关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
国有企业财务共享服务中心建设思考
国有企业财务共享服务中心建设思考一、财务共享服务中心的定义与功能财务共享服务中心是指一个部门或机构，通过整合组织内部的财务资源和人力，为各个单位提供财务服务和支持的共享平台。
其主要功能包括财务管理、财务分析、报表制作、预算编制、税务筹划等。
通过财务共享服务中心，国有企业能够实现资源的优化配置和管理效率的提升。
随着市场经济的发展，国有企业面临着诸多挑战和机遇。
在这种情况下，国有企业急需建立一个灵活高效的财务管理机构，以适应市场的快速变化。
目前，国有企业财务管理存在一些问题，如财务数据不透明、流程冗余、成本高昂等。
国有企业需要建立一个统一的财务共享服务中心，以提升财务管理水平，降低成本，增强竞争力。
1. 目标：国有企业财务共享服务中心的建设应以提升财务管理水平和效率为核心目标，实现财务数据的透明化和准确性，降低成本，提高管理效率，为企业的经营决策提供支持和保障。
2. 原则：国有企业财务共享服务中心建设应遵循以下原则：一是统一性原则，即建立统一的财务管理平台和标准化的财务流程；二是专业化原则，即建立专业化的团队和技术支持，提升财务管理水平；三是服务性原则，即为各个单位提供贴心的财务服务和支持。
1. 组织架构：国有企业财务共享服务中心应建立合理的组织架构，明确各部门和人员的职责和权限，确保财务管理的高效运转。
2. 信息系统：国有企业财务共享服务中心需要建立先进的信息系统和技术支持，确保数据的准确性和安全性，提高财务管理的效率和透明度。
4. 流程优化：国有企业财务共享服务中心需要优化企业财务流程，简化工作程序，降低成本，提高效率，为企业的发展提供强有力的支持。
1. 制定详细的建设规划和方案，包括组织架构、信息系统、人员培训、流程优化等方面的内容，明确目标、任务、时限和责任。
2. 强化顶层设计和统筹规划，确保各项工作的有序推进和协调配合。
3. 加强对财务共享服务中心的宣传和推广，提高员工和企业的认识和支持。
探讨国有企业财务共享中心建设现状与优化对策
探讨国有企业财务共享中心建设现状与优化对策引言在全球经济密切融合和市场竞争不断升级的现状下，国有企业承担着作为国家经济主力的重要角色，面临着巨大的生存和发展挑战。
因此，在这种环境中，增强财务管理能力被视为国有企业持续发展的决定性要素。
财务共享中心作为一种新型财务管理模式，能够整合财务资源、优化流程、降低成本，从而提高企业核心竞争力。
一、财务共享中心的重要性（一）提高财务管理效率第一，财务共享中心的设立，是为了将企业内各个业务部门以及子公司的财务业务统一管理，这样做的目的是优化财务业务流程，提高工作效率。
通过集中处理财务事务，可以进一步整合内部的财务资源，从而实现流程的优化。
这种集中化的管理方式可以避免多个部门之间的重复劳动和资源浪费，进一步显著提高财务管理效率。
第二，财务共享中心的建设可以促进财务业务流程标准化和自动化。
通过引进先进的财务管理信息系统，可实现财务数据的实时共享、传输和分析，有效减少人工干预和错误，提高财务报表的编制速度和准确性。
（二）降低运营成本第一，通过规模化运作，财务共享中心可以显著降低企业的人力成本。
集中处理财务业务意味着企业可以减少财务人员的数量，同时通过优化财务业务流程，提高财务人员的工作效率。
这样既可以减少企业对财务人员的投入，又可以提高人力资源的利用效率。
第二，财务共享中心有助于降低物力成本。
将企业内部的财务业务集中处理，可以减少各部门在财务软硬件、办公设备及场地等方面的投入，从而节省企业的物力成本[1]。
（三）加强内部控制企业可以通过集中式的财务业务处理，得到更全面、精确的财务信息和经营状况，为内部控制管理提供坚实的基础，使财务监控过程更加规范，降低人为操作失误的可能性。
财务共享中心有能力将企业内部的财务资源和流程统一管理，从而有效地预防和抵御财务风险，这包括对企业各项财务制度的完善，提高财务报告的准确性和及时性，以及对财务异常情况的快速发现和处理。
（四）优化资源配置通过设立财务共享中心，企业可以实现财务资源的集中管理和优化。
国有企业集团财务共享服务中心建设研究
国有企业集团财务共享服务中心建设研究一、引言随着中国经济的快速发展和国有企业改革的深入推进，国有企业集团的规模日益扩大，业务范围不断拓展，财务管理工作也日益繁琐复杂。
为了提高国有企业集团的财务管理效率和水平，降低财务管理成本，推动国有企业集团财务管理的现代化转型，建设财务共享服务中心已成为当前国有企业集团管理的一个重要方向。
本文将着重研究国有企业集团财务共享服务中心的建设，从理论和实践的角度探讨国有企业集团财务共享服务中心的建设意义、建设目标、建设模式、建设路径等问题，旨在为国有企业集团财务共享服务中心的建设提供一定的理论参考和实践指导。
二、建设财务共享服务中心的意义1.提高财务管理效率。
国有企业集团内部存在着大量的财务管理工作和资源分散的问题，财务共享服务中心的建设可以集中管理和调配这些资源，提高财务管理效率，降低管理成本。
2.提升财务管理水平。
财务共享服务中心将国有企业集团的财务管理工作整合起来，建立统一的规范化管理制度和流程，将各个单位的最佳实践进行归纳汇总、标准化，并通过技术手段进行再造，提升财务管理的水平。
3.提高数据分析和决策支持能力。
财务共享服务中心可以通过统一的财务数据平台和大数据分析技术，为国有企业集团提供更加及时、准确和全面的数据支持，为企业的决策提供更可靠和智能的参考依据。
4.推动财务管理的现代化转型。
财务共享服务中心建设将强化国有企业集团财务管理的规范化和程序化，推动财务管理的现代化转型，提高管理水平和企业竞争力。
1.打破各单位之间的信息孤岛，实现信息的共享和统一管理。
2.整合各类财务功能和流程，提高管理效率和质量。
3.建立规范化的财务管理制度和流程，提升管理水平和质量。
4.提供数据分析和决策支持服务，为企业的经营决策提供科学依据。
5.降低企业的财务管理成本，提高资源利用效率。
1.集中管理模式。
即将集团内所有子公司的财务管理工作集中到一个中心来统一管理，财务共享服务中心将集团内所有子公司的财务工作纳入统一的管理框架，通过统一的管理制度和流程进行管理。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考国有企业集团财务共享服务中心的建设对于提高企业财务管理水平、降低运营成本、优化资源配置具有重要意义。
本文将就国有企业集团财务共享服务中心的建设提出以下几点思考。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要从战略高度进行规划。
国有企业集团财务共享服务中心的建设涉及到多个层面的战略问题，包括组织架构、人员配置、信息系统等。
需要从集团层面统筹规划，确定发展目标和发展方向，确保各项工作有序开展。
在国有企业集团财务共享服务中心的建设过程中，需要注重人才培养。
财务共享服务中心的建设需要一支高素质的团队，他们不仅要具备财务管理方面的专业知识，还需要具备较强的沟通能力和协作能力。
在建设过程中，需要加强对财务人才的培养和引进，通过培训和学习，提高他们的综合素质。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要注重信息系统的建设和应用。
信息系统是财务共享服务的基础设施，它不仅能够提高财务管理的效率和准确性，还能够为企业的决策提供可靠的数据支持。
在建设过程中，需要注重信息系统的建设和应用，不断完善和创新，提高财务管理的效果。
国有企业集团财务共享服务中心的建设还需要注重风险管理。
财务共享服务中心涉及到多个企业的财务信息，如果没有有效的风险管理措施，可能会导致信息泄露、财务欺诈等问题。
在建设过程中，需要建立完善的风险管理制度，加强对财务信息的保护和监管，确保财务共享服务的安全性。
国有企业集团财务共享服务中心的建设需要注重成果评估和改进。
通过对财务共享服务中心的成果进行评估，可以发现存在的问题和不足之处，为进一步改进提供依据。
在建设过程中，需要建立有效的评估机制，定期对财务共享服务中心的工作进行评估，并据此进行改进，提高财务共享服务的效果。
国有企业集团财务共享服务中心的建设是一个复杂而重要的工作，需要从战略高度进行规划，注重人才培养，加强信息系统建设和应用，注重风险管理，以及注重成果评估和改进。
只有在这些方面全面考虑和做好工作，才能够确保财务共享服务的顺利开展。
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策
浅谈国有企业财务共享中心建设存在的问题及对策随着我国经济的不断发展，国有企业的数量越来越多，其财务管理面临着越来越大的挑战。
为了更好地提高国有企业的财务管理水平，很多企业开始建设财务共享中心。
在建设过程中，一些问题和困难也随之而来。
本文将从国有企业财务共享中心的建设问题出发，探讨其存在的问题及对策。
1. 缺乏整体规划：很多国有企业在建设财务共享中心时，缺乏整体规划，导致后期的运营成本和效率无法达到预期目标。
2. 组织结构调整难度大：在建设财务共享中心的过程中，需要对原有的组织结构进行调整，而这往往会遇到很大的阻力。
3. 人员流动性大：在建设财务共享中心时，人员流动性大是一大难题，因为新的共享中心需要一批专业的财务人员来支持运营。
4. 信息系统集成难度大：不同的企业往往采用不同的财务信息系统，如何进行集成，是一个很大的问题。
5. 风险管理困难：在全国范围内建设财务共享中心，会面临着不同地区、不同行业的风险管理问题，这也是一个亟待解决的问题。
二、国有企业财务共享中心建设对策1. 加强规划：在建设财务共享中心之前，需要对整个计划进行充分的规划，包括组织架构、信息系统集成、风险管理等方面的规划。
2. 推动组织结构调整：虽然组织结构调整很困难，但是必须推动。
对于那些不愿意改变的人员，可以进行培训和转岗，以适应新的共享中心。
3. 加强人员培训：在建设财务共享中心的过程中，需要加强对专业财务人员的培训，提高其水平和素质。
4. 加强信息系统集成：在建设财务共享中心时，应该加强信息系统集成的工作，通过技术手段实现不同系统之间的无缝连接。
5. 加强风险管理：建设财务共享中心需要加强风险管理，特别是在不同地区和行业上的风险管理，可以采取保险和风险分散的方式来解决此问题。
在国有企业财务共享中心建设的过程中，会遇到很多问题和困难，但只要我们审时度势、紧跟时代的脚步，加强规划和管理，相信这些问题都是可以克服的。
财务共享中心的建设，不仅可以为国有企业带来更高效的财务管理，也可以为整个国家的财务管理水平提高作出贡献。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
ACCOUNTING LEARNING63关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考刘宏伟 中核北方铀业有限公司摘要：当前，随着市场经济的不断发展，一些经营质态优良的国有企业也获得了良好的发展机遇，在一些国企经营规模不断扩大的同时，财务管理工作也面临了越来越大的压力，因此，国有企业寻找到一种更加有效的方式来提升财务管理效能，也是国有企业财务管理工作提质增效的重要方面。
而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，从而进一步提升企业财务管理效率，促进国有企业财务管理活动更加趋于有序化和有效化。
本文主要站在某国有大型铀矿冶炼企业的角度对此展开论述。
关键词：国有企业；财务共享服务中心；概述；途径对于任何企业而言，财务管理都是内部管理的重要环节，做好财务管理工作，不仅对于企业经济效益起到一定的保障作用，也能够推动企业内部管理更加趋于规范化和有序化。
对于国有企业也是如此，并且由于国有企业是我国社会主义经济的重要组成部分，对于国家经济发展和民生工程都有重要影响，因此，国有企业做好财务管理工作也显得更加意义重大。
但是目前随着一些优质国有企业经营规模的不断扩大，在财务管理方面也面临日益明显的效率提升压力，而而在一些集团化的国有企业中，通过构建集团财务共享服务中心，将企业相关方面要素有效进行整合，使国有企业集团财务管理工作效率能够有所提升，是当前很多国有企业应当关注的重点。
一、国有企业集团财务共享服务中心概述所谓财务共享服务，就是在一些集团化运作的国有企业中，将企业内部所有所具有的性质相同的业务进行分离，再将其整合，从而形成一个新的业务单元，并建立起相应的业务流程和规则，对一些财务管理工作进行处理，从而实现为整个集团提供集约化式的财务服务。
国有企业集团财务共享中心就是以财务共享服务为主要内容的专门机构，也是财务共享服务理念的载体，其主要职能就是将企业集团中所包含企业的共同性质的财务业务进行集中，然后在共享服务中心进行统一处理，并根据“会计工厂化”的方式，使得相关涉财业务的处理能够更加规范化、有序化。
国有企业财务共享服务中心建设思考
国有企业财务共享服务中心建设思考随着国有企业改革发展的步伐不断加快，企业之间的协同合作和资源共享成为了关键。
在这种大背景下，国有企业财务共享服务中心便应运而生。
财务共享服务中心是指将企业内部不同子公司的财务业务进行集中管理和服务的机构，旨在实现资源共享、成本节约、提高效率，并提升企业整体的竞争力。
今天，我们将探讨国有企业财务共享服务中心的建设思考。
一、建设目标和意义1.1 建设目标国有企业财务共享服务中心的建设目标应当是为企业提供高效、精准的财务服务，并实现资源的最优配置和利用。
通过集中化管理和服务，提高财务业务的运营效率和质量，降低业务处理成本，实现企业财务管理的标准化和信息化，提升企业的核心竞争力。
1.2 建设意义国有企业财务共享服务中心的建设意义主要有以下几个方面：（1）资源共享：不同子公司的财务资源进行集中管理，缩减重复建设和投入，实现财务资源的最优配置和利用；（2）成本节约：通过共享服务中心集中处理财务业务，降低业务处理成本，提高效率；（3）提高效率：集中处理各项财务业务，提高业务处理效率、减少错误率，缩短财务结算周期；（4）企业整体竞争力提升：通过财务共享服务中心的建设，提升企业整体的竞争力，减少内耗，提高经营效益。
二、建设内容和方案2.1 建设内容国有企业财务共享服务中心的建设内容主要包括以下几个方面：（1）财务业务处理与运营：包括各类财务凭证的录入、审核、统计、报表输出等；（2）财务信息共享与管理：建立全面的财务信息管理系统，包括会计核算、财务分析、经营预测等；（3）财务风险控制与内部审计：建立健全的财务风险控制机制和内部审计制度，确保企业资金安全和财务稳健；（4）财务人力资源管理：包括财务人员的招聘、培训、绩效管理等。
2.2 建设方案国有企业财务共享服务中心的建设方案需要充分考虑企业的实际情况和发展需求，可以参照以下建设方案：（1）明确组织架构：建立财务共享服务中心的组织架构和人员编制，明确各部门的职责和权限；（2）建立信息化平台：构建财务信息化平台，实现各子公司财务系统的信息共享和集中管理；（3）制定管理制度：建立财务共享服务中心的管理制度和流程，确保财务管理的规范化和标准化；（4）建立业务模式：确定财务共享服务中心的业务模式和服务范围，明确服务对象和服务内容。
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考
关于国有企业集团财务共享服务中心建设的思考国有企业集团财务共享服务中心建设对于促进国有企业发展、提高财务管理水平具有重要意义。
本文将围绕国有企业集团财务共享服务中心的建设思路展开探讨，包括建设目标、关键环节、问题与对策等方面，旨在提供一些建设性的思考。
一、建设目标国有企业集团财务共享服务中心的建设目标主要包括以下几个方面：1. 提高财务管理水平。
通过集中管理和资源共享，提高国有企业集团的财务管理水平，提升财务决策的科学性和准确性，为企业发展提供有力支持。
2. 优化资源配置。
通过集中管理和统一规划，实现资源的合理配置和利用，提高集团内各子企业的综合效益，提升整个集团的竞争力。
3. 提高服务效率。
集中管理各子企业的财务事务，实现流程标准化和信息共享，提高财务服务的效率和质量。
4. 实现风险控制。
通过建立集团级的风险管理机制，实现对子企业的风险评估和控制，做好风险预警与防范工作。
二、关键环节实现国有企业集团财务共享服务中心建设的关键环节主要涉及以下几个方面：1. 组织机构建设。
建立集团级的财务共享服务中心，明确其职责和权限，制定人员配置和管理制度，形成健全的组织架构。
2. 信息系统建设。
建立财务共享服务中心的信息系统，实现不同子企业的财务数据共享和交换，确保信息的安全和准确性。
3. 流程规范化。
建立标准化的财务流程和审批制度，优化业务流程，提高工作效率和质量。
4. 人才培养和激励。
培养和引进财务人才，提高财务人员的专业素质和业务水平，激励人员积极性和创造性。
5. 风险防范与控制。
建立风险评估和控制机制，预防和化解财务风险，提高财务管理的稳定性和可控性。
三、问题与对策在国有企业集团财务共享服务中心建设过程中，可能会暴露一些问题，需要针对性地采取一些对策：1. 组织协同不畅。
因为集团内各子企业可能存在利益冲突和业务差异，导致在共享服务中心建设中存在组织协同不畅的问题。
需要制定明确的组织机构和协同机制，加强集团内部的沟通和协作。
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革。这是财务共享对企业管理模式变革产生示范效应的体现。 集团独立的职能部门，与原财务部门处于同一行政管理级别，
三、步步为营，稳扎稳打，搭建财务共享服务中心平台
统一受集团总会计师的直接领导；二是在现有财务部门下设一
财务共享是基于统一的系统平台、会计核算体系及操作流 个中心，隶属于财务部门。笔者建议采取第一种组织形式，基于
本、提高服务质量。财务共享是共享服务理念在财务领域的推
二、协同共赢，共享服务实现企业集团的财务价值创造
广和应用，它秉承了共享服务的协议性、服务性、技术性、规模
（1）从会计核算向财务管理职能转型，实现财务业务一体
性、统一性、以及专业性的特点。它是一种将“分散”于集团所属 化。在财务共享模式下，将各企业基础性财务事务交给财务共
业的财务文化整合，使集团统一规范和标准执行的管控难度加 即使新增分子公司，也无需增加人员；另一方面，可以降低用工
86 企业导报 2013 年第 20 期
金融财会
要求，如同工业化流水线，各环节工作都较单一明确且可量化， 准，节约人工成本；三是应选择薪酬水平较低地区作为中心基
既能保证流程操作的准确性和可靠性，也有助于绩效考核。这 地。
企业某些具有同质性的业务分离出来，整合到一个新的业务单 不败之地。因此，作为依附于企业而存在的财务必须选择更加
元，并采用相同的运作模式、业务流程和规则进行处理，为整个 积极有效的管理服务模式，才能适应集团的发展要求。财务共
集团提供某种专项服务，其目的是提高效率、创造价值、节约成 享服务恰恰顺应了国有企业集团经营方式转型的需求。
各企业中的具有同质性、易于标准化的财务业务集中到共享服 享服务中心处理，在客观上为财务会计与管理会计的分离创造
务中心统一处理，并按照“会计工厂化”运作方式对业务财务处 了条件，而这种分离正是集团发展对财务转型的要求，也是财
理进行流程再造和标准化，以达到降低成本、改进服务质量、提 务管理发展的必然趋势。同时，也使企业一部分财务人员从日
是财务共享具有成本和竞争优势的原因所在。（4）财务共享模
（三）中心的定位
式的推行不仅可以改变传统的财务运作模式，同时也将影响和
财务共享服务中心的定位包括两层含义：一方面是指中心
改变集团其他职能部门的工作习惯与方式，如人力资源、市场 在集团总部组织架构中的定位；另一方面是指中心的职能定
营销与集中采购等，有可能带来整个集团运营模式的深度变 位。在集团总部组织架构中的定位有两种组织形式：一是作为
金融财会
关于国有企业集团 财务共享服务中心建设的思考
杨柏贞
（中国西电集团公司，陕西 西安 710075）
【摘 要】随着企业集团规模日益扩大、业务类型不断增加，各企业都有自己独立的财务机构使财务人员与管理成本快速膨 胀。由此导致财务效率降低、设备投资重复、内控风险激增，总部统一协调财务困难加大。如何发挥集团的协同效应，已成为管理层 必须考虑的问题。在这个背景下，财务共享模式受到了关注，并开始应用于企业的实践。本文针对企业集团的规模特点和发展趋 势，提出国有企业集团财务共享服务管理模式，并着重分析财务共享服务在我国的环境因素、管控模式、构建策略以及发展对策等 关键问题。
升业务处理效率、控制经营风险为目的的财务管理模式。
常会计事务中解脱出来，把主要精力转向更有价值、更富有挑
一、战略转型，实施财务共享是国有企业集团发展的必然 战性和创造性的与业务紧密结合的财务分析工作。通过实际参
趋势
与经营活动、业务预算管理及绩效考核，实现财务与业务无缝
目前，财务共享管理模式正在一些大型国有企业集团悄然 对接，既促进企业核心竞争力的提升和战略发展的有效实施，
能力和核心竞争能力；二是适应集团战略发展的需要。为促进 时，也有效地控制了企业经营。这是财务共享服务在强化集团
集团战略发展目标的实现，就必然要求掌握着企业经营状况核 控制功能方面的重要体现。（3）在未实现共享服务之前，各企业
心数据，并具有专业服务技能的财务部门承担起“战略家、管控 均有独立的财务机构，要求每个财务人员熟练掌握所分管业务
【关键词】企业集团；财务共享服务；创新
共享服务于 20 世纪 80 年代首创于美国福特公司，90 年代 大；四是新增分子公司需要设立独立的财务机构，不仅使财务
开始在欧美国家推广应用，具有代表性的如通用电气、惠普等 整体运营成本增加，而且使集团财务信息合并集成效率和质量
跨国公司。进入 21 世纪共享服务的发展步伐加快，到 2003 年， 难以获得持续有效的提升。由此可见，宏观经济发展态势与竞
已有 86%的世界 500 强企业建设并实施了共享服务中心。近几 争环境的变化是触发企业转型的原动力。从长远来看，国有企
年“共享服务”国际峰会连续在上海成功举办，有力地推动了共 业集团不仅要注重“量”的发展，更应转向“质”的提升，只有获
享服务思想和技术在中国的传播。共享服务是指将集团所属各 得可持续发展的核心竞争能力，才能在世界经济的浪潮中立于
家、推动者、运营者”的角色，为企业提供有效的运营和决策支 涉及的相关政策与法规，把握业务流程各个环节的内部控制要
持服务；三是对集团财务服务效率和质量提升的要求。由于集 求，并能独立完成账务处理、报告与分析工作，对人员的综合素
团所属的分子公司层级多、数量多，地域分布广，加之新并购企 质要求较高。而在财务共享模式下，一方面，可以缩减人头数，
观经济环境和市场竞争日趋复杂和多变，使集团管控难度加大 方式使流程梳理必然涉及对前端业务流程的整合和再造，从而
的同时经营风险也在上升，因此客观上要求集团必须改变经营 使经营风险的控制点前移。不但可以促进“制度流程化、流程系
方式，由“做大做强”向“做强做优”转变，以提升企业的抗风险 统化、系统标准化”的实现，而且在工作效率和质量提升的同
兴起。其推动力主要来自三个方面：一是转变经营方式，提升核 又使财务在支持企业核心力的要求。近几年来，随着国有企业集团对内投资规模 中提供的专业化服务更具有科学性和操作性。这是共享服务促
加大、对外“收购兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面对的宏 进财务管理职能转型的必然结果。（2）采用“会计工厂化”运作