福特公司战略选择案例分析
企业经营战略案例分析110题
企业经营战略案例分析一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。
据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。
不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。
但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。
分析原因有三个有利因素，即：1.时机有利。
当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。
由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。
日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。
美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。
这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。
这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。
2.币值有利。
由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。
因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。
3.员工素质有利。
美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。
而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。
现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。
在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。
与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。
在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。
CPA战略章节练习与解析3
CPA战略章节练习与解析——第三章战略选择一、单项选择题1.福特公司是一家汽车制造公司，为了生产出更优质的汽车以及控制原材料的投入成本，福特公司开设自己的牧场，出产的羊毛专用于生产本公司的汽车坐垫。
根据以上描述，福特公司采用的战略属于（）。
A.前向一体化战略B.后向一体化战略C.横向一体化战略D.多元化战略2.甲公司是一家玩具生产厂商，为了维持行业第一的地位，拥有庞大的研发团队，不断研发出新型、智能型玩具，广受消费者喜爱。
根据材料分析，甲公司采用的密集型战略为（）。
A.市场渗透战略B.市场开发战略C.产品开发战略D.多元化战略3.市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务，它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率，下列不属于其增长方法的是（）。
A.扩大市场份额B.开发小众市场C.保持市场份额D.开发新市场4.联想公司是一家电脑制造公司，由于销售渠道的利润比较高，为了企业的长期发展，联想成立1+1专营店，以实体店的形式销售自己生产的电脑，根据以上描述，联想公司采用的战略属于（）。
A.后向一体化战略B.横向一体化战略C.相关多元化战略D.前向一体化战略5.下列企业的做法属于转向战略的是（）。
A.甲企业进行机制变革B.乙公司调整营销策略C.丙公司出售旗下几个高端品牌D.丁公司削减人工成本6.下列具有不同特征的企业中，可以选择后向一体化战略的是（）。
A.甲企业供应环节的利润率较高B.乙企业现有销售商的销售成本较高或可靠性较差C.丙公司销售环节的利润率较高D.丁公司所在产业竞争较为激烈7.关于内部发展战略，下列说法不正确的是（）。
A.内部发展的最终成本高于并购B.内部发展的成本的分摊对企业是有利的C.内部发展的成本增速较快D.内部发展进入新市场可能要面对很高的障碍8.依靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润的并购形式是（）。
A.敌意并购B.产业资本并购C.杠杆收购D.金融资本并购9.某公司现是A省一家烟草公司，为了扩大经营范围，成功收购该省一家啤酒公司后，遂复制收购啤酒公司的成功经验，又收购了该省一家饮料公司，然而，由于酒类产品和饮料产品市场特征大不相同，导致此次饮料收购失败。
汽车行业五导向案例分析
•
有了新车的设计思路，福特的设计专家开始着手新车型 的设计开发。样机一再改进，最后确定了方顶、流线型、前 长后短、低矮大方的形状；整车显得既潇洒又矫健。 在命名上，用“野马”作为新型车的名字，显示出车的 性能和速度，使人产生飞驰的联想；同时有任君驰骋天地间 的狂放气魄，与美国人崇尚自由的性格不谋而合。 在价格设计上，公司在通过对52对有中等收入的青年夫 妇的消费心理的研究，最终艾柯卡把车价定在2368美元。 最后在汽车上市后，福特不惜投入重金，举办一系列的 宣传促销活动。 从产品设计、名称选择、价格制定到具体的促销活动， 福特公司的精心策划获得了巨大的市场回报。到1965年4月 16日，即野马诞生一周年之际，野马车已售出418812辆， 创下了福特公司的销售记录。野马车两年内即为福特公司创 造了11亿美元的纯利润。
• 同时因手工艺的繁多和客户的个性预订要求，劳斯莱斯几乎 不可能生产两辆一模一样的车。而为了迎合车主的尊贵感， 劳斯莱斯还严格控制新车的供给量，使想购车的美国人要在 预订半年甚至更长时间后才能拿到车。 • 在广告方面，劳斯莱斯广告成功的抓住了上层阶层重面子、 好显示自己的成功、地位和身份的欲望，触到了他们的痒处， 其尊贵的形象，怎能让他们不动心? • 该公司在英国的广告强调“买辆劳斯莱斯犒赏自己多年来的 辛勤工作”，一语击中了那些事业有成，家庭和睦，辛苦了 半辈子以后欲享受生活，显示身份地位的成功者的心。 • 在美国，广告则套用了亨利•詹姆士的名言“尽情享受，这 是一个不能不犯的错误”，恰与当时美国社会重享乐的风气 契合。
•
这一系列的营销策略，体现出了比亚迪关注客户体验的宗旨。 消费者切身体验到了的产品与服务价值，实现了有效价值， 带来公司价值提升。
五、推销（销售）观念—通用汽车危机管理
案例-福特公司的内部环境分析
案例：福特汽车公司的内部环境分析福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。
一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。
公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。
在下面的企业内部分析中，我们将就福特汽车公司内部的一些方面加以讨论。
一、财务状况表3-6为福特汽车公司五年的财务汇总。
表3-7为福特汽车公司资产负债表。
表3-8为综合损益表。
根据这些以及其它的财务数据，表3-9和表3-10给出了福特公司与其竞争对手的比率分析。
如表中数据所示，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。
福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。
尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。
1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。
运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。
现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。
福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。
它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。
1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。
公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。
1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。
公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。
同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。
与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。
股东获得了他们投资额的26%的回报。
福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。
STP战略案例分析
2007年我国汽车市场STP营销战略简析随着我国国民经济的发展和加入世界贸易组织，国内外环境的变化给我国汽车工业带来了新的挑战和机遇，汽车营销行业也面临着巨大的市场机会，汽车营销的理论方法有很多，其中一种重要的方式是STP营销战略。
现代市场营销十分重视STP营销，STP营销即汽车市场细分(Segmentation)，选择汽车目标市场(Targeting)，汽车产品定(Positioning)。
当今社会汽车竞争激烈，消费者的需求千差万别，企业无法在整个市场上为所有用户服务。
慧聪行业研究认为，企业不应试图在整个市场上争取优势地位，而应该在市场细分的基础上选择对本企业最有吸引力并能有效占领的那部分市场为目标，并制定相应的产品计划和营销计划为其服务，这样企业就可以把有限的资源，人力和财力用到能生产最大效益的地方上，确定目标市场，为企业及产品在目标市场上树立一定的特色，选择那些与企业任务，目标，资源条件等一直的市场空间，塑造预定的形象，以取得竞争的优势地位！这就是STP的营销的主要任务。
1.汽车市场细分化市场细分，就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异，把整个市场(即全部用户)划分为若干具有某种相似特征的用户群(即细分市场)，以便执行目标市场营销的战略和策略。
每一种产品都有购买者，由于种种因素，不同的购买者有着不同的需求，任何一个大企业都不可能全部给予满足，为所有的购买者提供有效的服务。
因此，每个企业都应当依据一定的标准对市场进行细分，确定自己在市场竞争中的地位，搞好销售。
日本的本田公司就是成功地运用了市场细分化这种方法使自己的摩托车在美国占有一席之地，扩大了自己的目标市场，针对不同的目标市场制定了有区别的营销策略，进行针对性营销，这是它在美国市场取得辉煌胜利的关键。
本田公司所选择的目标市场是策略是差异性市场策略：当时的美国摩托车企业只是针对专业车手，喜爱摩托车的人，而本田公司意思到了潜在的顾客需求并积极采取各种方式开发这部分顾客，通过广告宣传:首先，淡化人们对那些“空黑皮夹克的摩托车手”的成见。
企业战略管理分析案例
企业战略管理案例自20世纪20年代以来，以美国哈佛大学商学院为代表的案例学派日益被人们所重视，其主要的标志是将企业管理的案例分析作为管理教育的一个重要工具。
目前，这种教育方法在北美管理院校里的某些管理课程中比较流行。
它不仅为在校的学生提供了活生生的企业管理素材，也为企业管理人员和咨询诊断人员分析企业现状拓宽了思路，使抽象的管理理论得以应用,为以后解决企业的实际问题提供了一种新的思路。
在我国的企业管理教学中,为提高学生和受训人员的综合分析问题能力,也采用了一些案例分析方法,使我国的传统教育增加了一些新的内容，活跃了课堂的教学，补充了原有教学方法的一些不足。
为此，有必要将有关案例分析的有关问题做以说明,并提供一些分析的具体案例。
一、管理案例分析方法管理案例的分析过程基本可以概括为:明确需要解决的问题；探讨可供选择的可行方案；分析、比较和选择方案以及将选择方案付诸实施,解决企业的现实问题四个步骤.但是，在现实的环境中，企业管理人员还可以根据分析的需要增加若干步骤.在企业管理的案例分析中，分析过程虽然比较直观,但也由于过于简化，对于初学者来说不易真正掌握。
特别是学习管理的学生，由于没有实际管理工作的经验，往往不知如何入手分析。
有些案例写得比较简单清楚，提出了一些问题,但初学者可能没有看到这些问题后面还潜在着更重要的问题，只是简单重复了已有的问题，不能深入地进行分析。
为了解决这一问题，对于初学者来讲,可以采取比较复杂的分析过程以便真正掌握案例中存在的实质性问题。
为此，在案例分析中需要注意以下问题：（一）按着战略管理的原理来进行分析在战略管理的案例分析中，通过对企业管理情况的实际了解，作为分析者,首先要明确讨论问题的涉及范围。
战略管理案例最后的决策有时可能要涉及到整个企业战略的变化,有时可能出现在某一特定的战略经营单位,有时可能只与企业的职能战略有关系。
其次，应依据案例所给定的条件，进行必要的环境分析.通过环境分析，不仅可以明确案例所说明的企业存在的问题,找出产生这些问题的原因,而且通过优劣势分析，探讨企业发展的方向，为战略的制定提供依据。
竞争性费用 案例
竞争性费用案例竞争性费用（competitive cost）是指企业或组织在市场中进行竞争时所产生的成本。
在市场竞争中，降低成本是一种提高企业或组织竞争力的重要手段。
下面将以汽车行业为例，探讨竞争性费用对企业竞争力的影响。
案例：福特汽车竞争性费用战略福特汽车公司（Ford Motor Company）是一家世界知名的汽车制造商，在全球范围内拥有广泛的销售渠道和客户群。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，福特汽车通过实施竞争性费用战略来降低生产成本。
具体来说，福特汽车采用了以下几种措施：1. 提高生产效率：福特汽车通过优化生产流程、采用先进技术设备等方式，提高了生产效率，降低了生产成本。
2. 降低零部件采购成本：福特汽车与供应商密切合作，通过长期合同和采用全球统一标准的方式降低零部件采购成本。
3. 精简管理结构：福特汽车实行扁平化管理，降低了管理成本，提高了工作效率。
通过这些措施，福特汽车成功地实现了生产成本的降低，从而提高了企业的竞争力和市场占有率。
同时，福特汽车也为其他企业提供了竞争性费用战略的范例和经验。
评价：竞争性费用战略可以有效降低企业的生产成本，提高企业的竞争力和市场占有率。
然而，竞争性费用战略的实施也需要考虑多方面的因素，包括产品质量、生产效率、供应链管理等。
只有在全面考虑的基础上，才能制定出更加有效的竞争性费用战略，提高企业的竞争力和市场占有率。
对于竞争性费用，我再提供一个案例，具体如下：某小区业主委员会决定更换电梯品牌，由原来的A品牌更换成B品牌。
B品牌的销售代表向业委会提供了一份“对比表”，声称B品牌电梯的质量更好，使用寿命更长，并以每台电梯5万元的价格优势赢得了业主委员会的认可。
但后来，在B品牌电梯安装使用一段时间后，出现了多次故障和意外事故，造成了业主的经济和人身损失。
这个案例中，业委会因为盲目追求竞争性费用，选择了价格更低的B品牌电梯，但实际上，B品牌电梯的质量并不如A品牌电梯，使用寿命也不够长。
福特汽车公司的电气化发展战略
迪 欧一 致 胜 。 并计 划 到 ２ 年 向 电 动厢 式 货 车 ，在 频 繁 起 动／ 止 ０１ ５ 停 了其 所 用 钠 硫 蓄 电池 的 性 能 。 其
一
首 次 在 亚 洲 展 出 数 款 最 新 电动 车 发 了首款 由锂 离子蓄 电池 驱动 的纯 年 电动 车 比例 为 １ ％，２ ５ ０１ 年将 扩 型 ，还 宣布今年 福特将 在 中国组建 电动车 ，以福特Ｋ 原 型车为基础 改 大 到 ２ ａ ％～５ ，至 ２ ２ 年 福特 有 ％ ００ 支新 能源汽 车车 队并开展 示范运 制的 两辆示范 电动车 ，在现 实路 况 １ ％～ ５ ０ ２ ％汽车产量为新能源汽车 ，
பைடு நூலகம்
２ 年 福 特 研 发 了 福 克 斯 电 ０１ １
中 国 引进 １ 款 新 车 型 ，并推 动 福 的 城 市 工 况 条 件 下 ，极 好 地 测 试 动 车。 ５
特 进入 目前 尚未涉足 的细分 市场 。
本 次车展 首次在 亚太地 区展 示最新 最 高 车 速 已达 １ ３ ｍ／ ３ ｋ ｈ，一 次 充 电气 化 发展战略 的新能 源汽车技 术 ， 括福 克斯纯 电续 驶 里 程 １ ｍ； １ ９ ～ ０ ０ 包 ｋ ６１ ８ ２ ０ ９ 福 特一直 致 力于发 展 电动车 ， 电动车 、Ｃ— Ｘ Ｅ ｅ ｇｉ 电式混 年 ，通过 Ｒ ｎ ｅ Ｖｐ ｓａ项 目， ＭＡ ｎ 插 ｒ ａ ｇ Ｅ ／ｏ ｔｌ ｒ 这次 福特 汽车公 司全球 电气化 总监 合动 力车 、福星 （ ｕ ｉｎ混合 动 力 福特 开 发 了Ｒ ｎ ｅ 电动 商 用车 ， Ｆ ｓｏ ） ａ ｇ ｒ 卓楠 女 士谈到 ， “ 福特是 世界领 先
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战略选择案例分析
福特公司的战略选择
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。
（一）集中生产单一产品的早期发展战略
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年
制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000
多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，
该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争
对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury
型车
成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就
证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始
生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。
（二）纵向一体化战略
福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这
一集团中几个部门的作用。
1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求
量。
2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向
其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要
供应商。
3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输
送器和其他部件。
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（三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略
在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现
在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰
有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公
司收购来的农用设备制造商。
福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制
造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。
（四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向
经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。
不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985
年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，
它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备
运输、公司融资和不动产融资。
（五）其他行业的复合多样化战略
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型
实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部
门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。
（六）调整战略
在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公
司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速
恢复了元气。
也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所
完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978
年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式二
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新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事
管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。
在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。
管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，
设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调．工作。
不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio
Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立
起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与：在福特公
司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了
一种新的集体工作精神。
（七）放弃战略
多年来，福特公司不得不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福
特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司
是因为它不想担负实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年实现现代化的
费用为1亿美元。福特公司做出的其他放弃决策包括：在1987年和1986年，分别把化工
业务和漆料业务卖给了杜邦公司。
（八）收购和合资经营战略
1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它
在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞
争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿
车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车
市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机
遇。
福特公司也采用了合资经营的战略—具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产
公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产
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的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。
日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型汽车，福特公司将在俄亥俄州的卡车
厂制造该汽车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮
驱动车Partrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司
的Falcon客货两用车和运货车。
思考题
福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济环境条件下应当做出何种战略选
择。读者应当考虑：
1、福特汽车公司做出的各种战略选择分别处于何种经济环境下？
2、为什么在不同时期，福特汽车公司要进行战略调整？
3、你认为福特汽车公司的战略选择是否是最优的，如果不是，你认为何种战略更加合
适？