4 创新 转型 变革——中冶天工集团有限公司财务共享案例分享
财务共享模式下施工企业财务转型的思考
财务共享模式下施工企业财务转型的思考1. 引言1.1 财务共享模式的定义财务共享模式是一种新型的财务管理模式，其核心思想是将多家企业的财务资源进行整合和共享，从而实现降低成本、提高效率、增强竞争力的目标。
在财务共享模式下，企业可以通过共享财务人员、财务系统、资金等资源，实现财务管理的优化和效益最大化。
财务共享模式的特点是弹性强、资源利用高效、成本控制灵活。
通过共享财务资源，企业可以更灵活地调配财务人员和资金，快速响应市场需求和变化。
由于资源得以充分利用，企业可以降低财务管理的成本，提高财务管理的效率和精准度。
在当今激烈的市场竞争环境下，施工企业需要不断提升财务管理水平，降低管理成本、增加企业盈利能力。
财务共享模式为施工企业提供了一个切实可行的解决方案，有助于提升企业的财务管理水平和竞争力。
通过共享财务资源，施工企业可以提高财务效率，降低成本，加强财务监管，实现财务管理的现代化和智能化。
财务共享模式是一种创新性的财务管理模式，对于施工企业的财务转型具有积极的推动作用。
通过实施财务共享模式，施工企业可以优化财务管理流程，提升管理水平，最大程度地提高企业财务效益和竞争力。
1.2 施工企业财务转型的重要性施工企业财务转型的重要性在于提升企业的财务管理水平，增强企业的盈利能力和竞争力。
随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，施工企业面临着越来越多的挑战和压力，只有通过财务转型才能适应市场的需求和变化。
财务转型可以帮助企业建立健全的财务管理体系，优化财务流程，提高财务效率，降低财务成本，实现财务资源的最大化利用。
财务转型还可以帮助企业提升资金使用效率，加强风险管理能力，提高经营决策能力，实现可持续发展和长期稳定增长。
施工企业应该重视财务转型，不断改进和完善财务管理工作，加强内部控制，提高财务透明度，规范经营行为，提升企业形象和信誉，实现全面可持续发展。
财务转型不仅是企业生存和发展的需要，也是企业健康和可持续发展的重要保障。
以财务共享为基点,助力企业财务转型—以WZ集团公司为例
以财务共享为基点，助力企业财务转型一以WZ集团公司为例引言随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，我国很多大型国有企业已经开始构建信息化的财务共享中心，加强财务资源整合，优化财务结构，对子公司的财务活动和经营活动进行统一管理，来实现集团公司财务管理的高效化和精准化。
共享中心能够深挖业财信息，及时准确地为集团公司发展提供决策依据，实现集团公司的可持续发展。
然而，集团公司在构建财务共享中心时存在一些问题，导致共享中心未能发挥其全部作用。
为此，文章以WZ集团公司财务共享中心为例，重点分析了共享中心的作用和运行过程中出现的一些问题，并针对性地提出相应的解决措施。
一、WZ集团公司财务共享中心的构建WZ集团公司主要是通过在集团公司建立财务共享中心，对子公司的财务信息进行集中处理，形成自上而下控制的一种管理模式。
WZ集团公司以建立报账平台、影像平台、作业平台、运营平台、集成平台“五大平台”为抓手，着力打造报账系统、核算系统、资产管理、税务管理、资金管理、预算管理“六大板块”,实现全流程线上办理、全员参与与运用、全程监督与管控。
二、WZ集团公司财务共享中心的作用(一)统一标准管控，降低运营成本WZ集团公司财务共享平台的建立，实现集团公司与子公司科目统一、流程统一、体系统一，让业务流程标准化、保证业务与财务核算畅通、高效流转。
共享中心对子公司财务数据信息进行集中处理和控制，由于规范单据的填报，统一标准的财务处理方法，一个人可以同时处理多个子公司的业务，财务核算的质量和准确性得到显著提高，实现会计处理的规模化“生产”，从而大幅度降低财务运营成本。
（二）强化资金管理，防范资金风险WZ集团公司下属子公司较多，所属子公司的存款较为分散，无法形成资金合力，不能发挥资金协同效益。
WZ集团公司共享中心作为资金配置枢纽，首先，通过建立“资金池”，实施资金集中化管理。
由于子公司对资金需求的时间不一致,WZ集团公司根据子公司上报月度资金计划需求情况，合理分配各子公司资金，实现WZ集团资金集中统一管理和配置，发挥资金协同效益。
集团公司财务变革——共享服务
集团公司财务变革——共享服务作者：赵丽影来源：《商场现代化》2022年第14期摘要：随着数字经济的兴起，信息技术的发展，原有财务管理模式已经越来越难以满足现代企业生存发展的需要，特别是大型企业集团，既面临高效处理业务的重大压力，又要承担提供具有竞争力财务管理、经营决策的新型职责。
因此，企业的财务管理模式亟待加速转型。
在这一变革过程中，基于互联网、计算机应用技术的财务共享服务中心模式逐渐发展、日趋成熟，被越来越多的企业集团所采用。
本文在市场经济不断发展，市场主体规模不断扩大，计算机、互联网等信息技术高速发展，应用推广范围不断深入的背景下，通过对财务共享服务的学习和研究，认为财务共享服务模式是企业集团降低成本、加强管控、规避风险、增加企业价值和提高企业竞争力等目标的有效推动力。
本文以国内快销品行业食品龙头企业今麦郎集团（以下简称“今麦郎”）为具体的研究对象，通过对国内外文献以及财务共享概念的研究，深入了解财务共享的理论知识，以“业务与财务融合”、“信息技术与财务需求融合”、“业务数字化与数字化管理”为着眼点。
关键词：共享服务;业务与财务融合;业务数字化与数字化管理一、背景描述1.今麦郎集团简介今麦郎为大型食品企业集团。
1994年4月成立，年销售额超百亿元。
其产品包括方便面、挂面、面粉、饮品等，其中分、子公司超50家。
经过27年发展，今麦郎已经发展成为集生产、销售、研发于一体的现代化大型综合食品集团企业。
作为农业产业化国家级重点龙头企业，带动了集团公司各地种植、包装、运输、服务等相关产业的迅猛发展。
随着企业的不断发展，业务处理量不断增加，今麦郎依托信息化技术，不断探索创新，提升流程运行质量和管理效率，增强企业发展内生动力，由传统管理模式向智能化管理模式转变，不断保持企业长期健康、稳定发展。
2.财务共享解决的主要问题业务性质趋同，但管理复杂多元。
主要产品为方便面、挂面、面粉、饮品，业务比较同质化，经营具有相似性。
国企财务管理制度创新案例
一、案例背景A公司是一家大型国有企业，主要从事能源开发和供应业务。
在过去的财务管理中，A公司主要依靠传统的财务核算和管理模式，存在以下问题：1. 财务数据分散，难以实现实时监控和分析；2. 财务管理流程复杂，效率低下；3. 风险控制能力不足，存在一定财务风险。
为解决上述问题，A公司决定进行财务管理制度创新。
二、创新举措1. 实施财务数字化转型A公司以财务数字化转型为突破口，引入先进的信息化技术，实现财务数据集中管理、共享和实时分析。
具体措施如下：（1）建设财务共享中心：将公司内部各业务部门财务核算职能集中到共享中心，实现财务数据统一采集、处理和分析；（2）搭建财务云平台：利用云计算技术，实现财务数据的高效存储、传输和共享；（3）引入商业智能（BI）工具：通过BI工具对财务数据进行实时监控、分析和预测，为管理层提供决策依据。
2. 优化财务管理流程A公司对传统的财务管理流程进行优化，简化审批环节，提高工作效率。
具体措施如下：（1）推行电子化审批：通过电子化审批系统，实现财务审批流程的自动化和透明化；（2）实施全面预算管理：将预算编制、执行、监控和考核贯穿于整个财务管理过程，提高预算管理水平；（3）加强内部控制：建立健全内部控制制度，强化风险防范意识，降低财务风险。
3. 强化财务风险控制A公司注重财务风险控制，通过以下措施加强风险防范：（1）建立健全风险管理体系：明确风险识别、评估、监控和应对流程，提高风险防范能力；（2）加强合规管理：严格执行国家法律法规和公司规章制度，确保财务合规性；（3）引入第三方审计：定期聘请第三方审计机构对公司财务状况进行审计，确保财务数据的真实性和准确性。
三、创新成效通过实施财务管理制度创新，A公司取得了以下成效：1. 财务数据实时监控和分析能力显著提升，为管理层决策提供有力支持；2. 财务管理流程简化，工作效率提高；3. 财务风险控制能力得到加强，企业整体财务状况得到改善。
财务共享与创新案例分析
财务共享与创新案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的财务管理面临着越来越多的挑战和机遇。
财务共享作为一种新型的财务管理模式，正在被越来越多的企业所采用。
同时，随着技术的不断发展和创新，财务领域也涌现出了许多令人瞩目的创新案例。
本文将通过对一些实际案例的分析，深入探讨财务共享与创新的重要性以及它们为企业带来的价值。
一、财务共享的概念与发展财务共享是将企业内部重复性高、标准化程度高的财务业务集中到一个共享服务中心进行处理，以实现规模效应、提高效率、降低成本和提升财务管理水平的一种管理模式。
它起源于 20 世纪 80 年代的西方发达国家，随着信息技术的飞速发展和企业管理理念的不断更新，财务共享在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
财务共享的发展经历了不同的阶段。
最初，它主要集中在费用报销、应付账款和应收账款等基础财务业务的集中处理。
随着企业对财务管理要求的提高，财务共享的范围逐渐扩展到财务报表编制、预算管理、资金管理等领域。
同时，财务共享也不再仅仅是一种业务处理模式，而是成为了企业战略管理的重要组成部分，为企业的决策提供支持和保障。
二、财务共享的优势与挑战（一）优势1、提高效率和降低成本通过将大量重复性的财务工作集中处理，实现了标准化和流程化作业，减少了人工操作和错误率，大大提高了工作效率。
同时，规模效应也使得企业能够降低运营成本，提高资源利用率。
2、提升财务信息质量在财务共享模式下，统一的标准和流程能够确保财务数据的准确性和一致性，为企业提供更加可靠的财务信息，有助于管理层做出科学的决策。
3、加强内部控制集中化的财务管理能够加强对财务流程的监控和控制，降低风险，防止财务舞弊和违规行为的发生。
4、促进财务转型财务共享使得财务人员从繁琐的日常事务中解脱出来，有更多的时间和精力投入到财务分析、战略规划等高价值的工作中，推动企业财务部门从传统的核算型向管理型和战略型转变。
（二）挑战1、变革管理难度大财务共享涉及到组织架构、业务流程和人员岗位的调整，可能会引起员工的抵触情绪和不适应，需要加强变革管理和沟通协调。
集团财务共享中心建设历程及成果分享
业务财务一体化财务共享智能化业财信息价值化——中冶集团财务共享服务中心建设经验总结2019.8.24目录C O N T E N T S中冶集团基本情况介绍12 3 4 财务信息化发展三阶段财务共享中心建设历程财务共享中心建设实践5 财务共享中心建设体会6 财务共享中心建设展望中冶集团1•中国特大型企业集团，是中国钢铁工业的开拓者和主力军；•全球最大最强的冶金建设承包商和冶金企业运营服务商；•国内产能最大的钢结构生产企业；•国务院国资委首批确定的以房地产开发为主业的16家中央企业之一。
•2009年9月，中国中冶在上海、香港两地成功上市；•2016年公司在“世界500强企业”排名中位居第290位；•在ENR发布的“全球承包商250强”排名中位居第8位。
23•拥有25个国家级科技研发平台，累计拥有有效专利超过25,000件，连续五年(2013～2017)位居中央企业第四名；•2018年中冶集团拥有二级子公司50多家，全级次法人公司500多家，实现营业收入2,887亿元、实现利润83亿元、资产总额4,460亿元。
•战略定位：冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者，长期坚持走高技术高质量建设之路；•始终以独占鳌头的核心技术、无可替代的冶金全产业链整合优势、持续不断的革新创新能力，承担起引领中国冶金向更高水平发展的国家责任；•始终以卓越的科研、勘察、设计、建设能力为依托，加快转型升级，打造“四梁八柱”综合业务体系，锻造成为国家基本建设的主导力量；•始终以创新驱动作为企业发展的新引擎、新动能，担当起国家新兴产业发展突破者、创新者、引领者的重任，不断打造新常态下推动可持续发展的靓丽新“名片”。
4目录C O N T E N T S中冶集团基本情况介绍12 3 4 财务信息化发展三阶段财务共享中心建设历程财务共享中心建设实践5 财务共享中心建设体会6 财务共享中心建设展望中冶集团财务信息化发展阶段会计电算阶段2003年之前，中冶集团实现了从传统手工记账到会计电算化单机版的转变，大幅提高了会计核算的质量和速度。
企业集团财务共享服务中心建设问题
企业集团财务共享服务中心建设问题◎曾锦红财务管当前经济不确定性不断加剧，传统分散式的财务管理模式已经无法满足当前企业管理决策的要求。
基于政府引导以及信息技术发展的作用下，产生了共享型财务模式，其将分散的财务基础业务从集团成员单位剥离，再集中到财务共享中心实施统一处理。
这种模式可以解决业财信息孤岛问题，整合分散的业财信息，做到集中共享，提升企业经营运营的效率，有利于防范内部和外部风险。
一、企业集团建设共享中心的意义基于构建财务共享服务中心，对于集团公司具有重要意义，主要体现在：首先，配合建设和强化财务共享服务中心业务处理的整合规范、标准化、流程化，促进公司财务工作角色转变、高效的落实“业财融合”的管理要求；其次，通过深层次的分析业务与合同，在业务前端实施财务管控，可以优化资源配置，同时更好的控制管理风险；再次，财务共享服务中心建设完成之后，通过统一的数据中心，存储各种类型的财务和业务数据，基于决策支持的统计分析，以适应各个时期、角度的财务分析要求，为公司的智能化运营和精准决策提供保障，逐步展现出数据资产的增值作用；第四，多业务系统支撑和多环节业务控制，可以自动的匹配审批流程、实施预算控制、发票验真、去重、资金的风险支付管控；第五，能深层次的梳理好工作流程，做好管理变革，帮助国有企业实现现代化转型。
二、中冶长天财务共享服务中心建设情况中冶长天是中国五矿成员企业、中国中冶控股子公司，是一家科技型、综合性的国际工程公司，包含较多的业务，如工程咨询、工程设计、技术研发、装备制造、工程总承包、项目管理和投融资建设等。
中冶长天2019年6月25日召开了财务共享服务中心建设专项会议，标志共享中心建设正式启动，围绕深入推进企业标准化与信息化融合，开展相关工作的安排部署。
中冶长天和合作伙伴用友网络公司针对中冶长天财务共享中心项目实施中系统建设关注点、保障系统和关键注意点做出了具体的说明。
强调项目推进要有规划、有计划、有落实，严格依据项目规划进度落实，项目权责到人。
财务管理的创新方法与案例分享
财务管理的创新方法与案例分享随着全球经济的快速发展和企业竞争的加剧，财务管理作为企业管理的重要组成部分，其创新和有效性日益受到企业的重视。
本文将探讨几种财务管理的创新方法，并通过案例分析来阐述这些方法在实际中的应用和效果。
一、财务管理的创新方法1.1 云计算与大数据分析云计算和大数据分析为财务管理提供了强大的技术支持。
通过云计算，企业可以实现财务数据的实时共享和协同处理，提高财务工作效率。
同时，大数据分析能够帮助企业深入挖掘财务数据中的有价值信息，为管理层提供决策支持。
1.2 财务共享服务中心财务共享服务中心是一种集中处理企业内部财务事务的运营模式。
通过设立财务共享服务中心，企业可以将繁琐的财务事务集中处理，降低成本，提高财务工作效率。
1.3 机器人流程自动化（RPA）机器人流程自动化技术可以模拟人类员工的工作方式，自动执行重复性的财务工作，如账目核对、报表生成等。
通过引入RPA技术，企业可以降低人工成本，提高财务工作的准确性和效率。
1.4 区块链技术区块链技术为财务管理提供了安全性高、透明度强的交易记录方式。
通过应用区块链技术，企业可以实现财务数据的实时同步和验证，提高财务数据的可靠性和可追溯性。
二、案例分享2.1 云计算与大数据分析案例某大型制造企业通过引入云计算技术，实现了财务数据的实时共享和协同处理。
借助云计算平台，企业各分支机构的财务部门可以实时查看和分析总部的财务数据，提高决策效率。
同时，企业运用大数据分析技术，对财务数据进行深入挖掘，发现成本控制和收入增长的潜在机会，为企业创造更大价值。
2.2 财务共享服务中心案例某跨国公司设立了一个财务共享服务中心，集中处理全球各分支机构的财务事务。
通过设立财务共享服务中心，企业将原本分散在各个子公司的财务资源进行整合，降低了人工成本，提高了财务工作效率。
同时，财务共享服务中心还可以为公司提供专业的财务咨询服务，助力企业战略发展。
2.3 机器人流程自动化（RPA）案例某金融企业采用机器人流程自动化技术，自动执行财务部门的账目核对、报表生成等重复性工作。
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财务共享系统各阶段建设内容
建设内容
1. 共享业务方案规划 2. 共享IT 方案规划 3. 财务核算、资金结算 4. 资产管理、财务报表 5. 管理报表、移动审批
1. 网上报账 2. 影像系统 3. 档案管理 4. 合并报表 5. 费用预算 6. 资金计划
1. 成本管理 2. 移动报账 3. 异构集成应用 4. 绩效考核 5.管理会计分析 6. 大数据分析
业主
分供方
资产设备
物料
组织
人员
财务共享中心建设十大核心工作
1
统一会计科目体系、报表自动取数、统一规则：针对以前在用的会计科目，结合企业会计准则、中冶集团
会计制度和会计科目体系，以及中冶集团、五矿集团、国资委等对财务报表的要求，对会计科目及辅助核算进行了规范和 梳理及统一；设置和完善报表取数公式，自动取数；统一基础数据档案的编码规则。
财务共享中心建设十大核心工作
2 梳理和完善全业务报账清单
对全部业务进行分类、梳理，设计报账单据，给出报账单据适用的业务场景、数据来源、附件要求、审批流程、预算控 制规则、财务核算及入账规则等。
财务共享中心建设十大核心工作
3 报账单可设置计算规则、控制规则，如：资金和成本费用等管控
资金预算和支付，加入内控管理内容，将每个项目的结算、付款、比例等管控要点录入完整，通过系统控制不符合 付款条件的系统自动不能提交指令（如：无预算、超比例、无发票等），同时参照对业主的结算和收款情况，审核 需要知悉的内容要能从基础档案、台账关联带出。考虑过渡期设立绿色通道，允许特殊情况下不影响施工进度的资 金支付。
财务共享中心建设十大核心工作 6 通过收入和债权确认，推进项目经营管理
建筑施工企业财务部按照完工百分比法计算的截至本月末累计收入与经营部累计报量（截至本月末）如果存 在较大差异，应组织相关人员分析原因（如: 核实项目成本的准确性，预计总成本、分包结算、材料物资、 机械台班、日常费用等），推进项目管理规范。财务共享报账单可以设置报账单字段之间的计算关系和校验 规则，不满足某个条件，给予预警，并方便的关联查询相关内容。
1.推广单位培训 2.财务共享推广 3.共享运营优化
规划设计
系统建设、升级
财务共享上线、运维 财务共享推广、优化
1.财务共享中心启动会 2.发文成立财务共享中心 领导小组（天工集资财 【2017】260号） 3.共享的组织、流程、业 务等规划设计
1.试点单位培训 2.财务共享试点单位上线 3.财务共享运营
第一阶段（规划+升级）
第二阶段（共享上线）
第三阶段（推广深化）
建设路径
财务共享系统整体框架
业务系统
项目管理 合同管理 人力资源 集采平台
……
主数据
项目
报账平台
工程结算 工程收款 分包结算 分包付款 采购结算 采购付款 租赁结算 租赁付款 资产采购 薪酬计提 薪酬发放 费用报销
……
合同
合
成
影
同
本
像
台
管
管
账
理
理
共享服务 运营平台
任务池
作业管理
绩效考评
员工信用管理
电
资金管理
预算管理
报表平台
子
资金结算
发
银企直连
票
账户管理
监控对账
费用预算项目预算
资金计划 预算分析
集中财务核算
财务报表 合并报表
电
资金计划
子
……
会
税务管理
计
进项发票
档
销项发票
案
纳税申报
总账
费用管理
会 计
应收应付
平
现金管理
台
固定资产
资金报表 税务报表 管理报表
财务共享中心建设十大核心工作
5 资金管理
资金管理由两级结算中心变更为一级，每个项目建立一个内部账户，由共享中心统一结算。 账户管理、资金计划管理、资金结算管理。 实现项目、资金一对一管理，内部项目间不能串用资金。 取消了分公司层面的资金平衡。 强化内部借款业务、内部计息业务。 分公司资金来自项目部上缴的管理费和上级拨入资金。
4、借助共享平台，实现 对成本费用及合同收支的 财务管控， “倒逼”项目 管理精细化，为经营分析 提供数据支撑。
5、打通目前资金、会计核 算、报表、税务等各自独立 的财务系统，并与现有的项 目管理系统、人力资源系统、 合同管理系统等有机衔接。
6、搭建“战略财务—共享 服务—业务财务”三位一体 的财务体系，推进财务管理 转型，实现业务驱动型的财 务管理，提高风险管控能力。
新天工在完成区域、专业规划整合后，积极推动深度融合，实现资源共享，集中管控。中冶集团对整合后的 天工寄予厚望，提出要打造一个“起点定位高、集中管控强、基础更为牢固、体制更为顺畅、区位优势更为 凸显，具有全新竞争优势的中冶集团王牌军，再造中冶天工新辉煌”。
发展层面上显现出 “高增长”与“低积累”、“高产值”与“低利润”、“高速度”与“低效率”的“三高 与三低”的状况，“两金”占用居高不下，给企业发展带来不可预估的风险，影响了集团公司在投资类项目 上的资金运作能力。
团队建设很关键
宣传要到位 打消基层单位和财务人员的疑虑、促使优秀人才加入共享中心
能力要到位 专业能力、创新能力、沟通能力、学习能力
政策要到位 人员编制、职级定位、薪酬待遇
职业规划到 位
复合型人才定位、充分考虑员工的发展空间、发展通道
软件伙伴很重要
选择软件供应商实际是选择一个中长期的合作伙伴
大型的软件厂商品牌已经过市场多年的考验，商誉良好，有持久的发展能力，是值得依赖的。 较强的研发实力及持续的研发投入能确保其产品匹配最新的管理思想和技术水平，与企业一起成 长，能及时、适度满足企业发展过程中新的管理需求，提供完整的解决方案，能匹配企业发展过 程中不同阶段、不同层次的管理需求。提供同行业成熟、先进的管理思想和管理模式供企业借鉴。
三大业务板块：建筑施工、房地产、装备制造（钢结构）， 企业愿景：“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产 业领跑者”。
下设十多家全资和控股子公司，经营地域遍布海内外。
财务共享项目背景（管理挑战）
国家 “一带一路”、“京津冀一体化”等重大战略与规划的全面推进，将为我们争做建设天津主力军创造新 的历史机遇。
要将以前多层级项目管理模式调整为“扁平化管理” ，资金一对一使用，构建实时的预算实绩反馈系统。以 资金支付倒逼项目管理，以“量入为出、以收定支、预算控制”为原则，按照工程合同条款规定，严格控制 资金支付比例，规范项目成本管理。规范会计核算标准化管理，会计政策执行统一、业务处理流程统一，将 经营风险管控点纳入流程化管理，减少舞弊行为。
财务共享项目背景（中冶集团要求，第一批试点单位）
财务共享项目背景（主要需求）
1、支撑公司“扁平化” 项目管理模式，资金的统 收统付，一对一使用。
2、统一会计核算制度、管 理制度，会计科目体系以及 审批流程，确保财务核算标 准化、规范化，满足内控要 求。
3、实现中冶集团财务报表 (内部和外部)的标准化一键 出具，为集团公司提供及时、 准确、标准、规范的财务信 息。
付款 单
合同 分包结算 甲方报量 付款申请 投标保证金
复核 状态
薪酬 单据
复核 状态
增值税& 项目管理
系统
分包合同
分包商信息
中冶集团 分包平台
支付状态
付款 单
1
预算控制
预算
控制费用额度
支付 及分摊
费用报销
费用支出 支出状态
控制 资金 计划
资金
薪资 支付 状态
人力资源
基础平台、BI模型、Portal服务、信息集成
主合同收支数据 提取自建造合同台账
财务共享中心建设十大核心工作
3 全业务八大类报账单
包括：建造业务、分包业务、租赁业务、物资、费用管理、计提类业务、固定资产类业务及资金类业务
财务共享中心建设十大核心工作
4 统一报账单相关的业务管理制度、统一业务审批和核算流程、入账规则
统一各项业务管理制度：如：直管项目管理办法、分包管理办法、物资采购等管理办法； 统一业务审批及核算流程：综合考虑风险管控点、效率、成本等因素，如分包合同、租赁合同、设备管 理、建造合同等业务范畴，与相关部门沟通制定业务核算审批流程、节点、责任。 报账单字段设计要满足管理会计多维度分析的要求，考虑项目经理、合约预算、工程管理、物资采购等 部门的数据归集要求。
独立营运 组织
财务云
利润中心
创造服务效益
►服务内部单位 ►服务业主 ►服务分供方
财务共享服务后续工作思考3
持续优化共享服务 运营
贴近业务逐步提升 业务财务工作
提高管理会计 能力与水平
不断提高战略 财务专业水准
03 心得篇
财务共享中心的建设不是件容易事儿
一把手推动
财务
人力资源
IT
财务共享服务中心的建设其实是一个全面的系统工程，一定是财务、人力资源、IT三管齐下 才可以，它又是一个一把手工程，对管理层的宣贯很重要。
第二轮比较大小差值 借：其他应收款 贷：待转销项税
第一轮比较大小差值 借：待转销项税 贷：销项税额
（1）结算*合同约定的付款比例 （2）开票 （3）收款（或预收） （4）合同约定的付款比例
（5） 确认收入（截止当期累计确认的收入与累 计确权的差值作为计税依据）
财务共享中心建设十大核心工作 8 财务共享报账业务核算手册
财务共享服务后续工作思考1
加强内部知识共享、专业培训、轮岗快速提升能力 报表、企业经营数据分析、大数据分析 报表订阅，给相关领导主动推送经营分析报告 可以为各单位定制开发服务内容，提供专项财务分析报告 移动审批、移动报账 异构集成应用