大型房地产企业财务共享服务中心建设初探
房地产企业的财务信息化与共享中心建设
房地产企业的财务信息化与共享中心建设1. 引言1.1 背景介绍房地产行业作为国民经济的支柱产业之一，在中国经济发展中发挥着重要作用。
随着我国经济的不断发展和房地产市场的持续繁荣，房地产企业的规模逐渐扩大，业务范围不断拓展，财务活动日益复杂。
在这种背景下，房地产企业需要更加精细化、高效化地管理财务信息，以应对日益激烈的市场竞争和复杂的经营环境。
目前许多房地产企业在财务管理方面存在诸多问题，如财务数据分散、信息孤岛、数据不一致等，导致财务决策的滞后和不准确性。
建立财务信息化系统成为房地产企业提高财务管理水平、提高运营效率的关键举措。
为了解决以上问题，本文将探讨房地产企业财务信息化的现状与存在问题，并阐明财务信息化与共享中心建设的必要性。
将提出构建财务信息化与共享中心的实施路径，并探讨关键技术与系统建设。
将分析面临的风险与挑战，展望财务信息化与共享中心建设的前景，提出建议和总结，并探讨未来发展趋势。
1.2 研究目的房地产企业的财务信息化与共享中心建设是当前研究的热点之一，其目的在于提高企业财务管理效率，降低成本，增强企业竞争力，推动行业整体发展。
本文旨在探讨房地产企业财务信息化及共享中心建设的必要性、实施路径、关键技术与系统建设，以及可能面临的风险与挑战。
通过对当前财务信息化现状的分析，本文将提出建立财务信息化与共享中心的具体方案和建议，展望未来财务信息化与共享中心建设的前景，并总结出相应的发展趋势和建议，以期为房地产企业的财务信息化与共享中心建设提供一定的借鉴和指导。
1.3 研究意义房地产企业的财务信息化与共享中心建设对于企业的管理以及未来发展具有重要意义。
财务信息化可以帮助企业实现财务数据的自动化记录、处理和分析，提高工作效率，减少人为错误的发生，提升决策效率，进而提高企业的竞争力。
共享中心的建设可以实现各部门之间信息的无缝衔接和共享，减少信息孤岛的存在，提高信息的使用效率，为企业整体战略决策提供更准确、及时的数据支持。
房地产企业财务共享中心建设研究
随着信息技术的飞速发展，为企业创造了崭新的发展机遇和竞争优势，在这场以财务为主角的变革中，财务将通过掌握企业业务全流程的数据，为企业的决策层提供精准、科学的决策依据。
房地产企业财务共享中心建设研究■ 文/ 王梦遥区域经济REGIONAL ECONOMIESA28《中国经贸》 2020年12月设计应用模块财务共享系统的蓝图规划方案确定后，可以分步上线应用模块，减轻财务共享中心系统开发的压力，提升企业员工的适应性。
初期先上线应用最广的费用报销模块、资金管理模块，满足资金集中、核算集中、数据集中的要求。
财务共享中心系统稳定运营后，在集中管理的基础上，中期上线收款模块、付款模块、资产管理模块等。
后期陆续引入预算管理、税务管理模块等，并逐步完善、优化现有模块。
1.费用报销模块。
由经办人从财务共享中心门户网站发起费用报销申请，粘贴纸质单，流转到企业的初审员进行初审，包括影像扫描、电子发票查重、真伪校验、黑名单合规校验等，采集票据，统一快递至财务共享中心。
初审后经相关领导逐级审批完成后，进入财务共享中心任务池，按照自动循环随机全员分配后进入办理池。
办理池按照规则分类由系统自动识别三级审核，审核通过后，进入办结池，审批后由影像复核岗审核系统影像与纸质单据的一致性，再流转回财务共享中心资金结算组，出纳复核影像一致性后确认付款，共享中心系统自动推送会计凭证到账务系统。
为了减少资金垫付，引入商旅系统，企业员工预定机票、酒店都可以通过商旅系统平台，由财务共享中心统一与机票、酒店供应商结算款项。
为了加强费用管控，引入预算管理模块，提交支出申请时，与预算计划比对，如设置硬性控制，超过预算则不允许发起，如设置柔性控制，超过预算可以进行计划调整，当业务领导审批后，录入预算执行，当资金结算后，记录资金支出数。
2.资金管理模块。
资金管理模块主要是负责集中管理资金，包括账户管理、资金结算、资金上划下拨、银企对账等，实时监控集团下属企业账户余额，按实际需要对资金进行归集，可以设置最低留存额，或规定上划频次。
建筑行业财务共享服务中心的建设探讨
建筑行业财务共享服务中心的建设探讨1. 引言1.1 背景介绍建筑行业在当今社会经济发展中扮演着重要的角色，随着城市化进程的加快和人们生活水平的提高，建筑市场需求不断增长，建筑企业规模逐渐扩大，财务管理面临着越来越大的挑战。
传统的财务管理模式已经无法满足行业发展的需求，需要引入新的理念和方式来提高管理效率，降低成本，增强核心竞争力。
建筑行业财务共享服务中心应运而生，在这样一个背景下，建筑企业可以通过建立共享服务中心，实现财务业务的集中化管理，提高资源利用效率，降低运营成本，为企业发展打好坚实的基础。
建立财务共享服务中心不仅能够提升企业整体财务管理水平，还可以为行业带来更多的发展机遇和潜力。
建设建筑行业财务共享服务中心是当前行业发展的必然趋势，也是提升企业核心竞争力和实现可持续发展的关键举措。
在这样的背景下，本文将从不同角度对建筑行业财务共享服务中心的建设进行探讨，探讨其概念、方案、挑战、运营管理和未来发展趋势，为行业发展提供一些建设性的建议和思路。
【完】1.2 目的和意义建筑行业财务共享服务中心的建设旨在实现财务资源的共享和优化利用，提高行业内财务管理效率和水平。
其意义在于缩小企业间的财务信息沟通壁垒，促进企业之间的合作与共赢，实现资源整合、成本降低、效率提升和风险控制。
建设财务共享服务中心可以通过整合行业内的财务人才和技术资源，推动行业标准化和规范化，提高行业整体管理水平，提升行业国际竞争力。
建筑行业财务共享服务中心的建设还有助于促进财务人才的培养和交流，提升行业内财务人员的综合素质和专业水平，推动行业发展迈向更加成熟和规范的方向。
通过建设财务共享服务中心，可以实现行业内财务数据共享与分析，促进行业的信息互通和发展，推动行业数字化转型与智能化升级，更好地适应市场变化和发展需求。
建筑行业财务共享服务中心的建设旨在促进行业内资源整合、合作共赢和管理水平提升，具有重要的推动作用和战略意义。
通过不断优化和完善建设模式和管理机制，将为行业发展提供更加稳定和可持续的支撑，推动行业向更加繁荣和健康的方向发展。
对企业财务共享服务中心的建设分析
对企业财务共享服务中心的建设分析随着企业的不断发展壮大，企业内部各种财务业务处理的复杂性也随之增加。
为了更好地管理企业的财务业务，提高财务业务效率，不少企业开始建设财务共享服务中心。
财务共享服务中心作为企业内部的核心服务机构，可以集中管理财务相关的业务，提高效率，降低成本，增强企业的核心竞争力。
本文将对企业财务共享服务中心的建设进行分析，探讨其优势、挑战和发展趋势。
一、财务共享服务中心的优势1. 集中管理资源：通过建设财务共享服务中心，企业可以将原本分散在各个部门和分支机构的财务资源集中管理，统一规划和调配，实现资源的最大化利用。
2. 提高效率：财务共享服务中心可以通过标准化、流程化的管理，提高财务业务处理的效率，减少重复工作，提高工作精度，进而提升企业的整体运营效率。
3. 降低成本：集中管理资源、提高效率可以帮助企业降低整体的财务成本，通过规模效益和优化流程实现成本的节约和控制。
4. 提升服务质量：财务共享服务中心可以将专业的财务人才集中起来，通过不断的培训和学习，提升财务服务的质量和水平，更好地满足企业各部门的需求。
5. 强化风险控制：通过集中管理和规范化的财务业务流程，财务共享服务中心可以更好地监控和控制风险，防范和减轻企业面临的风险。
1. 组织结构调整：企业在建设财务共享服务中心时，需要进行组织结构的调整和优化，合理划分职责和权限，确立各部门的合作和协作机制，这需要花费一定的时间和精力。
2. 技术支持和系统建设：财务共享服务中心需要借助先进的财务管理系统和技术工具来支持日常运营，而这些系统的建设和维护需要大量的投入和管理。
3. 人才培养和管理：财务共享服务中心需要大量专业的财务人才支持，企业需要加大对财务人才的培训和引进力度，同时建立合理的激励机制，吸引和留住优秀的财务人才。
4. 财务业务流程重构：建设财务共享服务中心需要对原有的财务业务流程进行重新设计和优化，确保各项财务业务能够顺利的整合和协同运作。
大型房地产企业财务共享服务中心建设初探
大型房地产企业财务共享服务中心建设初探摘要随着宏观经济的起伏，房地产市场寒意渐浓，房地产企业的经营管理需要进行调整、变革。
笔者认为“共享服务中心”是大型房地产企业管理模式的一个发展方向。
本文主要针对大型房地产企业“财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。
关键词房地产企业；财务共享服务中心；建设引言近年来，随着国内宏观经济形势的大起大落，房地产作为我国经济的支柱产业成为公众关注的焦点。
面对寒意渐浓的市场，各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。
“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。
目前，房地产企业为了提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。
共享服务中心是指与集团直接经营活动（前台）相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。
本文中，笔者将根据多年房地产企业集团财务管理、信息化管理的经验，针对房地产企业“财务共享服务中心”的建设思路、建设内容、运作模式进行探讨。
1房地产企业财务组织、业务管理现状及分析1.1房地产企业财务组织、业务管理现状目前国内大型房地产公司的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区（城市）公司、项目公司。
相应地，财务组织也分为：集团公司财务部门、地区（城市）公司财务部门和项目公司财务部门。
就业态而言，房地产企业往往会涉足的多个领域，如：住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等。
不同的业态的核算对象、科目会有不同，但是财务流程是可以通过标准化实现集中操作的。
房地产企业财务部门的主要工作可分为以下几类：1)收、退款业务。
收款项包括收业主的房款、认筹金、诚意金、租金等；退款项包括退业主的面积差、税费、认筹金、诚意金等。
2)支付业务。
支付业务范围包含：行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等。
建筑行业财务共享服务中心的建设探讨
建筑行业财务共享服务中心的建设探讨
随着信息技术的发展和建筑行业的快速发展，建筑企业面临越来越多的挑战。
在这个时代，财务共享服务中心已经成为企业管理和运营的重要组成部分。
本文将探讨建筑行业财务共享服务中心的建设，并分析其对企业的益处。
建立财务共享服务中心可以提高企业的财务管理水平。
随着企业规模的不断扩大，财务工作变得越来越繁杂，财务共享服务中心可以集中管理企业的财务数据和信息。
通过建立标准化的财务流程和数据分析系统，可以提高财务决策的准确性和快速性，降低财务风险。
建筑行业财务共享服务中心可以降低企业的成本。
财务共享服务中心可以集中管理企业的财务数据和信息，实现财务流程的标准化和自动化。
这可以减少企业的人力成本和时间成本，提高财务工作的效率和精确度。
财务共享服务中心可以通过与银行和金融机构进行合作，获得更好的财务服务和金融支持，降低企业的融资成本。
建筑行业财务共享服务中心可以提供风险管理和合规性支持。
财务共享服务中心可以建立完善的财务控制和风险管理体系，帮助企业识别和应对财务风险。
财务共享服务中心可以提供对相关法规和政策的及时解读和指导，确保企业的财务活动符合法律要求，降低法律风险。
建筑行业财务共享服务中心的建设对于企业管理和运营具有重要意义。
通过建立财务共享服务中心，可以提高企业的财务管理水平，提高运营效率，降低成本，同时提供风险管理和合规性支持。
建筑行业的企业应积极推动财务共享服务中心的建设，并不断优化和创新财务共享服务模式，实现企业的可持续发展。
建筑企业集团构建财务共享服务中心的探析
建筑企业集团构建财务共享服务中心的探析摘要：建筑企业集团构建财务共享服务中心，对于提高财务信息管理的效率和准确性，降低财务成本和风险，提升财务管理的水平和能力具有重要的意义。
本文通过对财务共享服务中心的构建目的、方法、实施步骤、运营管理等方面进行探析，总结了建筑企业集团构建财务共享服务中心的经验和启示，旨在为建筑企业集团构建财务共享服务中心提供参考和借鉴。
关键词：建筑企业集团，财务共享服务中心，构建方法，实施步骤，运营管理一、引言建筑企业集团作为建筑行业的重要力量，在国家经济发展中发挥着重要的作用。
随着经济环境的变化和市场竞争的加剧，建筑企业集团在财务管理方面面临着新的挑战和机遇。
财务信息的及时、准确和完整对于企业的经营和发展至关重要。
然而，在建筑企业集团内部存在着各个部门之间信息孤岛、数据不一致等问题，影响了财务管理的效率和准确性。
因此，建筑企业集团需要构建财务共享服务中心，通过共享服务中心实现财务信息的整合和优化，提高财务管理的效率和准确性。
二、财务共享服务中心的构建目的财务共享服务中心是指建筑企业集团为实现财务信息共享和优化，集中建立的服务机构。
通过构建财务共享服务中心，可以将建筑企业集团内部各个部门的财务信息进行整合和优化，避免信息孤岛的问题，提高财务信息的准确性和实时性。
可以实现财务流程的标准化和自动化，降低了财务管理的成本和工作量，提高了财务管理的效率和准确性。
同时，可以通过共享服务中心，实现统一的财务管理和协作，避免了不同部门之间数据不一致的问题，提高了财务管理的效果和水平。
可以实现财务信息的集中管理和监控，及时发现和解决财务风险和问题，降低了财务风险和成本，提高了财务管理的安全性和稳定性。
可以通过数据分析和挖掘，提供决策支持和业务协作，为建筑企业集团提升财务管理的能力和水平提供了有力的支持。
三、财务共享服务中心的构建方法财务共享服务中心的构建方式主要有两种，一种是基于现有财务管理系统进行改造和升级，另一种是新建一个财务共享服务中心。
大型建筑施工企业财务共享服务中心建设现状、问题与对策
大型建筑施工企业财务共享服务中心建设现状、问题与对策一、大型建筑施工企业财务共享服务中心建设现状（一）大型建筑施工企业建设财务共享服务中心的重要意义大型建筑施工企业大多具有项目分布点多面广、工程施工站线长、人员流动大、管理跨度大等特点。
受行业特征的影响，传统财务管理模式下的建筑施工企业各级子分公司和各个工程项目会计核算水平参差不齐，经济业务流程千差万别，各个业务系统相互孤立，资金管理风险事件频发，财务监督职能履行不力，在一定程度上制约了企业的高质量发展。
随着财务信息化技术的不断发展，财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式，能够有效助力企业财务管理水平提升。
财务共享服务中心的建立，消除了因财务人员核算水平差异带来的核算业务偏差问题，确保了企业会计业务处理的标准化；实现了流程规范化，将企业内控管理制度嵌入流程并固化到信息系统中，统一了所有上线业务流程，规范化流水线作业；实现了业财一体化，能够无缝衔接企业成本系统、税务系统、网报系统、核算系统及资金平台等其他业务系统，促进全流程信息化流转，最大化减少手工操作，使业务审核和审批速度更快，提升工作效率；实现了资金安全化，严格按照系统固化的业务流程进行资金支付，实现资金闭环管理，实施资金收支在线监控，及时关注大额资金流出等异常动向，加强资金使用的过程管控；实现了监管实时化，通过财务共享平台的数据管理分析应用，实时掌控各项目经营状况，能够快速地为不同管理需求提供财务数据；有助于财务转型升级，将传统财务职能整合为战略财务、业务财务和共享财务，更有利于发挥财务系统在企业生产经营中的重要作用。
在全球化竞争加剧和信息化进程深入的形势下，信息技术快速发展，大数据、云计算需求不断增加，财务共享服务成为大型建筑施工企业财务管理发展的必然趋势。
（二）大型建筑施工企业财务共享服务中心的建设现状随着财务共享服务中心建设的不断推进，越来越多的大型建筑施工企业开始结合自身企业特点，建立不同运营模式的财务共享服务中心，有些采用集团总部集中的管理模式运营，有些采用集团总部加分中心的管理模式运营，还有些采用物理集中与虚拟集中相结合的管理模式运营。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
大型房地产企业友为财务共享服务中心建设初探
关键词：财务共享服务中心，地产行业,房地产企业
房地产作为我国经济的支柱产业成为大家关注的焦点，随着经济起伏，市场形势严峻。
房地产企业经营管理急需调整，企业如何能渡过这场经济危机的寒冬，目前都摆在这些房地产老板们的面前，无论政府如何救市，外围环境只是表象，最终是否能够渡过这次考验，还要看企业本身：提高管理水平，练就一身御寒的本领才是硬道理。
各大房地产公司纷纷从外部策略和内部管理上做出调整、变革，可以说既有管理创新、组织创新、营销创新也有产品创新。
“友为财务共享服务中心”（FSSC）成为地产企业管理模式的一个发展方向，财务共享服务是依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。
本文主要针对大型房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容进行了探讨。
友为财务共享服务中心服务于现代大型企业集团，具有如下优势。
1、支持企业集团的发展战略
随着经济全球化的推进，越来越多的企业集团实施了全球化扩张战略，并迅速在世界各地建立了分(子)公司。
同时，伴随着企业集团的不断扩张，在全球建立分(子)公司的同时，也建立了相应的财务组织，使得企业集团财务管理形成了一种分散式的财务核算及管理模式。
分散式财务管理模式不仅使得财务管理效率低下，而且使成本大幅增加，制约了企业集团发展战略的实施。
而财务共享服务模式将分散在不同分(子)公司的共同业务提取出来，放在友为财务共享服务中心完成，使得几百人在不同的分(子)公司完成的工作(登记总账等)，只需由一个共享服务完成，从而提高了财务核算的效率。
2、强化财务管控
随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的分(子)公司财务组织是相对独立的。
由于不同分(子)公司财务核算和财务处理的不一致性，各分(子)公司的财务状况和经营成果须通过报表层层汇总到集团总部，使得集团管理者很难监控基层业务单位及分(子)公司的财务状况和经营成果，从而导致整个集团运作效率低下，资源配置协同难度较高。
在财务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准和核算流程，实时生成各分(子)公司的财务信息，并通过网络为各分(子)公司和集团总部的管理者监控提供支持。
3、降低财务管理成本
Deloitte咨询和国际数据公司通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率(ROI)平均为27%，员工人数可以减少26%。
“共享服务中心”已经在金融企业中普遍存在，金融企业前台业务处理效率高、信息化程度高是大家有目共睹的。
目前，房地产企业为了提高业务处理效率、降低人力成本，也开始把目光投向“共享服务中心”的建设。
共享服务中心是指与集团直接经营活动(前台)相对分离，并为前台业务提供服务和支撑的业务部门，也可以称之为“后台”。
针对房地产企业“友为财务共享服务中心”的建设思路、建设内容、运作模式我们进行以下探讨。
二、房地产企业财务组织、业务管理现状及分析
1、房地产企业财务组织、业务管理现状
目前国内大型房地产公司的组织结构一般为三个层级：集团公司、地区(城市)公司、项目公司。
相应地，财务组织也分为：集团公司财务部门、地区(城市)公司财务部门和项目公司财务部门。
就业态而言，房地产企业往往会涉足的多个领域，如：住宅、购物中心、酒店、写字楼、高尔夫球场、餐饮等。
不同的业态的核算对象、科目会有不同，但是财务流程是可以通过标准化实现集中操作的。
房地产企业财务部门的主要工作可分为以下几类。
第一，收、退款业务。
收款项包括收业主的房款、认筹金、诚意金、租金等；退款项包括退业主的面积差、税费、认筹金、诚意金等。
第二，支付业务。
支付业务范围包含：行政费用报销、合同或非合同支付、营销费用付款等。
第三，资金划拨业务。
主要是企业内部的资金调度。
第四，不涉及资金收支、需前台提供账务处理依据的业务。
主要包含：非常规会计期间计提的税费，如土地使用税、城镇土地使用税、房产税、印花税等；利润分配；期末需计提的减值准备；根据年度预算在年末计提待发生的销售费用、管理费用等。
2、分析
上述财务工作可以归结为：收付款、资金管理以及背后的核算管理。
目前房地产企业每个层级的财务组织都有这些职能。
在现有管理模式下，每个层级都须设置一定数量的财务人员，沟通成本、管理成本都比较大，由此造成的标准不统一、数据错漏、操作失误等问题也比较多。
不少大型房地产企业已经意识到这个问题，并已经在积极探索解决之道。
通过考察这些业务操作过程，可以看出，除了收款和一些小额支付款外，其它财务业务的标准化程度较高，是可以集中于后台操作的。
目前，已有个别房地产企业着手实施了“财务共享中心”的建设工作，并已经取得成效。
可以预见，在不久的将来，会有越来越多的房地产企业会步入“财务共享中心”的建设道路。
三、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设思路及内容
房地产企业“财务共享中心”建设思路为：将主要从事账务处理的财务会计工作与为企业进行投、融资管理、提供决策依据的财务管理职能分离；将那些可标准化、大批量、专业要求高、大量重复特点的业务纳入友为财务共享服务中心的工作范围。
对需要直接面对客户、外部单位和部门的收款、融资、税务事项、付款审核、预算控制、财务年检、稽查、审计等地域要求比较高的业务处理保持不变。
房地产企业“财务共享中心”建设的核心工作：集中核算、集中资金管理。
“集中”既指业务操作的集中，也指办公地点的集中、人员的集中。
因此，需要对组织架构、业务流程、办公地点等做出重新安排。
1、财务组织架构、业务流程升级
按照专业化、标准化、流程化、集约化的标准来调整财务内部组织架构，将从事标准化工作的会计核算人员从成员单位中分离出来，并归属到友为财务共享服务中心，各地区(城市)公司、项目公司原则上不再设置会计核算人员，只应设立相关对接岗位(如：财务票据管理员等)，负责原始票据的合法性、合规性审核，并扫描上传辖内有关财务数据到后台，使得会计核算工作全部集中到后台，后台按专业岗位进行分工作业，一个会计人员可以处理几个单位或地区相同岗位的业务，实现由友为财务共享服务中心集中处理各地所有项目的基础性核算服务，有效控制成本与风险。
2、财务系统升级
在组织架构调整之后，为了适应“共享服务中心”管理模式，一般须对公司财务系统进行流程、功能、性能方面的升级改造。
对于现代企业中，财务系统平台的稳定性及功能能够满足业务运行要求是建设友为财务共享服务中心的必要条件之一，如系统功能、流程、性能满足不了业务运行要求，财务共享服务将无法有效运营。
3、影像扫描系统建设
组织架构和系统流程调整完成后，友为财务共享服务中心面临的另外一个矛盾就是集中办公的要求与原始凭证分散产生的矛盾，为此，影像扫描系统的建设是十分必要的。
影像扫描系统建成后，各地区、各项目产生的原始凭证可以扫描形成电子化文件，并传送至友为财务共享服务中心，解决了实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性问题。
通过此系统的应用，审批人可以在财务系统中直接点击影像链接查看相关凭证影像附件。
同时，节省了许多不必要的快递费及纸张的费用。
影像扫描系统的建设对友为财务共享服务中心业务处理规模效益形成了有力支撑，使房地产企业能在较低的成本和较小的风险下，扩充了业务处理能力，提高了运营效率。
4、业务信息系统接口
房地产企业中，以住宅业态为例，所用到的业务信息系统包括：售楼管理系统、租赁管理系统、物业管理系统、停车场管理系统、人力资源管理系统、房地产项目管理系统等。
这些系统中的收支业务都需要
与友为财务共享服务中心的财务管理系统做好对接工作，以实现业务处理的自动化。
四、房地产企业“友为财务共享服务中心”建设风险
1、人才流失风险
友为财务共享服务中心要求财务集中管理，打破了传统的分散式财务管理模式，实现财务会计与管理会计的分离。
建设初期要将财务管理职能独立出来，这会引发组织架构及各级财务职能重新定位和划分，往往需要从各地区(城市)公司、项目公司调动财务人员到后台做基础会计核算服务工作；对于老员工来说，会产生工作地点不便、工作性质较单一的感受，甚至因职务级别下降等问题，导致员工离职率提高。
2、业务流程变更风险
友为财务共享服务中心建设要求根据组织职能的变化进行业务流程变更并加强业务—财务一体化建设，提高业务—财务协同性。
流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。
企业前后台财务要共同参与业务规划和流程设置，以提高流程变更的合理性。
3、IT系统建设成本提高风险
友为财务共享服务中心通常都是借助IT系统(财务系统、影像系统等)来实现，系统实施建设、系统升级优化、系统一体化接口建设及系统维护等要求专业财务信息化人员专门负责管理，并保证系统硬件及网络设备满足系统稳定运行要求，相对应的IT系统建设成本会比原先提高不少。
五、结论
前、后台业务分离是房地产、基础设施投资企业的一种管理创新，是管理模式的创新、组织结构的创新和经营理念的创新。
这种全新的营运模式有利于房地产企业构建新型的业务组织体系，把自身的优势资源和管理能力集中在核心业务领域，以提升核心竞争能力。
想了解世界500强企业的财务共享案例吗推荐中化集团-江苏圣奥案例更多财务共享中心案列和方案可以联系友为软件索取，加微信公众号：ecaiwu 可以免费体验财务共享中心。