的综合性评定，包括公司总部机关部门考核、经理部机关部门考核。
1.4.3 项目绩效考核：对项目部的经营成果、组织绩效进行考核，具体为项目目标责任管理考核。
1.4.4 员工绩效考核：员工绩效考核是结合团队目标，对员工实际工作行为和取得工作业绩进行定期评估，包括经理部领导班子成员考核、机关其他管理人员考核、项目领导班子成员考核、项目其他管理人员考核、工勤人员考核。
1.4.5 专项绩效考核：对质量、安全、工期、科技、清欠、经营、结算、诉讼等进行专项绩效考核，考核结果可用于专项奖励计发。
2 职责和权限划分2.1 公司绩效管理委员会职责公司绩效管理委员会是公司绩效管理领导机构，由公司领导班子组成。
公司总经理担任绩效管理委员会主任，公司执行总经理担任绩效管理委员会常务主任，公司分管人力资源工作的领导担任绩效管理委员会副主任，其他班子成员担任绩效管理委员会委员。
其主要职责为：2.1.1 负责审核公司绩效管理制度及实施方案，审核直管项目绩效管理实施细则；2.1.2 负责审核公司总部部门、总经理助理级和总部部门主要负责人绩效考核责任书、经理部工作目标责任书、直管项目工作目标责任书和调整方案；2.1.3 负责审核公司总部部门及员工的绩效考核结果，审核经理部组织绩效考核结果、领导班子考核结果、直管项目绩效考核结果。
有关中建项目部员工绩效考核制度5篇
有关中建项目部员工绩效考核制度5篇有关中建项目部员工绩效考核制度5篇作为一名资料员，你有写过资料员顶岗实习报告吗?现在就让我们动笔写一篇员工绩效考核制度。
我们资料员，需要收集和整理有关公司业务的资料，需要加强资料的日常管理工作。
你是否在找“有关中建项目部员工绩效考核制度”，下面小编收集了相关的素材，供大家写文参考！有关中建项目部员工绩效考核制度（精选篇1）为鼓舞销售人员工作热情，提高工作绩效，积极拓展市场，促进公司产品的营销，维护公司的正常发展，特制订本方案。
本方案采用定性与定量相结合的方法，用公平、公正、合理的方式来评估考核公司业务部的工作绩效及绩效工资，以提倡竞争、激励先进、鞭策落后。
本方案的实施对象为公司销售人员，绩效工资考核方案按部门销售经理、业务人员(跟单)分别制订。
一、业务部经理职责、(1)考核制度的制定与修订。
(2)负责对部门内销售人员考核的具体实施。
(3)对季度考核结果进行公示。
(4)依据考核最终结果，作为对业务部成员加薪、升职、辞退等的主要依据。
(5)对考核制度与考核指标提出修改建议。
二、考核指标：公司对销售人员的考核指标有：销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、客户意见发生率、新客户开发率、老客户保持率。
三、考核频次：1、月度考核，每月评分一次。
2、年度考核，公司每半年核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和)÷6。
3、每月8日前，将被考核人员考核表报送人事部。
四、考核细则：月度考核得分=(日常工作考核得分×70%)+(出勤×30%)出勤(百分制)：30%当月满勤100分，缺勤1天扣4分。
(半天按1天计)五、销售员日常工作考核(百分制)：70%1、客户的管理方面(30分)，出现下列情况，每项扣5分，情节严重者该项1不得分。
(1)未完成每月的客户开发维护计划;(2)客户存在问题，销售员未能及时解决;(3)没有严格执行公司销售政策，缺乏对公司产品的了解;(4)没有很好的执行公司领导取得的合同;(5)客户反馈表对销售员工作不满意;(6)回款不及时;2、销售员管理方面(70分)(1)周报(40分)：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分;①上周工作总结(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;②下周工作计划(10分)：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分;③客户走访情况(10分)：每周须走访3家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。
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1、以公司机关作为重点展开岗位调查。2002年9月开始本小组开始对公司机关各部门展开岗位调查，要求各部门提供部门工作职责和每个岗位的工作内容和职责，10月开始部门人员调整。2002年2月重新进行机关部门职责调查，2003年1月编制各单位、部门考核表。
季度考核主要内容为当期业绩、工作技能、工作效率、工作方法、团队合作、专业知识与工作要求（衡量标准）的差距。年度360度全方位绩效考核主要内容除包含上述考核内容外，还要进行360度反馈即顶头上司、相同级别、直接隶属和有合作协调关系的部门（单位）的意见等。
（一）工作阶段的划分
根据企业实际情况，考虑分以下三个阶段逐步建立绩效考核体系。
第二部分：QC成果汇报：
去年，我们成立了绩效考核QC小组，并进行了绩效考核的一些基础工作，并汇总清理出一部分基础数据。今年，在领导的大力支持和指导下，我们编写了公司绩效考核制度，编制了正式的组织层面的绩效考核表和岗位绩效考核样表。下面将我们的工作汇报如下。
一、课题概况：
绩效考核是绩效管理的核心工作，企业原有的考核系统存在固有的缺陷，不能满足公司高速发展和管理规范化的要求。因此，改良现有考核体系并以此为契机引进现代人力资源管理方法成为势所必然。
七、制定对策
根据原因分析，制定出对策表：
序号
要因
现状
目标
措施
执行人
预计完成时间
1
人员绩效观念淡薄，继而导致考核支持配合不够
考核执行人过于注重形式，员工不太配合
员工了解绩效的概念，注重绩效考核
培训
贾旭凯
长期持续培训
2
岗位设置不当，岗位职责太笼统
岗位设置不当，定岗定员执行不力
减少冗员，岗位职责清晰
重新进行岗位调查，严格执行定岗定员
有成文的制度
编写制度
陈志刚、戚昌云
2002．12
基于对现状的分析，为弥补现有绩效管理体系的不足，我们将绩效管理与目标管理分作几个部分。见下图：
在通过岗位岗位调查、职务分析两个基础工作之上，将人的管理与团队管理分为目标管理、绩效管理、绩效考核、奖励与发展四部分，其中绩效考核是其核心部分。按照考核对象的不同，我们将绩效考核分为组织（即各单位、各项目、各职能部门）的绩效考核、个人绩效考核。并按考核时间的不同分为季度绩效考核和年度360绩效考核。
2、合理的设置岗位，将合适的员工放到合适的岗位——因事设岗，因岗设人。
3、根据考核结果的分析，找到适应岗位的人员的标准，正确制定人力资源规划，保证招聘到合适的员工。
4、及时发现企业及员工在工作中的问题，合理进行人员调配。
5、根据考核结果发现员工教育、培训工职业发展计划。
戚昌云
2002．10
6
指标不均衡
指标两头偏
指标均衡
重新调整
戚昌云
7
考核指标没有针对性
考核一锅端
按岗位考核
编制岗位考核表
贾旭凯、戚昌云
2002．12
部分完成
8
没有有效的考核组织绩效的方法
针对组织有效考核
编制组织考核表
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
9
尚未建立有效的考核绩效的规章制度
没有绩效考核制度
职务
戚昌云
男
本科
助经
组长
科员
贾旭凯
男
大专
高级
副组长
人事部副经理
陈志刚
男
本科
助经
组员
人事主管
游训明
男
本科
助经
组员
科员
2、活动制度
①、成立绩效考核工作小组，将工作分解到人，职责落实到人。
②、做好QC活动的原始记录，积累原始数据及资料。
③、定期检查，定期组织小组成员讨论，分析取得的基本数据和资料。
④、组织小组成员学习质量管理和贯标知识，学习新的质量管理理论和方法。
公司当前的绩效管理存在的问题体现在：
1、绩效与目标并非完全一致。一方面是部门绩效与部门的实际承担职能脱节，造成部门“绩效”看起来很好，实际上并未达到组织战略对其的职能要求；另一方面是个人绩效与岗位职责的联系薄弱，绩效内容难于体现个人的业绩、行为等，以至失去了对个人业绩的牵引作用。从而造成绩效管理很难促进企业战略目标的推进。
最近两年公司定岗定员，出台了相关规定，管理机构逐渐精简高效，但是仍存在职责不清，分工不明的现象；个人目标与组织目标不太一致；个人不能通过规范的管理渠道，获得组织对自己明确的与岗位相符的能力、知识、工作规范和职责的要求。所以需要通过绩效考核的推广配合其它管理工作的推进，逐步完善人力资源基础管理工作，规范管理职责，实现个人与组织的愿景一致，激励与鞭策员工努力工作。
所以自2000年来，为适应公司发展需要，人事部提出逐步引进和推行现代绩效管理方法，实施全面的绩效管理。其中首要和关键性需解决的就是绩效考核。只有建立了科学、完善的绩效考核才能真正推进绩效管理。所以我们选定建立绩效考核制度，全面提高组织绩效作为课题，并致力于改善和避免上述的缺陷。
五、目标确定
根据管理型QC小组的特点，参考2000版ISO9000质量管理体系模式（见图1），每步工作的重心，确定每个过程的工作内容和重点。
四、现状调查
我司是局集团母公司的主体单位，1995年4月成立，代表局直接经营，是以工程总承包及建筑安装工程施工为主的智力密集型现代企业。共有职工1300多人，大专以上文化占83%。资产总额5.76亿元，下属30多个工程项目经理部及三个年生产能力100万立方米的商品砼供应站。企业年施工生产能力15亿元以上。企业成立几年来，以超常规速度发展，特别是近年来随着施工任务的增多，多元化业务的拓展，管理也越来越规范。
2、缺乏整体规划，过于重视考核的形式，忽略了考核的真正意义。实际中很多企业注重绩效的标准制定与考核，忽视绩效管理前期的规划，考核以后的反馈与改进，没有展现出绩效管理体系对促进企业、部门、个人业绩沟通与改进的强大功能。考核只是一种管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在实施考核的过程中，触动了管理变革的神经，随之而带来的管理变革和管理的完善。我们主要的目的是想通过完善的绩效管理促使组织目标实现，在绩效下降或达不到要求时发现组织或个人存在的问题，以促进或改善整个组织的绩效。
公司机关目前有十二个部室，三个搅拌站，一个设备租赁站，一个料具租赁站，下属5个远征点、一个分公司，共有在建项目28个（北京除外）。考虑这些单位的具体情况，我们选择了性质不同的几个单位和部门试点推行绩效考核。
二、选题理由
1、绩效考核是人事部2002年的工作重点之一，也是部门两个研究课题之一，具有示范性的意义。
4、绩效考核基础工作尚不完善，其科学性、有效性还有待研究。应该说目前我司的考核还是有意义和作用的，但是科学的绩效考核应当建立在职责明确的基础上，即通过岗位职务分析，编制职务说明书和工作任务说明书，在此基础上根据所在岗位工作内容和岗位要求进行个人的绩效考核，其突出的特点是指标的量化性和针对性。不是全体人民一锅端，所有人都执行同一套考核指标。同时岗位职务分析是整个人力资源管理系统的基础，进行有效的岗位职务分析将从根本上改善公司人力资源管理的现状。
贾旭凯、陈志刚、戚昌云
2002．10
3
部门职责说明文件不全
使部门职责进一步清晰
通过调查，编写说明文件
陈志刚、戚昌云
2002．12
4
无岗位职务说明和工作任务说明
无书面材料
有书面材料
基于岗位职务调查，编制书面材料
贾旭凯、陈志刚、戚昌云、游训明
2002．12
部分完成
5
指标量化的方法
无有效方法
有方法量化
讨论或参考企业外部单位的量化方法
说在汇报之前2
一、课题概况2
二、选题理由3
三、绩效考核QC小组简介3~4
四、现状调查4~6
五、目标确定6
六、原因分析7
七、制定对策7~11
八、对策实施12~13
九、检查及效果14~15
十、巩固措施与标准化管理16
十、活动总结16
第一部分：说在汇报之前。
首先，我们需要澄清关于绩效的概念。
绩效，一般的解释为工作的成绩以及效能。这样的解释并没有阐释清楚“绩效”这个概念的外延，同时也混淆了它原有的内涵。比较完整的理解是指为完成某种任务或达到某种目标，而实施的行为的过程及其结果，通常是有功能或是有效能的。这个概念强调了目的性，其次指出了它不仅重视结果同时也注意其过程，第三这个过程和行为的结果有功能或效能，即这种“绩效”是有效的绩效。这个概念扩大了一般意义上的绩效概念的外延，它不仅仅指个人“工作”的绩效，也包含了组织层面的绩效。总公司目前推行对各工程局、设计院开展效绩评价工作，实质上也是从组织层面进行绩效管理的一种方式。
时间安排：2002年12月－2003年12月。
第三阶段：整合绩效考核、员工职业生涯、岗薪制、晋升成统一的体系。根据前阶段工作具体进度安排。
（二）绩效考核的试点
为夯实绩效考核基础，有重点、有针对性的推进绩效考核，在以下单位、部门进行绩效考核的试点：
业务系统：动力部、人事部
项目：虹景花园、图书城
多元化单位：汉口搅拌站
我们的顾客要求既是满足企业内部管理的需要，经过小组讨论，我们确定本小组工作目标是：
1、通过试点工作，收集岗位职务分析调查表，编写职务说明书和工作任务说明书，占试点关键岗位的80%。
2、建立本企业绩效考核制度
六、原因分析
原因分析见图2，通过小组讨论与分析，进行要因确认如下表：
序号
原因
是否要因
1
绩效观念淡薄
第一阶段：绩效考核的试点。此阶段主要通过调查分析进行职务分析的试点工作，编写职务说明书；向全司人员宣传绩效考核的理念，建立基本的考核指标体系，推行初步的绩效考核。在我司倡导起绩效考核的风气。
时间安排：2002年5月－2002年11月。