深圳市华为技术有限公司人力资源管理
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
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华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
华为人力资源管理体系全案_图文
责任性：员工工作自主性及敢冒风险的程度
进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬
的程度 明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的
程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外
抑侥幸，明褒贬提高制度执行上的透明度 根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为
人力资源管理体制
我们不搞终身雇用制，但这不等于不能终身在华为工作 我们主张自由雇用制，但不脱离中国的实际
过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选 择机制 通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀 人才的脱颖而出，实现 人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的 匹配组合
华为人力资源管理体系全案_图文.ppt
员工培训中心
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责请任依其重要性排列，从1（）开始，而 （1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。
重要性
应负责任
衡量标准
人力资源管理体系的构成：
人力资源管理体系及支持系统：
组 组织使命 织 组织结构 管 职位（族）说明 理 信息流向
2024年度华为人力资源管理体系框架
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内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
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选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
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人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
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华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
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华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
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员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
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目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
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01
华为人力资源概述
2024/2/2
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华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。
2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。
人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。
“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。
狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。
同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。
企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。
华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
华为人力资源管理分析1
如何把人力资源转换成人力资本—华为人力资源管理分析—工管5班江向晨100520523华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的高科技民营公司,于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业盈利和纳税第一。
截止2007年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区,全球排名前50的电信运营商中有45家使用华为的产品和服务。
华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人。
目前华为有员工22000余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。
从岗位上看，R＆D人员占总数的40％以上，营销人员占35％，生产人员占10％，管理人员占12％;从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小,年龄结构上呈扁平密集分布。
从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现.作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一.从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。
著名管理学家彭剑锋教授认为,华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。
很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。
所以华为的成功之道,就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新,获得自主研发能力，造就了技术华为。
华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。
华为人力资源管理解析总结计划
华为人力资源管理剖析申艳敏15250540华为公司成立于1988 年，主要从事通讯网络技术与产品的研发、生产、营销和效力，并为世界领域专业电信营运商供应光电网络、固定网、挪动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，当前已成功进入全世界电信市场。
华为公司是深圳公司中最早将人材作为战略性资源的公司，很早就提出了人材是第一资源、是公司最重要的资本的观点。
?华为根本法?明确规定，负责管理有效的职工是华为最大的财产；人力资本是华为公司价值创建的主要要素，是华为公司连续成长和睁开的源泉。
华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。
一．招聘华为以为，看一个公司的招聘能否有效，主要表达在以下四方面：一是能否能实时招到所需人员以知足公司需要；二是能否能以最少的投入招到适合人材；三是把所录取的人员放在真实的岗位上能否与预料的一致、合适公司和岗位的要求；四是“危险期〞〔一般指进公司后的六个月〕内的辞职率能否为最低。
依据以上四个重点，联合公司的详细实质，华为拟订了一套详尽的招聘原那么，力争实现招聘效益的最大化。
〔一〕最适合的，就是最好的华为招聘有一系列的标准，标准要求是详细的、可权衡的，以作为招聘部门观察人、面试人、挑选人、录取人的标杆。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到成竹在胸，才能公正的去权衡每一位应聘者。
〔二〕重申“双向选择〞建立“双向选择〞的现代人材流动观点，与应聘者同等地、客观地交流，双向观察，看相互能否真实合适。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员重申“双向选择〞这一条，不会像一些公司同样，为吸引应聘者，故意美化、夸张企业，对公司存在的问题避而不谈，致使应聘者过分相信招聘公司的宣传而对公司满怀希望。
一旦人材进入公司，发现公司实质上并无原来假想的那样好，就会产生失意、被骗被骗的感觉，伤害工作踊跃性。
所以不论是在最先的招聘现场，仍是最后一轮面试的两方交流，华为一直把相互满意作为获取人材的根基。
2024华为的人力资源管理ppt课件
华为的人力资源管理ppt课件contents •华为公司概况与企业文化•招聘与选拔策略实施•培训与发展规划制定•绩效管理与激励机制设计•薪酬福利与激励机制完善•跨文化管理与国际化人才培养目录01华为公司概况与企业文化华为公司发展历程及现状创立背景与初期发展任正非于1987年创立华为，初期专注于通信设备的研发与销售。
国际化拓展与转型1990年代开始国际化战略，逐渐从农村市场转向城市市场，从中国市场拓展到全球市场。
现状与业务布局成为全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商，业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口。
企业文化核心理念解读华为始终将客户需求放在首位，不断提升客户满意度。
华为强调技术创新和商业模式创新，保持行业领先地位。
华为倡导员工保持奋斗精神，追求卓越，不断挑战自我。
华为坚持开放合作的理念，与全球合作伙伴共同发展，实现共赢。
以客户为中心持续创新艰苦奋斗开放合作组织架构与业务布局组织架构华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，确保公司长期稳定发展。
业务布局华为业务涵盖运营商业务、企业业务和消费者业务三大领域，为全球客户提供全面的ICT解决方案。
1 2 3华为将人力资源视为企业最重要的战略资源，致力于打造一支高素质、高效率、高绩效的团队。
人力资源是华为的核心竞争力华为建立了完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效、薪酬等方面，确保员工得到充分的发展和激励。
人力资源管理体系华为注重员工关怀和福利，提供丰富的员工活动和福利待遇，增强员工的归属感和凝聚力。
员工关怀与福利人力资源在华为战略地位02招聘与选拔策略实施内部推荐校园招聘网络招聘猎头公司合作招聘渠道选择及优化01020304利用现有员工资源，鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
与高校合作，吸引优秀毕业生加入，培养公司未来人才。
利用各大招聘网站、社交媒体等网络平台，广泛发布招聘信息，吸引更多求职者。
针对高端职位或急需人才，与猎头公司合作，快速找到合适人选。
华为人力资源管理全套资料,拯救不会管理的你
完整专题，点击查看→拯救不会管理的你——华为<↓↓点击标题在线查看完整文档内容↓↓>深圳市华为技术有限公司人力资源管理 .ppt华为公司人力资源管理体系内容包括了公司人力资源管理的组织体系与运作方式，管理者的人力资源管理职责，职位与任职资格，人员选拔与流动渠道，企业培训，绩效管理，人员激励渠道，人员处罚渠道，考勤与人事管理，管理者在信息安全管理中的职责。
华为人才激励机制 .ppt华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
华为招聘七大原则为：1.最合适的，就是最好的2.强调“双向选择”3.坚持条条都要有针对性的招聘策略4.招聘人员的职责=对企业负责 + 对应聘者负责5.用人部门要现身考场6.设计科学合理的应聘登记表7.人才信息储备就是给企业备足粮草华为营销体系人力资源管理 .ppt营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖的营销网络。
市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。
因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先策划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。
深圳华为技术有限公司战略规划 .ppt人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的马太效应。
产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。
市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重点突破，带动系统领先。
文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式。